郁亮为何欢送毛大庆？《联盟》告诉你互联网时代人才变革答案
在收到毛大庆离职的消息后，郁亮第一时间赶回北京，召开新闻发布会，媒体与大众看到的是他高调欢送毛大庆，但郁亮是以这样的形式勇敢地迎来全新的人才时代。这是万科的“外部合伙人”时代，也是我们每个人的“联盟”时代。
随着终身雇佣制的逝去，自由雇佣的弱点也很快显现出来，将员工看作自由人，无法建立创新所需的高度信任与合作关系。在这两种制度都不能推动社会进步的时候，联盟顺应时代的需求，孕育而生。
联盟将是一种全新的人才管理技术，LinkedIn创始人里德•霍夫曼在新书《联盟：互联网时代的人才变革》中，详细阐述了“联盟”成就硅谷的核心原因。
早在霍夫曼联合创立PayPal时就意识到了联盟的重要性，他们在组建团队以及合作过程中，用一套成熟的策略，为今后的长期合作，铺垫了深厚的基础。PayPal以15亿美元出售给eBay之后，“PayPal黑帮”的大佬们纷纷创立了自己的公司，虽然看似自立门户，但他们之间已经达成了交互投资、献策献力、推荐人才的联盟关系，以彼得•蒂尔为例，他就投资了埃隆•马斯克的特斯拉（Tesla）和霍夫曼的领英（LinkedIn）。
回过头来看，在郁亮高喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”之际，肖莉、毛大庆实际上是以出走的姿态做出了最好的回应。毛大庆与万科的联盟关系开启了第二个阶段，“外部合伙人”将是万科最稳定与最持久的人才资源。
一个公司，最大的资本是人。要创新、要转型、要发展，都得靠人。所以，彼得•蒂尔在创立PayPal之初，就召集了一群奇异人士，现在还以“PayPal黑帮”的名号享誉全球。
所以，小米在成立之初，雷军最主要的工作是找人。他逮住合适的人，面谈时间都长达10小时，对方不答应入伙，决不罢休。
所以，万科坚定不移：找到有知识、有创造力与有创业激情的人，才能实现万科的梦想。
对人才的渴求，是每个企业的根本夙愿。然而，在互联网时代，公司拼的不是你雇佣了多少人才，而是你联盟了多少人才。因为就算有100个人才在为你工作，肯定
还有1000个人才不在为你工作。因此，万科总裁郁亮才会明确提出“年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制”。
谷歌CEO施密特就曾发表言论：“你不是雇用员工为你工作，而是雇用他们为你思考。”一纸合同不能框住员工的奇思，一份薪水也不能保证人才的忠诚。
而联盟关系可以，在任期过程中建立的合作与信任，会在人才的任何一段职业生涯中得到回馈。将人才变为你的人脉，不仅他的智力成为你的外部资源，他的资源、他的人脉也将为你所用。
在地球上变化最快、最具竞争力的经济区域之一硅谷，这种人才联盟机制，正在改写历史。试图从硅谷找出建立长期关系的经验是很讽刺的。有效的人才管理术——例如联盟——才能经受住竞争的考验。万科坚定地走合伙人制度，正是顺应了当下的人才大潮流。
要与人才建立长期的联盟关系，需要公司为他的职业生涯进行任期规划，也就是实行任期制，任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。
“任期”一词来源于军事中的“服役期”（tour of duty），任期计划指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如员工会在整个职业生涯中承担许多不同项目或任务。
在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让
雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。这种方法能减轻公司和员工的压力，这同样是因为它
会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。
通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，公司可以更好地吸引和留住开创型员工。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优
于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让企业指出提高员工个人品牌价值的具体方式——不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。
例如，当里德•霍夫曼最初创建领英时，他向有才华的员工提供了一份明确的协议。如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，里德和领英就将帮助他们发展事业，以领英内部的另一段任期为优先形式。这种方法见效了：公司得了人心，获得了为帮助领英取得实际业绩而努力工作的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源。而这名员工通过提高技能与增长经验改变了他的职业生涯。
以联盟的方式来看待毛大庆的离职，你就能明白，他只是结束了职业生涯中的一个任期。
任期分为三类：
基础期
如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。在苹果、亚马逊和谷歌等堪称适应力典范的公司中，首席执行官的下属高管平均任期为10 年以上。
轮转期
这是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。简单来说是以“课程”形式雇用和培训入门级员工。例如，谷歌的人力运营（人力资源）部雇用的新毕业大学
生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位。这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合
性。
转变期
与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。初始转变期将持续2~5 年。在软件业，2~5 年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。
毛大庆2009年8月进入万科，2010年就在北京万科做出了一系列风生水起的动作，长阳项目更是轰动地产界，可以说万科的1000亿里面，北京万科贡献了100亿。毛大庆用近5年半的时间，完成了他职业生涯的转变期，进入下一段任期——自主创业。
从毛大庆离职事件中，我们可以看出万科出牌的智慧——在员工离职时巩固终身联盟关系。尽管这段雇佣关系可能结束了，但联盟将继续存在，不仅存在于主管与员工之间，也存在于员工和公司之间。正如毛大庆说：“我是万科的坚定合作伙伴。”
Linkedin创始人：雇主应和雇员建立联盟关系
LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼
腾讯科技讯（刘亚澜 程一祥）昨日，全球最大职业社交网站LinkedIn（领英）在北京举办了“ConnectIn:互联时代的人才变革”高峰活动。LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）、LinkedIn中国区总裁沈博阳、领英中国副总裁于志伟等分享了对于互联网时代人才变革的看法和讨论。
“在当下互联网的大环境下，雇员与雇主之间应该建立一种‘联盟’关系。”Hoffman在演讲表示，有越来越多的事实表明，在互联网环境下，人才流动的频率大大增加，一名员工终身效忠于一家企业的情况已经成为了历史。
在这样的背景下，Hoffman认为一种鼓励公司和个人相互投资，互惠共赢的联盟关系是当下职场人士成功的关键。“在联盟关系里，雇主和雇员都是平等的合作方，他们能够诚实地进行交流，共同拥有持续创新的动力和源源不断的智慧。”Hoffman表示，互联网环境下的公司必须明白，更多聪明的大脑并不在公司内部，而是在公司之外广阔的环境中。所以雇主应该主动支持雇员们建立自己的职业人脉，扩大他们的交际范围，这样公司才会有更强大的创造力和生命力。
Hoffman也承认，在当今职场环境下，员工跳槽的频率在持续增加，“硅谷是一个更加激烈的人才市场，每时每刻都有员工跳槽去到其他公司。”
如果公司与员工建立起了值得信赖的联盟关系，那么这些非终身雇佣的员工在离职后也能够继续成为公司的长期人脉，继续为公司创造价值。“在投资Facebook和Airbnb时，我从来没有在这些公司里做过，但是我通过自己的朋友认识了他们的创始人，这些人脉资源帮助我取得了投资的成功。”Hoffman回顾道。
之后，Hoffman与沈博阳一起探讨了关于人才变革的相关话题。Hoffman表示，当今软件在促进所有行业的转型和变革。在这样的变革下，企业更要建立自己的人力资源品牌，多维度地去帮助潜在雇员了解彼此。比如去看他们的简历，去看他们的博客，去领英上了解他们的动态，而不仅仅只靠传统的面试，这样才能更好地匹配到合适的人才。“而且雇主的品牌也有很大影响。硅谷的人才竞争非常激烈，往往只有员工在使命上与公司达成共鸣，企业才能让员工更好地参与其中。”
在互联网创业大潮下，有越来越多的优秀人才更愿意加入小型创新性公司，而不是传统的大公司了。面对这个问题，Hoffman认为首先这确实是一个事实，在硅谷也出现了同样的现象。“这就要求公司必须要充分展示自己的竞争优势，突出自己的文化使命，提供更加有竞争力的条件，例如薪资、晋升空间、学习资源等等”，Hoffman回答道，“领英最近收购了在线教育网站Lynda.com，就是希望做好个人培训，提升自己在人才争夺中的竞争力。”
在被问及如何应对员工的频繁跳槽时，Hoffman建议公司可以尝试给员工一些周期性的岗位调动，保持员工的新鲜感和创造力。“我们公司有一名员工就是这样，我们每两三年就让他负责一个不同的项目，如今他已经与我们一起工作十年了。”最后，Hoffman对职场很多新人建议到，在未来的人才竞争中，公司更加看中雇员的快速学习能力和协作能力，这都会成为优秀职场人士的必备品质。
中层管理将消失：数据共享让员工自己做决策
导语：美国《华尔街日报》网络版今天撰文称，随着数据分析技术逐渐向企业基层人员开放，加之相关服务的价格降低、速度加快，很多公司都在用这种技术取代中层管理人员。
以下为文章主要内容：
创业公司内部正在发生一些可能产生深远影响的变化，如果老牌巨头想要继续生存下去，可能也要被迫模仿这种模式：越来越多的企业开始缩减员工人数，甚至减少管理岗位，并用“数据”取而代之。
“每次有人让我给他增加人手时，其实很多答案都可以直接从数据中获取，然后直接交给决策者。”在线二手服装店thredUP CEO詹姆斯·雷因哈特(James Reinhart)说，“我认为这大约可以节省四五个数据分析人员。”
Looker是一家云计算服务提供商，专门将海量企业数据转换成数据控制中心，供企业内部的所有员工查看。该公司CEO弗兰克·比安(Frank Bien)表示，其他创业公司也发现了类似的问题。Looker竞争对手RJMetrics也持有同样的观点：得益于管理结构的彻底转变，创业公司比以前更加灵活了——这种新型管理结构将决策推向了组织外围，让那些真正从事日常工作的员工来做决定。
这种扁平化的层级结构之所以成为可能，是因为一线员工得以获得以前难以接触到的大量数据。在传统企业结构中，通常只有级别更高的管理人员才能查看。
比安表示，以前的企业受困于“数据救济队”——管理层掌握所有数据，但基层员工却必须排队领取制作决策所需的数据。短短几年前，数据库的价格还非常昂贵，“商业智能”软件的成本也高达数百万美元，可能需要数月才能安装完毕。所以，这类服务未能广泛普及完全在情理之中。但这种情况已经改变。
Chubbies是一家服装创业公司，他们通过瞄准大学生群体实现了快速发展。该公司就借助数据的力量充分放权给普通员工。Chubbies甚至没有单独的CEO，而是任命了4名联席CEO，每个CEO负责一项业务职能，并将这种模式向下推广到公司的所有层级。
“我们所有员工都可以获得相同的数据。”Chubbies联席CEO汤姆·蒙哥马利(Tom Montgomery)说，“如果你没有传统的CEO和最终决策者，那就必须相信所有人都能根据其掌握的数据制定正确决策。建立信任可能需要一段时间，可一旦信任建立了，便可大幅加快决策速度。”
以前，如果要在电子商务公司内调用大量数据，需要首先询问数据科学家，还需要编程人员的协助。要从数据库中查阅信息需要一段时间，如果你遗漏了重要的数据列，或者还有进一步的问题需要询问，耗费的时间可能长达数小时，甚至数天。
但现在，云计算服务已经大幅简化了这一流程，使得公司的所有员工都可以查看和分析整个数据库的内容，例如，根据客户所在的地区和购买记录分析其生命周期，销售人员也可以在计算广告的投资回报率时更加周全地考虑更多问题。
举个例子：以前，首先由营销经理来确定是否应当规划某项活动，然后由营销助理负责为客户设计相关活动。但现在，Chubbies联席CEO蒙哥马利表示，他唯一的一名活动规划员就可以使用各种信息中心来了解Facebook点赞数、Instagram贴图数和各项活动带来的具体销量，因为这些数据都已经完成了编码，可以随时查看。因此，所有的活动决策都交给这位活动规划员来制定，包括是否需要举行进一步的活动，以及举行的时间。如果有人质疑此人的决策，他完全可以用数据为自己辩护。
数据访问权和分析权的下放并不意味着数据科学家的价值降低，很多数据在推送到信息中心之前需要进行清理和验证。即使通过算法来完成，也需要设立专职人员，以便深入解读这些信息的来源和含义。
事实上，企业将数据作为一项竞争优势来对待并非最新趋势。从IBM到惠普，再到Tableau、Qlik、GoodData和Birst等市场新秀，目前约有数十家专门从事企业智能软件开发的企业。但对于过去5年成立的创业公司来说，关键在于，现在已经能够以低廉的价格快速存储和分析海量数据。亚马逊的Redshift“数据仓储”服务就是这一趋势的典型代表。虽然成立仅两年，但Redshift却已经成为亚马逊有史以来增速最快的服务。
比安表示，这一趋势的关键其实并非“大数据”，只是以更快的速度为普通员工提供了更多可用数据。现在，所有员工都拥有了可以监测目标进程的工具，所以很多创业公司不再需要设立专门的中层管理人员来搜集信息和制定决策。而企业高管也不再需要借助中层管理人员来了解员工的表现，因为数据的透明性和明确性已经可以取代人类完成这一工作。
尽管并不意味着中层管理将彻底消失，但这的确是一场革命。很多公司的中层甚至高层管理人员都在兼做“球员和教练”，既直接从事业务，也会指导其他人开展业务。(书聿)