头条 | 向羽：外聘社工督导的作用到底有多大？

文/北京师范大学珠海分校 向羽

当我下决心写这篇短文的时候，已经准备好挨骂，我说的可能有偏颇的地方，但绝大部分都是事实。“外聘督导”这个说法和做法应该是我们自己的一大创举，在社会工作服务发达的国家和地区未必有。社会工作服务需要督导，这是保障专业服务的重要条件，当没有本土督导，机构自身也缺乏督导的时候，为了从形式上保证专业水平，至少让购买方和评估方觉得“专业服务是有督导跟进的”，这时我们便创造了“外聘督导”这个词。有资本的地方可以聘请港澳台的社工人士担任外聘督导，像我们这类资本缺乏的地区则退而求其次，开始寻求广州、深圳等社会工作先发地区的专业人士担任外聘督导。设置外聘督导这个角色的初衷在于引进发达地区的社会工作服务经验，促进本地专业服务水准的提升。

但外聘督导发挥了哪些作用？外聘督导的作用大吗？若问完这些问题，那些希望专门从事督导工作，到不同机构发挥“督导作用”的人可能要失望了。坦白说，我也曾是某些机构的“外聘督导”，若要问我有什么作用，究竟发挥了多大作用，我可能会感觉很惭愧。表面上的作用可能是有的，比如机构对外宣传或申请项目的时候可以说“我们聘请了XX担任督导”，或是在接受评估时向评估方“论证专业品质保障”时可以说事。但要说对一线社工的督导支持作用，我就不敢保证了。

外聘督导的作用大吗？首先要考虑的问题是督导者的资格，哪些人在担任外聘督导呢？我相信大部分从港澳台地区来支援大陆社工发展的社工同仁，承担督导角色的专业能力肯定是具备的，但实践效果可能会因为社会情境不同、督导自身素质高低而不同，大家心中自有判断。还有其他背景的外聘督导。机构的负责人，高校的老师，机构的高级管理者，自然默认他们具备督导他人的资格和能力吗？上过督导培训班，接受过督导培训，就自动获得督导他人的资格和能力吗？我对通过培训班的方式产生一批专门的督导是有看法的（当然这是自作多情，因为这并没什么用，也没什么影响），我曾上过某市的督导培训班的部分课程，我的体验是仅凭培训不会也不能让学员获得“督导能力”。架空的、抽离于现实具体情境的督导训练，并不能真正培养出督导人才。

参与了督导培训则自动变成督导，没有赶上趟的则只能做被督导对象，恕我直言这场督导培训的运动只是在社工中制造出了一个新的食利阶层而已。我并不是一个所谓的“建设性批评者”，只想瞎唠叨几句，对于如何培养本土督导人才也并没有高深的见解。本土督导如何产生？我想说不是通过培训制造出来的人，也不是凭着行政级别，特殊身份自动获得，而是扎扎实实从实践中累积出来，从一线实务中走出来，只有那些长期扎根一线服务，积累了大量的服务实践经验的一线社工才有可能成为督导者。我比较反对依据行政级别提升社工待遇，而主张将服务能力作为参考标准。要问一线社工的未来出路，作为丰富经验和服务能力象征的督导是最合适不过的。作为机构负责人，作为高校老师，作为机构高层管理者，我们拥有的机会已经足够多（相对一线的社工），给那些有志于扎根一线，勤奋实践的社工多留一个机会吧。

外聘督导的作用大吗？其次要考虑督导的运作机制。真正的督导应该属于机构内部行政管理体制的一部分，由专业实践经验极为丰富的同工担任。他们位于一线社工与高层管理者之间，扮演着承上启下的缓冲者角色。外聘督导的运作机制与前述的督导运作机制不同，他们并不属于服务机构中的一员。所谓外聘督导，无非两种聘用模式，要么由机构自己出资聘用，要么由行业协会替政府部门聘用，然后委派至不同机构的不同项目开展督导服务。后一种外聘模式的情况可能更糟糕，毕竟被督导的机构对于督导毫无约束力。在专业的运作机制下，外聘督导能够发挥的作用是极为有限的。

我们都知道，理想中的督导拥有行政、教育、支持三项功能。我们可以分别从这三项功能发挥的状况的角度来分析外聘督导的作用。第一，外聘督导的行政性功能发挥极为有限。督导的行政性功能大家应该很清楚，督导是机构管理体制的一环，上传下达，在一线社工与高级管理层、一线社工与服务对象之间扮演缓冲者角色；一方面指导社工执行机构政策，解释政策的权威，另一方面则是发现政策的优劣，促使管理层做出改善；一方面管理一线社工，另一方面则支持一线社工。但外聘督导能发挥这样的作用吗？外聘督导并非机构管理体制的一部分，既不了解机构具体的情境（例如机构特殊的制度，文化及发展的脉络等），就算了解，对机构管理层也没有实质性的影响。作为外聘督导遇到一线通过遭遇的行政困扰，很难发挥作用。“自己毕竟是外人，多一事不如少一事”，更何况有的外聘督导还是机构自己聘用的，怎么会给管理层“惹事”？

第二，外聘督导的教育性功能发挥有限。聘请外聘督导，主要看重其“专业经验和专业知识”，希望督导能够通过各种督导方式让一线社工的专业能力有提升，让服务项目运作的更为顺畅，但从实践效果来看，外聘督导在传授专业知识与经验方面的作用也有限。其一，从督导方式来说，由于外聘督导来访的时间有限，督导多以团体督导的方式进行，有时候甚至是用知识培训替代督导。其二，从督导的内容来说，很多督导内容以培训为主，讲一些社会工作的基本概念或理论，对具体实践指导意义不大，缺乏差异性和个体化指导。其三，从督导的时间上说，督导的时间很有限，外聘督导多是一个月来一次，期间还包括文书批阅，流程讲解，真正用于督导社工的时间很短；另外，外聘督导的过程在时间上往往是滞后的，即不能及时地给予同工指导和支持。理想状态之下，一线员工提出工作方案，如个案介入计划，督导及时给予回馈，员工在回馈的基础上做出修改，然后执行。但现实的状况是这样的，个案都已经做完了，督导才介入，批阅文书，提出修改意见，但工作已经完成了。我在评估中常常遇到的状况是，督导的意见很专业、中肯，但对一线员工的服务实践没有指导作用，因为督导往往是“事后督导”；而且一旦完成个案，一线员工也不会再去看督导的意见和建议是什么，对后续工作方式的改进也无所作用。在这样的情况，所谓督导不再是帮助员工提升专业能力、也不是帮助员工改善现有的服务，而仅仅是为了应付评估，让服务看起来专业的一个点缀。

第三，外聘督导的支持性功能。督导支持性功能的发挥有一些前提条件，例如一线社工与督导之间的信任关系，督导能够及时发现一线社工的工作压力和情绪困扰，或被及时告知有心理情绪支持的需求，而且督导能够及时给予回馈与处理。外聘督导可能在这些前提性条件方面是存在不足的。其一，外聘督导要么是外部委派而来，要么是机构自己聘请，一线社工往往视督导为“外人”或“机构领导的朋友”，这样怎么会放心倾述工作的压力与情绪？信任关系是在不断的日常互动中积累起来的，很难期待一月一次的例行督导会与一线员工建立起信任关系。同样，由于督导并不在机构内，不在身边，不在日常工作中，如何及时发现并回馈一线社工的心理情绪困扰呢？如何发挥支持性功能呢？

当然，外聘督导并非一无是处，如果说外聘督导全都是如此，那肯定会冤枉好人，但要说大家的作用很大，那肯定是在粉饰太平。我对督导发展的期待是，不要急着上马，慢慢从一线实务工作者中发掘，慢慢沉淀，逐步在机构内部建立起属于自己的督导队伍。这既能逐渐累积专业服务经验，也能给一线社工职业晋升的空间和机会。