中伦观点 | 企业传承的股权设计之道（二）
本文原刊载于《财富管理》杂志2015年7月刊
在本文《上篇》中，讲到在企业传承的筹划中，如何应对包括控股股东去世在内的各种变数，从而最大限度地减小股权继承可能给企业带来的冲击。控股股东在进行筹划时不能简单地把股权传承等同于其他资产（例如现金、房地产、字画古董等）的继承，不可单一地认为股权由自己的亲人继承就是唯一选择，而应选择和考虑多种筹划工具和多个备选方案，达到兼顾企业未来发展，权衡其他股东以及管理层的利益，衡量“高价套现”对于继承权益的家人来说是否是最佳选择。要达到这个目的，未雨绸缪策略之一就是允许在章程和股东协议中约定某种互购股权的触发机制。
在《上篇》案例中，如果一家有限责任（非上市）公司的控股股东（赵老）在其去世后， 根据章程或者股东协议的约定，第二大股东( 李总) 可以按照约定的估值方式从赵老的继承人处购买该等股权，但是对价金额不菲，在没有银行或第三方过桥贷款、私募基金援助的情况下，如何才能让李总以及其他股东获得购买赵老家族股权的巨额资金呢？这个方案在国内相对少用， 但是在发达国家和地区却比较普遍，这就是保险。
筹划工具之三：鲜为人知的融资杠杆——股东寿险
公司可通过支付少量费用为股东进行投保，如果该股东不幸身故，保险公司将支付高额保险金，那么公司作为保单受益人，就可以通过获得的保险金来回购辞世股东的股权，这既满足了股东继承人退出套现的要求，也缓解了公司现金流的问题。
这个方法的好处是，保险费统一由公司承担，在税务上还可能达到节税目的。但问题是， 公司获得的保险赔偿并不独立于公司的其他资产，也就是说公司的债权人如果要对公司作为债务人的还款义务进行司法强制执行，则该保险赔偿金可能会被冻结用于偿付公司债务，导致回购安排落空。
可以规避保险赔偿金偿债的方法是股东互为购买寿险。当一方死亡，另一方股东可将获得的保险金赔付收购辞世股东的股权。这个方法解决了公司为股东购险的问题，但是如果公司的重要股东超过三名，操作起来就比较复杂，需要专业人士的架构设计，以达到对所有股东均公平的目的。此外，作为受益人的股东，就获得的保险金赔付是否要缴纳个人所得税，在法律上尚存在不确定性。
股东互为购买寿险模式的另一个问题是， 年轻的股东要为年长股东支付的保险费，明显高于年长股东为其支付的保险费。
就上述问题，实践中可通过合同手段，比如保单先由股东个人购买，再由公司报销股东个人支付的保险费，将其视为公司给股东个人的贷款。该贷款在发生保险事件后（即被保险的股东死亡），保险公司支付保险金的时候由受益人归还公司。还可以考虑的其他变通做法，比如要求股东在收到保险金之后将该金额增资注入公司，而公司以获得的增资款来回购辞世股东的股权。
上述安排，一方面仰赖股东协议以及章程中的事先约定，为了避免将来股权估值争议， 更为稳妥的是在其中事先设置发生特殊情形下的转股或者回购价格评估机制；另一方面，则是充分考虑保险产品本身的可行性、公司未来现金流状况、不同方案的税负因素等。
需要特别关注的是，由于企业价值很可能随时间推移而显著增值，那么原先所购买的保险金额就可能需要追加。否则一旦发生保险事件，保险公司的赔付可能不足以支付已经增值的辞世股东的股权转让对价。同理对于保险公司的资质以及履约能力也应当加以关注。在协议中需要规定有关各方定期应当出具支付保险费的凭证。
需要提及的是，这样的安排大多适用于非上市公司。如果公司已经上市，公司市值和非上市公司相比有十几倍甚至几十倍的增长，购买保险单所需要的保险费不菲。此外，由于公司的股份具有流动性，股东可以通过公开市场买卖进行快速转让和换手，而且由于公司的治理已经按照上市公司的要求进行规范化，这种股权在特殊情况下的股东互购或者公司赎回，在一定程度上则不再适用。
筹划工具之四：为公司及投资人对冲风险——关键人保险
针对上市公司，股东的人寿保险虽然在很大程度上不再适用，但并不意味着上市公司的运营不再需要人寿保险产品的配置。对于在海外上市的中国企业来说，考虑到上市地的法律和司法环境，公司的董事和高管因为行使权力不慎导致公司损失，可能会被上市公司的小股东起诉要求赔偿，实践中为公司的董事和高管购买责任保险，可谓海外上市公司的标配。除此以外，还有一个很重要的人寿险产品便是“关键人保险”。
关键人保险（ 也称“ 要员保险”，Key Man Insurance），是指公司为其关键股东、雇员购买的人寿保险，这些人员往往对公司有至关重要的作用，他们的不测变故对公司来说是重大损失。所以，无论是上市还是非上市公司，只要有这样的关键性人物，就很有必要为其购买寿险，以此对冲其突发意外时对公司造成的巨大经济损失。虽然人的价值不可估量，但实践中，如果公司能够从保险公司获得一笔可观的经济补偿，就可以缓解损失，解决短时间的现金压力（包括银行的加速还款和催帐），聘请猎头高薪招募高级管理人员，而不至于面临业绩迅速下滑、管理混乱、资金链吃紧甚至破产的命运。在国外，有的银行在给企业贷款时，甚至要求公司必须购买关键人保险，以确保公司关键人士发生意外不会对公司造成致命一击。
假如公司能够为这样的关键人士购买要员保险，即使悲剧不可避免，公司由于能够获得来自保险公司的高额保险金，一方面可以更慷慨地给予逝者家人抚恤和补偿，不至于在舆论和道德上陷于被动，另一方面也有足够的资金高薪聘请其他明星基金经理，将业务上的损失尽可能降到最低。
国外“关键人保险”在投融资过程中已经屡见不鲜。国内一些活跃的国外投资者也开始要求中国的被投资企业必须购买“关键人保险” 作为投资的前提条件。早在2004 年，就有媒体披露，世界银行集团所属国际金融公司（IFC）在其投资的某些项目中，要求被投资公司为对于其管理、运营具有重要价值的关键人士配置“关键人保险”作为投融资的先决条件，以对冲由于创始股东或其他关键人士不测对公司造成的重大不利影响，从而间接降低投资人风险。
在购买关键人保险的时候，如何确定投保金额？需要考虑如下关键因素：需要替代该关键人士的费用是多少（包括聘请猎头的费用）？该关键人士带给公司的利润为多少？其死亡， 给公司带来损失的量化数值是多少？公司为该关键人士购买保险能承担多少费用？
从文首案例来看，公司倒是有必要为李总购买关键人保险——如果李总的变故可能对公司的业绩和未来产生重创。无论是公司的大股东赵老，还是公司的VC 投资人，都应该对这个问题特别重视。
上市公司的另一个矛盾和风险在于，公司的高层、核心管理人员因为实现财务自由而纷纷“提前退休”，对此，实务中也有应对的筹划工具。与以对冲公司风险为目的的关键人保险不同，对于上市公司来说，还可以充分运用保险杠杆产品，套用华尔街术语，就是“金手铐”，其安排中的一种即是把大 49 31440 49 15534 0 0 2643 0 0:00:11 0:00:05 0:00:06 2987人寿保单作为留住核心员工的福利。例如，公司为核心员工支付保费，如果员工继续为公司效力若干年，则大额保单可以赠与该员工。该大额保单一方面有高额的保险赔偿（当员工死亡时），另一方面还具有一定的现金价值，但是必须要在若干年之后才会由于逐年保费的支付和累积产生，这也在很大程度上“锁”住了员工。
筹划工具之五：巧用组合工具——私人信托公司安排
再回到本文开始的案例，虽然股东协议、回购安排、股东寿险以及关键人保险等工具可以让赵老和李总在发生变故之时有更多方案应对不测，但似乎并没有完全解决赵老思考的企业传承问题。假如赵老作为公司的控股股东，还没有想好是否在辞世之时就将公司的股权转让给其他股东还是让公司赎回以使其继承人获得现金套现，甚至赵老希望给儿子考验和观察的时间看其能否接班。在这种情况下，如何进行筹划比较合适？
中国企业海外上市时，不少控股股东在准备过程中，就其持有的拟上市公司股份设置了信托，但是对于背后的具体设置安排却少有披露。笔者在为客户提供相关法律服务时，企业家经常会询问， 把公司放在信托之下，是否意味着控制和管理权都转给了受托人，也就是信托公司手里？换言之，难道企业家为设立信托，要把对公司的控制、管理权都拱手交给信托公司？而实际上，信托公司愿意担任受托人管理资金、投资产品，但往往不愿作为信托的受托人来管理别人的公司。其中很大原因是，信托公司往往对公司的经营业务并不熟悉，在企业管理上也不专业，如果对企业行使管理和控制权，一旦发生误判，很可能引发争议、诉讼，甚至要对造成的损失承担赔偿责任。
这个矛盾其实在信托发达的英美法系国家和地区早有存在。因此针对家族企业，一方面为了更好地控制家族企业，另一方面也让商业信托公司更放心地来帮助管理家族企业信托。一种折衷的方案应运而生，即让企业家先在第三方信托公司的帮助下设立一个特殊目的信托（Purpose Trust），再通过该信托作为股东设立信托公司（称为私人信托公司，Private Trust Company），以信托公司作为另行设立的家族信托的受托人，对该家族信托项下的资产（包括家族企业）实施管理。而商业上的、第三方的信托公司则作为行政管理人帮助私人信托公司实施有关的管理和处置等决定。
在私人信托公司中，企业家可以指派家族成员以及自己信任的顾问作为董事，对于重要决定共同作出决策，而不是在传统信托模式下，由作为受托人的第三方信托公司来进行决策。外在的第三方信托公司，往往因为担心做错决定会承担法律责任而导致决策速度缓慢，无法适应现代商业社会快节奏要求。
再来回顾赵老的案例，赵老既担心一旦股权全部交给大儿子，其争强好胜、自负莽撞的个性可能冲撞管理层，甚至给公司和自己带来危害；与此同时，儿子如果因为离婚而痛失家产（包括赵老自己一手创建、辛苦打拼获得的公司资产），那么必然更为痛心疾首。商业上的传承课程可能会讲述传承需要时间和过渡的道理，也可能会提到方太集团茅理翔先生“带三年、帮三年、看三年”的理论和实践。但是对于如何处置股权的法律问题，却少有提及。如果老一代企业家在“带三年”的阶段就撒手人寰，继承人有数位，股权、管理权究竟如何分配？法律角度，这其实才是传承难点、矛盾焦点之所在。
上述信托安排也许能在一定程度上解决这个矛盾。除了有利于企业家维持对信托项下家族企业的有效控制之外，一个重要价值就是帮助家族企业实现传承方面的过渡。在私人信托公司中，董事会成员可以让接班候选人逐渐参与公司决策。如果经过数年考察，发现这个接班候选人不适合接班，那么企业家（作为家族信托的“保护人”）可以随时撤换董事，安置其他人。如果企业家先逝，可以在信托安排中针对如何委派企业管理者、领导者做出细致安排，包括通过家族大会、家族委员会最终选派合适的企业接班人，避免其先转股权或通过遗嘱对重要家族企业资产进行“一锤子”处置的被动和尴尬。
如前文所及，企业股权或股份一旦出手交给家族成员，从法律上而言，行为已经发生， 难以收回或逆转。已经起草并生效的遗嘱，如果来不及更改，即便违背了老先生临去世时的意愿，也会按照原有遗嘱内容和条款严格执行，在老先生辞世后断无更改余地。而这些遗嘱的短板，可以通过信托安排得以弥补。
另外，私人信托公司在很多情况下也可担负起家族办公室的角色。对此，笔者将在未来另外撰文阐述。
中国的数百万家民企正在或即将面临接班大考，处理不当不仅可能导致企业价值严重缩水，甚至会引发家族内斗，毁多年之苦心经营于一旦。文首案例作为需要进行传承安排的民企、家族企业的缩影，反映了企业、家庭内部的不同诉求或矛盾，盖人性使然，无可厚非，但多心杂念亦如同暗流涌动，可能演变为矛盾甚至日益激化。
面对生命无常和人性变幻，企业家和家族领袖的智慧便在于：知天命，尽人事。坦然面对无常和不测的同时，能够洞察各方诉求，在专业人士帮助下设计最为合适、公允和有效的筹划安排——无论是对企业和家族的治理进行梳理并作出前瞻性调整，使用保险工具和杠杆来应对不测风险，还是进行遗嘱和信托安排为企业未来接班进行铺垫准备。
若企业家能够最大限度地通过一系列包括家族宪法、公司治理制度、股东协议并配置金融以及信托工具，将变故和不测所带来的影响化解到最小，乃至创设一个能传承百年的家族企业，无论于国、于民、于投资人，还是于己、于家，均善莫大焉。