黄光裕之妻杜鹃：有一件事，只有国美和马云能做成

来源：中国企业家

在错过电商风口之后，国美推出新零售战略，决定追赶新一波风口。代夫执政的杜鹃能带领国美实现蜕变吗？

　　“我从来没想过自己是舵手或掌门人。”

　　在北京鹏润大厦18层的一间会议室里，面对《中国企业家》记者，杜鹃断然否认了外界对于她在国美集团所担任角色的想象，虽然就在不久之前（12月19日），她刚刚以女主人的身份组织了一场庆祝国美创立30周年的盛大庆典，并公布了这家中国家电零售业巨头雄心勃勃的新战略。

　　这次30周年庆是杜鹃近6年来为数不多在公众场合的高调亮相。她全程背稿，毫无即兴发挥，眼睛不时瞄向提词器，声音略微有些颤抖。显然，被成百上千双眼睛注视的舞台中央并非杜鹃的舒适领域，不过，她必须克服紧张情绪，迎着打来的强光坚持站在那里，不仅因为她责无旁贷——丈夫黄光裕身陷囹圄，国美这个重担只能落在她肩上；也由于那本身就是转型的一部分——在如今这个时代，如果不能滔滔不绝的脱稿演讲三个小时以上，你简直不能说自己是个互联网企业家。

　　“我不想做企业家，千万别说我想做企业家，别给我定成企业家，”杜鹃用非常强烈的语气表明她的兴趣并非经营企业，“太累了。你必须要付出200%、甚至是超出你承受范围的努力。”

　　她留着短发，装扮简单，从2012年初《中国企业家》对她进行专访到现在，她一直保持这个发型，因为短发好打理——她的时间不能浪费在美发这种小事上。

　　“家庭有成、事业有成”，这是杜鹃的理想，早在2012年接受专访（详情点击此处阅读本刊2012年第8期封面报道《杜鹃救美》）时，她就表达过这一点。现在她依然如此，但现实让她不得不把重心放在事业上，家庭则难以兼顾。给孩子们做做饭，带她们滑滑雪，普通家庭唾手可得的幸福，在她成了难以完成的奢望。

　　要实现自己的理想，杜鹃至少还得等个三四年——即使考虑到减刑的因素，黄光裕也得到2020年左右才能出狱。

　　在狱中的黄光裕仍然掌控着国美。“大方向由黄总来定，”杜鹃给自己的定位一如丈夫入狱前，“我是辅助支撑他的方向和战略落地执行。”

　　“黄光裕还是我们的老大，”前国美员工赵凡（化名）表示，“他实际的掌控力还是非常强的。”

　　据说黄光裕可以通过短信、电话等方式和外界联系，甚至有传说黄光裕曾在狱中开视频会议，对高管大批特批，但杜鹃一概否认。她每月会去探视黄光裕一次，时间为半个小时，除此之外，黄光裕对国美事务的指示只能通过批阅文件来实现。

　　赵凡透露，黄光裕管得很细，只要送进去的文件，大事小事都会批示，哪怕域名管理这种非常琐碎的事务，只需要注册、续费而已，黄光裕也会作出指示。

　　不光批示，黄光裕还有一个习惯：对员工完成一个项目后送进来的报告，他会像教师阅卷那样打分。“他比较严格，一般六七十分就已经很好了，特别好也就得八十来分，”赵凡说，“有一些方案，他觉得特别差，就直接打回去，不打分了。”

　　不知黄光裕有没有给妻子打过分。尽管不停从狱中发出指示，但市场情况瞬息万变，而黄光裕恰恰被隔绝在市场之外，正如杜鹃所言，光靠写信很难掌握决策必须的海量信息。黄光裕必须放手信任妻子。

　　杜鹃辅助黄光裕管理国美，早在入狱之前。2002年，杜鹃出任国美电器执行董事，那时候两人的分工就已经形成：黄光裕负责把握战略方向，杜鹃负责具体实施。在投融资和海外业务上，黄光裕非常依赖财务出身、英文很好的杜鹃。前国美高管胡刚在接受媒体采访时表示：“相比黄光裕的两个妹妹，杜鹃的个人能力要强很多。她很善于跟人打交道，包括一般文员级的员工，她都会主动打招呼。”

　　在黄光裕入狱之后，杜鹃勤奋而谨慎的行使丈夫赋予的代理权。“我们没有‘一言堂’这种机制，”杜鹃对《中国企业家》表示，尽管公司大部分决定是她做的，但她的管理风格非常灵活，只要员工建议对公司有利，她都会采纳；而她做出的决策一旦被市场证明有误差，杜鹃也会马上作出调整。保持盈利是杜鹃治理国美的核心，在她的主持下，国美未曾像老对手苏宁那样烧钱向互联网转型，从而连续15个季度盈利，虽然也因此受到外界“保守”的质疑。

　　不过，谨慎并不意味着孱弱。

　　赵凡印象中的杜鹃“总体上是个很有分寸的人，比较随和，管理起来有个度，手不会伸得太长，毕竟董事长（黄光裕）还要回来”，但他表示，杜鹃也有非常严厉的时候。这一点得到了国美高层的证实，“雷厉风行，”国美控股集团智能家居/家电制造板块总裁李俊涛这样形容杜鹃，“非常有魄力。”

　　这种魄力在李俊涛自己身上得到了验证。作为和黄光裕一起打天下的老臣子，李俊涛在杜鹃主政期间几度起落。2012年，李俊涛出任国美高级副总裁，得到重用，但没过多久就被“发配”去管配件，后来又调回来继续委以重任，2015年，李俊涛被派去负责国美在线，由于业绩不够亮眼，2016年又被调离，负责智能家居板块业务。

　　一位要求匿名的国美高管向《中国企业家》表示，在黄光裕入狱之后，杜鹃对于国美的掌控并非一蹴而就，而是经历了一个过程。黄光裕对杜鹃的信任也是随着后者能力的展现而逐步加深。

　　杜鹃接手国美，乃是受任于败军之际，奉命于危难之间。当时国美经历了“陈晓之变”，杜鹃成功度过了这次危机，确保了国美仍然姓黄。在她的恩威并施之下，曾经倒向陈晓的管理层重新稳定了下来。

　　前述匿名高管认为，对李俊涛等黄光裕老臣的调配自如，充分说明了杜鹃对国美的掌控力，而这一点对国美发展至关重要，“杜鹃最大的成绩，就是运用高超的手腕，理顺了国美内部的关系，保证了国美的平稳发展。”

　　赵凡则证实，国美高管内部经常轮岗，但这几年来管理团队非常稳定，很少有高管离职。

　　外界评论黄光裕的风格，往往会想到“狼性”“强势”这样的词，但在杜鹃看来，黄光裕的短处恰恰是不太强势。“有的时候他是觉得尽量能够听一下大家的意见，给他们一个缓冲区间，让他们试一下，撞了南墙再回来。”

　　杜鹃的风格和丈夫正相反，擅长以柔克刚，“我可能会比较柔，但是我会说得会让他觉得不要撞南墙了。撞了南墙公司也不好，你也不好，为什么要做这种事？”

　　最能体现杜鹃风格的，是国美在线五年五易CEO，但除了一位从外边招聘的人员之外，被撤换的高管都没有一走了之。走马换将的原因，杜鹃直白地指出，就是“业务发展速度慢，没有达到预期目标。没做好就是没做好”，但她给老臣子留了足够的余地，“把高管从国美在线调离，其实是一个良性的激励，与其让他们在这个岗位上压力山大，不如人尽其才，把他们放到一个更适合的位置，反而能实现更大的价值。”

　　除了摆平老臣，杜鹃刚刚接手国美时还面临黄氏家族内部的挑战。当时黄光裕的两个妹妹黄秀虹和黄燕虹都有问鼎国美之意，但两人在应对陈晓逼宫时有过措置不当的败笔，执政国美并不能服众。

　　时至今日，黄氏家族中，黄燕虹已从董事会出局。黄秀虹目前担任国美电器非执行董事、鹏润控股集团董事长，她和杜鹃都是女性企业家组织“木兰汇”成员，但两人关系比较微妙，鲜少碰面。

　　有一次公开活动，两姑嫂都到了。在黄秀虹的名牌头衔问题上，发生了小小的争执：黄秀虹的公关要求写她在国美集团的职务，而杜鹃方面的公关则要求写“鹏润控股集团董事长”，最终黄秀虹方面做出了妥协。

　　国美员工逐渐适应了黄光裕缺位，由杜鹃主掌大局的局面。“头两年还盼望黄总出狱后像大救星一样拯救国美，这两年很多人就没有这个想法了，”赵凡说，“现在一年盈利20多亿，日子跟（最低谷）完全不一样了。”

　　虽然声称不想做企业家，但可以断定，杜鹃绝对希望国美完成互联网转型。

　　早在2012年接受《中国企业家》专访时，杜鹃曾经表示，把电商做起来，是自己主政国美期间最重要的使命之一。杜鹃说，这也是黄光裕有朝一日归来之际，自己能给他的最好礼物。

　　时隔四年后，杜鹃再次接受本刊专访，说法有些变化：“现在有新的东西了，我不能光送他电商。”

　　如今杜鹃要送给黄光裕的归来礼物，是一个“6+1”的“新零售”大礼包。

　　对于国美的“新零售”概念，杜鹃是这样阐述的：“以‘6+1’为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体。其中，‘6’是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王，这6张王牌在逻辑上是层层递进的关系，最后形成完整的生态闭环；‘1’是指线上线下融合为用户提供首屈一指的服务。”

　　听上去有点费解，是吧？

　　与其听国美说了什么，不如看看国美做了什么。

　　抛开令人眼花缭乱的概念包装，国美围绕打造新零售做了三件事。

　　第一是在组织架构上进行了调整。

　　在此次发布会上，国美控股集团目前已有的线下零售、互联网生态、智能家居、智能手机、金融投资、房地产六大产业板块首次对外正式亮相。其中互联网生态引人注目。

　　国美集团将旗下国美在线、国美海外购、国美管家等公司进行了整合，成立了国美互联网生态（分享）科技公司。国美电器CFO方巍同时兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在于将原有国美各自分散的业务整合在一起，形成一个“强链接”体系，最终让国美打造一个“社交+商务+分享”的生态圈。

　　第二是推出了“国美Plus”。

　　这是一款类似于微店的APP，杜鹃和方巍“社交+商务+分享”的生态圈梦想主要就靠这款APP来承载。除了可以直接开店外，这个APP增加了圈子、IM群聊等社交功能。按照国美的设想，希望通过社交的方式形成以国美Plus为主流的线上入口端，以门店作为线下入口，实现线上线下全渠道闭环。

　　第三个实质性动作是推出国美自己的手机产品。

　　国美智能手机总裁沙翔透露，国美将在2017年第一季度发布自有品牌手机。他表示，国美手机将主打信息安全，配备指纹、虹膜双识别，在软件上将采用Android与自有TEE双系统。“国美手机目前已经与国内最大的自主芯片的提供商紫光集团达成了战略合作，在互联网，智能家居、移动支付方面都有全方位的合作”。

　　通过这三个实质性举措，可以看出，国美的野心，是通过一款超级APP+手机抢占线上入口，利用本身的供应链优势，融合线上与线下，将社交、电商、卖场和直销融为一炉，也就是说，国美想成为腾讯+阿里巴巴+沃尔玛+安利。

　　这个目标不可谓不宏大。

　　“线上、线下融合，我觉得现在可能做成的，一个是阿里，因为它跟苏宁合作，如果线上、线下可以打通的话，一定很有优势，”杜鹃表示，“另外一个就是国美。”

　　杜鹃的底气，首先来自于线下，确切地说，来自于供应链。

　　国美重塑供应链始自6年前，“我们专门邀请全球知名的咨询公司帮我们深度梳理了沃尔玛的供应链，”国美总裁王俊洲在接受媒体采访时表示，“看能不能照虎画猫。”

　　通过供应链改造，国美不同毛利率产品的分配结构比竞争对手大为优化，库存周转速度比竞争对手快了三到五天。同时，国美改变了与供应商的合作模式，完全转化为直营方式，此前部分由供应商主导的价格，逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式，差异化商品占比提升迅速。

　　2009年底，国美的差异化商品只占5%，到2016年底，已经达到47%。独家和高品质的商品，让国美既能够做到低价，又能获得高毛利。2012年~2014年，国美的毛利率均超过了18%，2015年为17.8%，2016年前三季度为16%。而老对手苏宁的毛利率同期则一路下滑，2015年跌到14.61%。

　　从2013年开始，国美开始推进全渠道战略，打穿线上线下，统一采购、物流、售后、客服，同时支持线上线下，“以前我们是线上有一个班底，线下有一个班底，采购、物流都是分体的，后来就开始变成后台统一。”方巍介绍，“前台变成双界面，但是后台的商品是一样的。”

　　2014年开始，国美将全渠道战略延伸为全零售战略，在整合好后台的基础上，致力于界面端平台的场景交互。2015年，随着电器卖场的需求下降，国美的战略又升级为“全渠道、新场景、强链接”，把网咖、电竞、影院引入国美卖场，起到引流的作用，经过场景化改造的门店，同店增长都达到了10%。方巍表示，目前国美1800家门店，改造完成的有120家，2017年要改造500家店。

　　杜鹃将国美与阿里相提并论的底气，还来自于大数据。

　　杜鹃在30周年庆演讲中表示，国美未来要转型为数据型公司，看来还真不是一时心血来潮，而是长期探索后的总结判断。国美品牌创新中洞察消费者个性化需求的大数据工厂，就是基于国美不断升级的IT系统对海量消费数据的分析。

　　在2015年中的一次演讲中，王俊洲讲了两个故事：

　　“1、苹果iPhone 6上市，国美把此前在国美全渠道购买过iPhone 5和iPhone 4的客户全部找出来。上市第一天国美通过定向信息接受了8万个订单，这在以前是难以想象的。

　　“2、2015年3月份，在推广夏普60_大屏幕电视时，我们把过往在国美全渠道购买过500升冰箱的客户全部筛选出来，因为购买500升冰箱的人群大概都是住房面积在130平方以上的家庭，这类用户同样有大屏幕电视的消费需求。根据对消费人群的精准分析，我们把商品的推广信息进行定向发送，同时把35岁以上使用iPhone 6这部分有购买能力的客户挑出来，一天就售出几万台60_的夏普电视。”

　　当然，这只是大数据的一些基础应用，方巍表示，国美现在还是一个供应链驱动的零售企业，转变成科技驱动的企业，是未来的方向。

　　迄今为止，国美宏伟战略目前还看不到足够的成绩，虽然在杜鹃和方巍口中前景无限，然而从批评者的角度看，说是空中楼阁似乎也不是毫无道理。

　　一位不愿透露姓名的互联网观察者表示，对于互联网企业来说，最昂贵的资源不是钱或人，而是时间。

　　国美就像是睡美人，一觉沉睡了四五年，错过了移动互联网的红利期，醒来之后抛出的，基本是一些包装在时髦概念中的过时创意，比如国美Plus这个将社交、电商和直销捆绑在一起的超级APP，阿里巴巴做不好社交，腾讯做不好电商，国美凭什么认定自己能通吃一切呢？更何况如今APP的打开率跌到谷底，国美Plus要想成功，难度绝对在very hard和impossible之间。

　　杜鹃和方巍都承认，国美向互联网转的速度慢了。杜鹃坦言，自己在2011、2012年时没有将方向想得很清楚。和老对手苏宁以及很多热衷于互联网转型的传统企业相比，国美对待互联网的态度一直保守而谨慎。但正因为慢，国美也没有盲目烧钱，“当时互联网泡沫很（严重），都是在烧钱、烧规模，但一定要烧出个结果才行，如果烧不出个结果，那还是要比较慎重。”

　　杜鹃觉得，和四年前相比，现在才是国美进行互联网转型的最佳时机，天时地利人和都有了。

　　一方面是宏观政策吹来了东风，2016年11月，国务院发布《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》，从调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合三个方面明确了实体零售企业创新转型的9项主要任务，定调实体零售转型。

　　另一方面市场也出现了变化，“用户也都冷静下来，对互联网、线上线下的认知改变了”，杜鹃表示，国美的人才储备、组织系统都已经准备好了，国美互联网公司的员工人数已经达到了3000多人。

　　同时，还有一个重要原因是，“盈利能够支撑我们转型”，不久前国美公布了前三季度财报，国美电器同期增长15%，从2013年开始迄今连续15季度保持业绩盈利且增长，成为国内唯一盈利的家电连锁零售商。

　　不过，现实并非杜鹃所说的那样美妙。对于国美的宏伟计划，外界似乎并不感冒，这家曾经造就了中国首富的企业，如今市值只有200亿港元左右，股价长期在0.9~1港元之间徘徊。12月19日三十周年庆当天，国美电器股价非但没有上涨，反而下跌超过2%，可见至少港股市场对国美的未来并不看好。

　　兼任国美CFO的方巍表示，国美电器的市值显然是被低估了，“海外投资人既看战略又看模型，我觉得他们对国美的利润模型没有算过来。”

　　而国美引以为豪的盈利能力，据2016年第三季度财报显示，出现了断崖式下跌，同比减少了70%。方巍的解释是，很多店在进行闭店改造，这对国美的利润影响很大，“北上广深这些主力店，基本上占到整个大盘子的30%到40%，这些主力店闭店3个月，影响是很大的。”

　　线下国美几乎已经做到了极致，成长空间难以拓展。苏宁2016年前三季度毛利率14.49%，国美为16%，相差并不大。2016年前三季度财报显示，国美同店营收下降了8%~9%。“新零售6+1战略”的推出，既是公司既定战略的延伸升级，在一定程度上，也可以说是因应市场压力的产物。

　　不过，国美并不缺钱，目前公司账上趴着130亿现金，据方巍透露，2016年底国美又募集了两轮共90亿元资金，资金储备至少在200亿左右。

　　但用于国美Plus和“新零售”的资金究竟会有多少，杜鹃和方巍都不肯透露。杜鹃表示，和以往一样，国美不会烧钱，最重要的还是把产品做好，“如果你的产品不好，一味烧钱，一旦不再烧，产品就会塌了。”

　　看来，对新战略的推进，杜鹃还是会采取固有的风格，以务实为上。一旦发现此路不通，她就会迅速割肉止损，调转方向。对于一直执行利润为先战略的国美来说，这样做并没有错，正如方巍所言，“国美这几年都走得很脚踏实地的，虽然经历了很多事情。但是我觉得踏踏实实往前走，才会立于不败之地。否则的话，永远都追风。”

　　万物有得必有失，“国美确实错过了电商时代，”方巍说，“但是，新零售的线上线下融合时代来了，后互联网时代来了，这个国美赶上了。”

　　会赶上吗？

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