互联网人干制造业，没有这样的思维一定被淘汰
我很怕没有反驳，那就挂了。
——何小鹏
小鹏汽车董事长、UC创始人
何小鹏在混沌大学授课
来源：混沌大学 （微信号：dfscx2014)
小鹏汽车董事长、UC创始人
不同维度的互联网公司，与大规模互联网公司的结合，如何实现乘法效应的融合效果？
一个互联网人转型到传统汽车制造业，需要转换哪些思维？
今天，我将结合自己的经历，跟大家分享下我在互联网融合上的一些小故事。
UC、高德地图、优酷土豆
怎样与阿里融合？
2014年，UC被阿里巴巴以大概40亿美，换股加上现金，进行了整体的融合。后来，阿里巴巴又收购了高德地图，并跟我们UC开始融合。再往后，阿里巴巴收购了优酷土豆，我们也经历了。
这三家公司都是4000人左右的规模，他们与阿里巴巴的融合，是一个10×10，达到100的融合，怎么做到的？
当时，阿里巴巴大概有差不多接近4万人，UC有接近4000人，年收入二十多亿，全球月活跃用户量接近3亿。
所以，这在当时，是一个非常大的并购，也是开心的。怎么做到的？有三点：
第一，信任创始人
在最开始，阿里基本不怎么管UC，这在融合体系里非常重要，要信任创始人。
我记得当时老马才来了UC一次，当年的CEO陆兆禧也来了一次，就是合并的那一天，再以后，就再也没有来过。
当时有点迷惑，是不重视我们吗？
后来马老师跟逍遥子都跟我说过同样一段话：
因为信任你们，所以我们不去，也不关注你们具体战略是怎么制定的，只关注中间的大的milestone。
也就是说，如果是两家不同业务公司的融合，你却要尝试去管理他，给他制定战略，这是非常可笑的。两边的创始人之间要有一个非常强的交心，因为信任所以放权。
所以，在整个融合过程中，阿里非常相信UC的创始人，并且自认为是移动互联网领域的小学生，我相信你，你自己来走。
而且，在整个的组织体系上，并没有做变化。
第二，向阿里学习定战略
UC在过去做了四次战略转型，每一次都是被迫的，但是阿里的做法完全不一样。
阿里在过去起码做过15次主动战略调整，怎么做到的？每一年，他们都有一次务虚的会议，换个角度去思考战略问题，而不是战役和战术的问题。
我们呢？年底的会议，大多都在干一件事情：总结去年、展望明年，考虑团队、考虑预算、考虑业务的分解、考虑明年的业务规划，但有多少人会想：
我们的企业将来会被什么样的取代？
我们的业务将来还能做多少年？
我们现在的业务能不能成为将来的壁垒？
为什么有一家公司能够从另外一条线把我们击败？
我们是不是要换一个角度去想这些问题？
第三，重视商业化
阿里巴巴有一个总裁班，每月开一次，大概有20多个总裁，我最强烈的感受是什么呢？
我们原来在互联网做产品的时候，开会经常讲什么？讲产品、讲体验、讲执行、讲竞争，但是在总裁班，他们更多考虑的是：
我为什么能够引领这个市场？我如何在商业跟体验上达到平衡？
大家想一下，为什么有些公司天天讲用户互联网体验，他最后就是没有把钱赚回来？
有两个原因：
整个产品的设计会不会考虑商业化的设计？
效率足不足够高？
但我当时呢？更多的是考虑产品的用户体验，而不是产品的商业体验。
为什么UC能从当时一年20多亿收入做到现在差不多100亿的收入，就是因为，我当时感觉完完全全看到了另外一家公司，他们的做法不同，他们的sense不同，这是一个很大的变化。
所以，好的创业者一定要有商人的调调和商人的味道，如果没有商业的气息，想把一家创业的公司做得非常大和好，是非常困难的。
高德地图当时做到了地图软件领域的第二（第一是百度地图），而且是处在业务的转型期，到底是从软件+互联网+020，还是纯地图，不确定。
当时，俞永福做了很多的事情，有4个要点，可以跟大家分享下：
第一，创始人跟创始人之间要有换位思考，互相信任。
这里面有三块创始人，俞永福跟我（UC创始人），成从武（高德创始人），陆兆禧和老马（阿里巴巴的创始人），如果没有换位的思考，没有互相的交心，是根本做不动的。
第二，一定要做战略的取舍和组织的取舍。
做减法一定会有伤害。当时，我们把O2O的组织给干掉了，有阵痛，但不代表是坏事，可能还是好事情，但不要把规模放得太大。
第三，一定要做一场战役。
去磨合一些人，去发现一些人，最后来做一些人的提升和一些人的淘汰。
第四、战役之后，要去做到老人跟新人的融合，老业务跟新业务的交替的融合。
这样大概做了两年的时间，高德地图从当时只有1/3左右的日活能够超过百度，到今天，与其互相竞争，是一件非常不容易的事情。
当时优酷跟土豆的期望是什么？收入提高、成本下降、竞争壁垒提高，但后来，这三点并没有完全做到，而且流转的时间过长。
我认为，如果有两家公司的业务是相近的融合，要实现整合而治而不是划江而治，非常困难。
而且，如果两个创始人互相不认同，最好的方式就是主创始人应该尽快把另外一边创始人用一种方式把它剥离开来。
比如58同城+赶集，姚劲波就很聪明，投资杨浩涌，让他做别的事情。再比如，当我离开阿里重新创业的时候，逍遥子也对我给赞成票，他们也会来用很多的方式，把我投出来。
我觉得这是一个非常聪明的方法。
互联网×互联网公司的融合，最核心的就是三句话：
一颗心、一张图、一场仗。
记住，如果你在一家公司做founder，你应该让所有人有一张大图，所有的团队，包括头部团队，腰部团队，是一颗心，一起去打仗。但是在融合的时候，顺序应该是这样的：先是一颗心，然后再画一张大图，然后再打一场仗。
一颗心
创始人能不能融合？创始团队能不能融合？是公司融合时，主要思考的点。
一张图
公司的战略、组织、文化是不是类似？大家是不是有一个共同认准的一张大图？
你要去分析两家公司的文化体系味道是不是一样的。
比如我们过去的文化体系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化体系是追求质量，这是两种完全不一样的文化。
有效率的质量跟有质量的效率就是两种思维模式。
这两种思维模式有可能是你的头部已经觉得OK了，你的腰部跟你的屁股这两个力量的融合需要好多年的时间，就会出现有大量的摩擦。
一场仗
真正的融合，如果没有一个战役去打，去磨合工作方法、术语、流程，让大家更有信心，基本上这个融合是很难成功的。
最后，我要强调的是，互联网中大型公司的融合，难度会远远超过你最开始认为的。
一般来说，我们认为要一年的，可能要花三年，两年的可能要花三到四年。
互联网+制造业
这些思维逻辑，你一定要懂得
再来说一下互联网+制造行业的融合。
过去几年，我一度认为互联网的人去做制造是极度不靠谱的事情，99.9%会挂掉。
因为在过去的时间里，我投资以及我在UC，以及我在阿里巴巴做过的很多小型的制造事情，我认为全部都失败了。
但现在，我还是要做互联网制造，为什么？
因为我有一个强烈的感受，互联网在将来就是一个传统行业。如果不跟不同的行业进行融合，包括金融、制造、教育、医疗，你是没有价值的。
也就是说，今天我们这一群认为有互联网思维的人，如果不尝试去跟现在的衣食住行、吃喝玩乐等这些行业进行充分的融合，基本上再过十到二十年，我们就会被淘汰。
那么，我进到制造行业后，有哪些新感觉？
互联网领域太简单了，难度相差不是十倍，而是一百倍，为什么？有6个要点：
举个例子，我们做了一个展车，从设计一直到最后的呈现，你会发现，设计的很漂亮，展示车一般的漂亮，做出一个试制车，再一般的漂亮。这是为什么？
开发设计人员会说，因为风阻，这个地方的设计要改变一点；工程人员说，因为成本，这个地方也要改变；供应链人员说，为了满足效率，换了一家 54 37007 54 20093 0 0 3876 0 0:00:09 0:00:05 0:00:04 3876应商，所以有这样的改变……
也就是说，在互联网领域，从你的设计到demo，到release，绝对是越来越好的，而在制造行业，这根本做不到。
我记得，雷总（小米创始人雷军）在我想出来重新创业的时候，他跟我提了五个字，让我的印象极其深刻，就是平衡的艺术。
互联网的思维强调极致和体验，但在制造行业的新思维是，要追求平衡，要在平衡的里面把体验跟极致做好，要有艺术地思考，去把组织、供应链、以及整个制造流程给融合起来，这点非常重要。
老罗的锤子手机，第一代，我觉得做得很棒，但是卖得很不好，为什么？
就是平衡的问题没有处理好。
在互联网领域，快速迭代的价值非常大，基本上是一个月迭代一次，三个月可以换一个方向，六个月可以调一个战略，因为很简单。
但在硬件领域，迭代是完全不一样的。
举个例子，比如车的外形不好看了，要把它废掉，再开一个模。首先，可能要花几个亿的成本；其次，请等待12个月，重新开模；再次，供应链重新配置，又要等十几个月……
我记得跟雷总有一次聊天，他跟我说，你要考虑好你两年后的事情，因为你一旦考虑错了，首先，金钱的损失非常大；其次，以后没有人敢跟你合作了，因为所有人跟你的配合都是期望未来。
所以，我想说的是，制造产业的迭代是应该稳健型迭代。
你可以用仿真体系加快，你可以用软模体系加快，你可以用3D打印把部分地方加快，但是不可能把所有的周期流程都推掉。
我到了一个新的行业，会跟他们经常说，要有梦想，要去尝试颠覆现在，但在制造业，当你还是小学生的时候，要颠覆另外一个巨人是非常困难的，不懂的地方要多学，甚至要多抄。
汽车制造非常复杂，所以就导致了大量的模块化运作。
整个汽车行业没有小公司，特斯拉现在几万人，小鹏汽车现在700人，到后年，预计8000人的规模，所以，老大得是超级产品经理。
小米在最开始做得特别棒，到中间出现一些小的问题，到现在又能够重新做得很棒，非常重要的一点就是，雷总成为了一个超级产品经理。
也就是说，任何公司的跨界融合，老大们一定要冲到一线去做超级产品经理，因为你每天都会碰到新问题，学习新知识，如果你自己不懂所有的环节，想要穿插起来，你是做不到的。
而且，做这样的融合超级产品经理一定是非常辛苦的人，也一定是非常喜欢学习的人。
我有一个很怕的事情，就是我说了一个问题，他们不敢反驳就做了，那就挂了。
你一定要设计一个体制，就是我说的可能是错的，他们要敢反驳。反驳之后我可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把这样的文化体系做好。
互联网领域出现规模化之后，你会发现，边际成本会越来越低，因为后面的开发越来越简单，品牌越来越强，收入会越来越高，但是制造领域不一样，你一定要追求效率。
我最怕的公司就是扭毛巾的公司，什么叫做扭毛巾？就是扭供应链的毛巾和扭员工的毛巾。
比如，很多人跟我说，他的企业怎么赚钱？明年我把成本降低两个点，然后我的利润就出来了，这就会出现一些新的问题。
所以，一定要注重效率，要用少量的钱，用很高的效率，形成很高的产出，这跟我们互联网在做大之后的逻辑是不同的。
举个例子，小米手机每一年的运营收入甚至比他卖一台手机赚的钱还要多，这意味着什么呢？
就是说，如何把销售导向变成销售+运营导向，如何从产品公司到服务公司，从服务公司到运营公司，这是互联网跟制造思维一个新的融合。
十年、二十年后，互联网会跟英语、开车一样，成为一个非常基础的东西。所以，我们必须要有跨界的思维。
要尊重行业，去思考它的整个生命周期与逻辑体系，在体系内，我们的融合才有可能。
（完）
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