电厂｜对话Nreal徐驰：伟大的创新不是从改button大小出来的

记者 汤一涛

编辑 高宇雷

如果历数过去10年泡沫破灭的科技创业领域，那么VR/AR肯定可以入选。它曾野心勃勃想要取代手机成为下一个移动终端，但你身边甚至找不到一个真实用户。

最先让我们惊叹的是Google Glass，它很酷，但也没什么用。往后的Magic Leap、微软的Holo Lens，也都称不上是成熟的产品

AR行业诞生将近10年，依旧处在早期阶段。

中国AR创业公司Nreal所处的现在，正是移动互联网红利见顶、智能手机增长不再的年代。这家成立于2017年的公司最早进入的是海外市场，直到上个月才正式进军国内，并在当天突破了1200万元人民币销售额。

基本上所有AR从业者的一个判断：AR硬件会成为下一个终端，空间互联网会取代移动互联网。这个判断是否会成真还不好说，但Nreal的销量至少说明了一点——真的有消费者愿意为AR眼镜买单了。

这是这个行业此前从没发生过的事。

9月，电厂记者在Nreal的北京总部见到了创始人兼CEO徐驰，和他聊了聊Nreal的愿景、价值以及长期主义。

取代移动互联网

电厂：空间互联网成为下一代互联网，背后的逻辑是什么？

徐驰：其实制约空间互联网的一直是科技，而不是想象力。它受制于于带宽，受制于终端的另一个形态。

我们说带宽的话，其实就算移动互联网也有从早期的微信强调人和人的连接，到后面带宽更大了、长短视频就一下起来了的阶段。等到带宽更不是问题、终端又能呈现的时候，那么一定是一个空间化、3D化的互联网和真实生活的融合。

紧接着你会发现带宽和终端是相互促进的。原来的屏幕就是很小的单色屏幕，文本为主。紧接着我们的屏幕变得更高清了，追求的是图片、视频。你会发现随着这些东西的变革，终端也要相应地去改变。

我们想讲的就是，今天终端的问题就是它是一个二维的屏幕，它必须要升维了。那这块就需要一个非连续性的创新，把它带到下一个我们叫做3D化的互联网里面。

电厂：你觉得这个时间点会在什么时候到来？

徐驰：我觉得会是下一个15年。

电厂：新的硬件肯定带来新的交互方式，你对交互方式有什么思考？

徐驰：我们之前的所有交互都是二维的，这是我们第一次面临交互的升维。这个过渡不会那么直接，一定是有学习成本的。如何能给到用户一个相对直观且高效的交互，是非常关键的。

坦诚地讲，一个统一的交互范式今天并没有出现。但我们觉得它已经在拐点了，这个可能需要一些厂商一起快速把这个方向推到一个节点上。

电厂：这个方向是什么呢？

徐驰：我们自己作了一个判断，它一定是个远场交互和近场交互的结合。就是我如何与远处的东西交互，以及在我手可以触及的范围内，如何去交互。

这块就是回归到我们说生活本身。假设你在三维空间里面，我遇到近处的这个东西，我怎么跟他交互？我更多的会用手势去抓它，这是最简单直观的。而远处的话我可能用射线去指一下。当然当你需要追求高效的时候，你一定可以用键盘再一次接入到这个世界里面，去追求更高效的这个输入输出。

它还没有那么完善，但是我们相信，就这件事可能很快就会做到一个非常清晰的、统一的交付出来。

电厂：实现空间互联网肯定不可能一直埋头研发，到最后一下子就把这个产品呈现出来，中间必然有一个逐步迭代的过程。这个硬件的迭代逻辑是什么？

徐驰：产品的迭代必然是受限于基础的，然后在不同的阶段其实你要考虑要实现哪些功能。一个例子就是苹果一开始造出Apple I、Apple II的时候，在当时那个市场下，它就是比大型机更便宜。相当于是用更低的成本去实现大型机的一些功能。

今天我们面临同样一个问题，就是大家都有一个非常成熟的产品——手机。当我们想在这个终端下切入一个新的东西，它必须得有刚需。它一开始一定是一个工具属性的产品，先切进来。然后慢慢地朝着一个终端属性的产品去靠拢。

一个工具属性的产品就是它必须具有几个特别硬的这样的功能，而终端属性的代表着它必须得有足够的体量。这两者，很明显是前者先驱动一部分用户体量。有了体量，开发者自然而然会进来，开始螺旋上升的过程。

找一个真需求

电厂：你怎么辨别哪些是用户的真需求，哪些其实是用户不那么需要的东西？

徐驰：第一，我们一定要在技术段把它的边界推到最大，我们要创造一些在同一个时代具备代际差的产品体验。这个我们觉得在行业早期是非常容易做到的。

第二就是我们要自己要形成一些判断，就是什么样的体验会让用户买单。同时在这样一个前提下，我们推到市场，搜集用户的真实反馈，然后快速迭代。

我觉得Nreal做得最好的就是这两点——推动边界和快速迭代。所以你能看到，我们推出第一款产品Nreal X的时候，之所以让大家眼前一亮，就是因为对比头盔，我们做得很轻巧。同时在显示效果上，它是超过其它AR眼镜的，开始接近大家熟悉的消费类电子产品显示效果的范畴。这样的话就让它从“可玩”变到了“可用”，我觉得这是非常关键的。

另外，Nreal X在国外开卖之后，我们搜集到用户的反馈，发现用户其实希望它佩戴得更舒适。并且尤其是一部分C端的用户，在一开始的时候不需要一些传感器。那我能不能把这些传感器去掉，给到用户一个更便捷可用、更专注的体验？所以我们马上迭代出了Nreal Air这个产品，快速把它推向了市场。

其实我觉得中国公司今天在这个赛道上有一个巨大的优势，就是我比你跑得快。尤其是在行业早期，产品定义还没有那么明确的时候，所有小的创新都有可能对最终的产品体验产生非常大的变化。

电厂：那Nreal的用户会拿你们的产品来做什么？它的典型用户场景是什么？

徐驰：今天我们在海外，其实用户会真的把它当作一个随身携带的口袋巨幕。这是我们所有用户一下子就能想到的，就是我把它连到PC上、连到手机上、连到游戏机上，它就是我非常便携的一个巨幕投影。这件事的关键就是我的显示效果要特别好。它一定得是舒服的、护眼的，用户才会愿意长时间佩戴。

在这个基础上，我们还有AR空间，大家可以把一些网页、多屏呈现的东西用AR眼镜来实现。

进入国内市场之后，我们做了两件事。首先是确保它能兼容更多的设备，然后第二步就是如何在AR空间呈现更AR化的内容，给到用户更端到端的体验。所以我们发布了新的适配器，可以适配苹果的设备，以及HDMI接口的设备，同时我们还适配了车。

今天很遗憾的就是我们还不能做到每一个终端上的体验都是一致且完整的，因为不同的终端和不同的接口都有一些局限。但我们至少要保证，口袋巨幕的这样的体验是统一的。

第二个就是AR化的内容。这一次我们发布了跟爱奇艺合作的纯AR内容，在蔚来的车上也定制了很多AR内容，包括跟咪咕基于观赛的合作、跟快手基于短视频的合作等等。我们做了一些有意思的尝试，就是希望告诉大家，这是空间互联网的未来。

电厂：用户会在什么时候使用AR眼镜？因为就显示效果的话，肯定有显示效果更好的显示器。在家庭场景可能用户也会更倾向使用显示器。

徐驰：这个还真的不是。非常多的人会说，这是一个我可以躺着使用的产品。它可以投到天花板上去看电影、写代码。

我们可以给到大家的就是一个随时随地跟你走的巨幕。假设我在飞机上、在地铁上等等，这些场景都是可以去用的。

今天我们之所以还需要电视，就说明我们的屏幕使用的需求，手机和平板还不能完全解决掉，一定还有大的需求。我们解决的，就是一个大且能移动的问题。

电厂：如果它是一个移动的设备的话，那其实对续航是有挑战的。

徐驰：这也是我们为什么要做一些减法，确保它的时长是合适的。我知道终极的AR体验是怎样的，但我们还是觉得今天要给到用户的不是一个原型机，而是一个真的每天都愿意使用的、有刚需的设备。

电厂：就是在现在的场景下，做减法要比做加法重要得多。

徐驰：就你要做对嘛！因为把所有东西堆到里面是最容易的，这是工程师最容易做的事情。比如说定位，4个传感器一定比2个传感器的鲁棒性（Robustness，指系统的可靠性）更强，但是在工程师眼里，耗电等各个方面他不关心，他关心的是稳定性。但如果你是一个产品经理，你必须要做的事让你的算法在两个传感器里能够运行，同时还能兼顾手势、空间感知等其它方面。

所以就需要1号位的人，他在去定义产品的时候，不能光听做技术的人告诉你怎么做，你要进一步去push这个limit。你仔细想一想，其实在颠覆式的产品定义的行业里，大部分产品定义都是由一、两个人带动的，剩下的人都是跟着走。而当这一、两个颠覆式产品出来的时候，明显要比周围其他企业的产品体验好出一大截。

真的是他们的技术特别牛逼吗？其实不是。最早2007年的苹果，它每年的研发投入跟诺基亚、摩托罗拉相比不是一个数量级，是乔布斯真的用一种技术细节近乎偏执的方式，进一步去推动、告诉他的工程师，光是做成这样是不够的，我们应该再往前一步。

电厂：所以这个定义产品的人是你吗？

徐驰：那只能是我。所以我会发现一件有意思的事，就是国内缺少这种技术型的产品经理。回国之后明显感觉到一件事，就是产品经理特别多。

但我们经常听到的产品经理讲给我们的东西是什么呢？是我把这个 button做得稍微大一点，导致我的这个转化又提升了五个百分点。这个背后没有任何技术难度，你仅仅是在优化这个过程的交互的逻辑，并不涉及到底层的硬件或者技术上的一些硬的壁垒。

所以我们说这种其实偏体验型的产品经理，中国其实非常强，中国缺的是那个技术型产品经理，就我真的要去改变产品定义了。

电厂：这是所谓的“过去好摘的果子”。

徐驰：对。其实我们在做一件非常难的事。一旦你做错了，只能给后人证明，这条路不通。但同样我们说每一个伟大的创新都是从这样的地方出来的，伟大的创新不是从改button大小出来的。

另外一点，其实你会看到，某种程度上TikTok的创新是对Instagram、Facebook 的一个巨大的颠覆。你代表的是一整套新的App的逻辑，是对方短时间内很难去快速的赶超回来的。

我们也在追求的是这样的级别的一个颠覆，但这确实需要你对技术的边界非常非常了解。而这块以前我们是心甘情愿地交给美国的公司、日本的公司去干的。只不过现在我们在讲的是，我们凭什么要让他来引领呢？如果我们自己来引领的话，我们就必须得承担这部分的风险。

电厂：以Nreal发布的两款产品来说，这个产品定义是怎么完成的？你怎么知道，用户会不会真的买单？

徐驰：首先，我自己本身就是用户。然后一路走过来，我几乎看过市面上所有的供应链的技术方案。这样我其实有了一个自己的判断。

从第一天开始，我们的一个坚持就是，这个眼镜必须是一个足够轻量化的戴在头上的设备。我们做的设备并不是让你全天候佩戴，而是全天候携带，是你能在碎片化的时候插上就能用的一个东西。这是我们在第一个阶段技术有限的时候，定义出来的一个产品形态。

紧接着就是我们最核心的几个技术门槛，如何确保与竞争对手的一个代际差异。因为连线只是一个产品定义的创新，背后并没有太多技术。我们想说就是如何让我们的显示比别人好，我们在这个环节做了很多革新，就好像苹果手机是第一个把视网膜屏做出来的。

另外就是为什么我们的眼镜比别人好看？我们第二代的设备前面是平的，但光机是一个双曲面。如何兼顾好ID设计和光学设计的局限，都是一些边界上的探索。

电厂：发布会上提到Nreal也在和蔚来合作。在车这个场景下，Nreal的思考是什么，用户会拿AR眼镜在车里做什么？

徐驰：这是一个非常大胆的想法，这个故事我们可能会讲很多年。但首先我们说，Nreal在一开始的时候就有一个原则，就是在对外合作上，我们努力跟好学生一起学习。因为这是一个新的行业，我们要跟最大胆做产品体验创新的player一起去学。

我们可以很骄傲地讲，Nreal和蔚来在全球范围内的车上体验上，创造了一些别人之前没做到的事情。今天我们看到，除了汽车电气化以外，另外两个比较大的趋势就是驾驶自动化和智能座舱的空间化。驾驶自动化那一侧完全是由无人驾驶来引领的，另外一侧就是我如何在智能座舱这个体系内，把体验做得更好。

在这里其实就遇到一个问题，就是屏幕到底是用物理的屏幕把它越做越大，还是去用一些像眼镜这样的设备替代掉今天已有的物理屏幕。那我们认为其实车是一个相对来说密闭的空间，屏幕在它不打开的时候，其实是非常碍眼的。这也是为什么很多高档的这种车，它的屏幕是可以伸缩的。它希望在我不用的时候，是可以隐藏掉的。

但因为它是一个车规的产品，这样的一个屏幕带来的是巨大的一个成本。我们进而去想，有没有可能有替代的方案，又能达到巨幕般的投影体验，同时它还对车的空间不带来一个入侵式的一个影响？眼镜就是最好的一个点。

电厂：所以它具体的应用是什么？

徐驰：比如说3D的观影。我非常坦诚地讲，在里面看电影的效果，绝对不输一个IMAX影院。

电厂：我会稍微有点怀疑，在车里看电影，这个场景好像没有那么高频。

徐驰：我说一件有意思的事，这是我们从理想那听到的，我也被shock到。就是今天其实已经有三分之一的用户使用时长，是在车静止的时候，这是电车和油车非常不一样的一个点。

你会发现油车的问题是静止的时候，我也要把发动机打开，才有空调，才有一切的东西。所以很多人他其实不愿意开发动机，因为启动着还有噪音。但是电车的好处是第一，充电有很多时间，我的车就是不能移动。然后如果我车的音响效果足够好，我车足够舒服，好多人可能会开始慢慢的把更多的时间花在车上了。

一方面我们在移动的状态中，我们把体验可以优化的很好。另外一方面其实我们也在提升车作为一个你的第二空间的体验。就是家和办公之外的一个密闭的空间，它其实能够承载你本身越来越多的娱乐化的、办公的需求，或者说跟互联网连接的这样一个需求。

VR可能就是个游戏机

电厂：蔚来也在和另一家VR厂商NOLO合作，你们之间的使用场景有什么区别？

徐驰：首先大家的目标是一致的，就是空间化的交互是未来。只不过VR和AR，一个是追求更沉浸，一个是追求和现实更好的融合。

这是一个大的趋势，至于是AR还是VR我觉得其实反而没那么重要。只不过就我个人而言，我会觉得可能VR相对来说更不容易解决眩晕的问题。

电厂：这两年有一个趋势，就是VR设备在高速增长之后开始放缓，你觉得原因是什么？

徐驰：说白了，增长放缓一定是产品有问题了。

电厂：因为VR市场还远没有成熟。

徐驰：是的。首先AR和VR这两个赛道都是非常未来的赛道，虽然VR今天的增长放缓，但仍然要比手机和PC的增长要快，这仍然是一个在快速增长的终端赛道。

对比这一点的话，像Meta可能做了一个非常激进的决定，它一度认为通过补贴，可以达到一个快速破亿的拐点。但是它后来发现，也许这件事没那么快。那么当没那么快的时候，它就不太需要在前期用补贴来换市场份额，于是它就取消了补贴。说明大家都认识到这仍然不是一个速战速决的一个赛道。

我觉得这件事儿其实是一件好事，因为这样的话其实就给了更长的一个跑道，让更多的公司能通过创新，去推动这个行业的发展。

当然另外一点的话，我们确实也会讲，VR头盔它到底是一个客厅游戏机的体量还是一个手机的体量，还有待争论。

你要是今天问我，我会觉得VR可能就是一个客厅的游戏主机的体量。但是AR是一个更加能在碎片化的时间去使用的、跟真实生活融入更好的、类似于手机的产品。所以它的体量和前景我们更看好。

电厂：为什么你会觉得VR只能是一个游戏机呢？

徐驰：首先我们说VR今天还比较笨重，而且它是对你环境的一个全遮挡。当你把你的环境全遮挡的时候，你获得的是无限的沉浸感，但它也切断了你和真实世界的一切的连接。某种程度上需要你在一个相对安全的环境下才能去接受这样的设置。

你能想象你在飞机上或者在高铁上，你带着一个头盔吗？你的钱包可能被人拿走了。甚至别人有一个不小心转过来，身子一斜打到你了，你是毫无概念的。在这样的场合下，你会发现我如此全神贯注地跳到另外的一个世界里去，就必须要保证我是在一个安全的位置，比如说我客厅的沙发上，比如说卧室的床上。

所以你能看到，因为VR比较高的佩戴成本和持续的使用成本，导致它其实使用的频次和使用的环境会是受限的。

价格不重要

电厂：Nreal最近发布的两款产品都刷新了天猫平台XR品类的好几项纪录，你觉得为什么用户现在愿意买AR产品了？

徐驰：这件事其实有点超出我预期，因为之前好多人告诉我们，今年整个宏观经济都不好，大家虽然对新品有兴趣，但可能没有转化。但我们发现，一旦能给到大家的一个是超出预期的产品的时候，这个行业其实能快速地有一个转化。我觉得是回归到了商业本质，就是你打造出了一个好的产品，消费者会用脚来投票，去奖励这样的公司，然后形成一个正向的循环。

电厂：但你们在打造产品的时候，一定是知道它做对了什么，然后才能受到用户的欢迎。对Nreal的产品来说，我觉得可能一个就是它的价格，对比同类产品便宜很多。同时它在相对有限的场景下，做到了可以是真正被用户使用的产品。

徐驰：我今天说点不一样的，我还真心觉得价格没那么重要。今天反过来看，其实AR赛道之前没有任何体量，甚至没有人抱怨它好贵。这个赛道其实没有任何的讨论，前提就是产品还不够好。

电厂：就是当用户真的想买的时候，他才会介意价格。

徐驰：是的，这跟投资人的逻辑是一样的，有的投资人还没问价就走了，说明价格不是本质问题。当然永远有人会贪便宜，那是到了拼多多的阶段。就是说这东西这么便宜，便宜到哪怕是不好，我也想试试。但我觉得今天这个赛道远没到那个阶段，所以我觉得其实真的价格并没那么重要。

然后我想说的是，今天我们能做到这样一个价格，也是希望更多的用户在一开始愿意去尝鲜了解这个新的品类。这需要一些公司在前期大家一起致力于去教育这个市场。在市场在最早的时候一定要制定好的评判标准。

怕的就是好的产品和坏的产品放在一起，大家分辨不出来。

我们其实都经历过 VR 当年的失败，就是因为它的基础产品的体验是不及格的。然后用户其实对这个品类是有非常强的期待，但是他带上比如说Cardboard那种产品之后，迅速地就开始下头了。然后立刻这个赛道就可能会是一个长达三五年的一个瓶颈期，因为你已经过度消费了用户对这块的一个期待值。

我觉得在这一点上，Nreal不能说做得特别完美，但基本完成了用户对这个品类的一个期待。

电厂：这样一个价格，硬件销售上是盈利的吗？

徐驰：是的，而且随着规模的提升，它的毛利率还会进一步提高。其实这会对整个产业链是一个巨大的帮助。今天AR行业的体量，不要说跟手机比，对比运动相机、智能手表，都是一个非常非常小的市场。

这个行业供应链的特点是什么？就是当你体量上升一个量级的时候，各方面成本是完全不一样的。

电厂：所以供应链的不完善就要求Nreal自建供应链？

徐驰：没有办法，在任何一个行业的早期，你都需要把触手伸到更深度影响用户体验的一些环节去，其实成本的降低反而是副产品。比如说光学，我们发现市场上没有任何一个现成的现实方案是能达到我们的标准的，所以我们不得不自己做。

同样我们自己做的过程中，另外一个问题就是，能不能把成本进一步降下来？比如说用自动化的设备去掉人的成本，比如引入更规范的品控和检测标准，那么自然而然越成熟的产线做出来的东西效果一定是越好的。

品控这一块，我们首先经受住了海外市场的苛刻标准，比如说日韩运营商toC的标准。说实在话这个标准真的让我们掉了一层皮，但回过头来看也真的是很好的喝过，让我们形成了更强的竞争力。

电厂：你说的掉了一层皮，可以举个例子吗？

徐驰：我说一个非常有趣的点，当你我们在第一代产品的一个设计上，有一个工艺叫金属环。当时我们的考虑确实是欠妥的，导致在第一批出货的时候，良品率非常非常低。

电厂：这个金属环是做什么用的？

徐驰：这是包裹我们光机的一个材料，它其实非常柔软。因为我们又希望它是金属，又希望它薄，所以经常出现畸变和缝隙。toC的产品，其实各个地方的缝隙追求的就是非常非常小，但碰巧它又不是像手机一样是规则面，它其实是一个曲面，我们需要保证一个曲面在任何一个角度下都没有缝隙。

当时我们自己内部团队也是在一边出货，一边想办法去解决问题。然后当真真正正我们解决了之后，我们其实彻底地改了这个设计。

回头想起来就是这个是在量产过程中遇到的一个最大的挑战。而这个其实你没趟过这一遍，很可能当时你没办法知道这些东西。你看手机每一代其实都是连续20年的经验积累，才促造就了今天大家相关的一些经验。而AR眼镜其实还有非常多新的认知，我们有一些东西是完全可以借鉴手机的，但其实还有很多全新的问号，它其实需要在这过程中真的实践，需要大家走了这一步才能积累出来一些东西。

电厂：所以Nreal早期选择先进入海外市场，其实是走了验证产品这样一个步骤？

徐驰：其实我们最开始的时候并没有刻意选择海外优先还是国内优先，但我们对国内市场是慎重的。因为我们知道这是一个巨大的市场，你一定要确保你足够准备好了，再进军这个市场。

尤其说实话，我并没有看到会有特别强的竞争在的时候，那我觉得我要按照自己想要的一个节奏来。而且那个时候，我们确实会发现，海外的运营商在市场化和商业化的创新里，是最积极的。

举个例子，我们的第一个商业化是在韩国。因为韩国历来在通讯行业的商业化创新都是世界领先的，无论是2G、3G、4G还是宽带。而AR是他们认为在5G下最差异化的体验，所以我们当时在韩国，最早打通了和三星、LG手机的适配，同时我们有运营商的补贴。我们用这种方式最快地先把这个市场推到了韩国的消费级市场里。

其实没有当时对方那么密切的配合，我们也没法想象商业化的速度会这么快。他们当时帮我们包揽了市场的推广，把他们的渠道全面开放给我们。其实在那个阶段，以我们的体量和规模不足以支撑一个海外国际商业化的campaign。是这些合作伙伴让我们完成了商业化的从0到1.

有了这些经验以后，才能搜集到反馈，才能快速迭代我的产品、我的商业模式，才能让我知道，当我决定正式经营中国市场的时候，我还要做哪些事。

长期主义

电厂：你一开始为什么会选择AR这个赛道？

徐驰：我刚毕业第一份工作是在英伟达做芯片。当时我最大的感受就是离用户太远了。所以我当时想，如果有机会的话，下一份工作能不能离用户近一些？

然后当时我有一个判断是，GPU行业发展已经趋于饱和了，因为市场上其实就两个大玩家。我就想能不能找到一个发展更快的爆炸性增长的行业，就误打误撞去了Magic Leap。

电厂：当时是几几年？

徐驰：2015年。

电厂：没有考虑过手机行业吗？

徐驰：那个时候我就觉得手机我已经错过了。而且因为出国，我完美地错过了中国移动互联网的黄金十年。所以我去了Magic Leap之后，对我认知的一个提升就是，这是下一个替代手机的终端。

而且因为它是终端。这事一定是终端先行，然后才有内容生态。因为终端是硬件，一定是难的那个，所以我要更早地去做一些布局和积累。

当时我想的就是，伴随的5G的到来，2020年左右这个赛道可能会腾飞。以此倒推，你要有技术的积累，团队的搭建。所以如果你真的想做这事，可能16年就是最后的机会了。于是16年我就回国了。

电厂：AR行业相当长时间都没有发展起来，但你对这个时间是有预期的。

徐驰：对，这事很有趣。就是在过去10年，移动互联网在大家眼里成功都是一个6个月之内的事。就是迅速找到一个商业模式的创新，然后在6个月内就能结束战斗。

但我想讲的是，移动互联网之后的未来10年，可能更多的是要靠科技的创新。而事实上，真正有门槛的科技创新，它不是6个月的事，它是一个厚积薄发的过程。

坦诚讲，我们会很感激那个阶段的行业低谷，因为这样大家的心态反而更平和。如果像币圈一样，你一转眼就能快速套现、实现财富自由，你可能就没有办法继续保持有一个长期的理想目标了。

电厂：但中间会不会有某些时刻，你会对这件事产生怀疑？

徐驰：坦诚讲，公司成立五年多，其实没有任何一刻会觉得特别怀疑。这个过程中有非常多苦的日子，有非常多别人对你的不认可，但这些没有丝毫决定你要放弃这件事。因为在我眼里，这就是未来15年最大的增长方向，这就是下一代终端。

甚至我想得很简单，有没有Nreal这个赛道都会发生。我们所做的就是，有没有可能，这个行业会因为Nreal而有所不同。今天我们可以骄傲地讲，这个行业确实因为Nreal的存在有所不同了。这是对这个团队最大的鼓励。

回到我创业最终驱动我的点，我不是为了成功。我就是进入了AR这个坑，相信这是值得我这辈子去努力的一个方向。我仍然觉得结果不是最重要的，重要的是我非常享受这个过程。也正是因为我们对这个行业这么强的笃定，吸引了另外一波认可这种未来的人，大家一起在上面做创新。

电厂：但成功也很重要。

徐驰：那当然是了，因为只有你的成功才能吸引更多更好的人加入你的麾下。所以一定要有阶段性的目标和阶段性的实现。

所以在这件事上，我们为什么要坚持长期主义？一路走过来，我们可以选择更多的方式去做一些变现。中间很苦的时候，也看到很多人去做toB的项目。我觉得我们一直在坚持我们的初心。然后是这份初心让我们其实可能会比其他家更纯粹。而这些东西其实让我们和其他人形成了一些不一样的地方，最后体现在了我们的产品上，体现在我们团队的氛围上，体现了我们文化上。