日本首富孙正义秘密武器：不会用数据那就走人！为什么我如此重视客户量？
本文整理自东方出版社的三木先生的最新著作《孙正义的超强数据化工作法》。
一、孙正义发明的“数据化工作法”是软银和我创业的成功秘诀
各位朋友好，我是三木雄信。我25岁加入软银集团，当时被分配到社长办公室，跟着孙正义社长参与了许多公司项目。例如：在微软合资企业开创了专营二手车信息服务的“车要点”（现“carview”）项目。与美国纳斯达克市场合作开设了日本纳斯达克证券交易所。收购日本债券信用银行（现“青空银行”）。开通了ADSL业务——“Yahoo!BB”。这些项目让我学会了孙正义社长的“数据化工作方法”。
后来，在我离开软银集团自立门户之后，作为“解决问题的专家”仍然有很多企业和项目前来找我。另外，以外部董事的身份，我还数次帮助不同的企业针对他们自身难以解决的问题提出解决方案并加以解决。例如，有一家从事网络广告的公司在采取了我建议的“数据化工作法”之后，不仅成功摆脱了赤字，股价也猛涨到过去的10倍。
现在我正全身心地经营自己的英语一年速成培训机构“TORAIZ”。我们奉行的宗旨是：一年内保证能够流利地说英语，而且提供与以往英语培训机构不同的新服务。可也因此同软银集团一样，接连不断地出现了很多前所未有的问题。不过，这些问题也都通过数据化快速地得到了解决。结果，于2015年春天，业务开通一年之后便迅速实现了盈余，并在东京、千叶、大阪一共开设了6所分店。并拟定了今后开店的计划，企业规模也在急剧扩大。另外，在我们公司基本实现了零加班。
随着TORAIZ业务的不断扩大，员工的工作量也在不断增加。但由于每位员工都能高效地开展工作，因此我对公司的生产效率有着高度的自信。这全都是“数据化工作法”的功劳。
我还有幸受邀参与过国家和政府项目。例如，曾一度引起社会骚动的养老金记录不全问题爆发之际，我就受邀参加到当时社会保障局组建的工作委员会中，专门负责处理退休金登记疏漏这一重大社会问题。当时需要确认编号的材料堆积多达500万件，但在我运用数据化工作法之后，一年的工作效率就翻了3倍。
二、“数据化工作方法”的巨大威力
首先通过数据把控现状，其次对现状进行分析，寻找问题所在及其根本原因，有针对性地拿出解决方案并实施。之后再次用数据对结果进行把控和分析。以此循环式流程快速运转，高效迅速地解决问题，这就是孙正义的“数据化工作法”。
孙正义的“数据化工作法”不同于日本常见的自上而下强加于人的“被动式数据化方式”，而是一种由下而上，以下推动上的“主动式数据化方式”。也就是说，将数据变身为武器，基层员工可以通过下情上达的方式说服高层，以达成自己所想。
我经历的软银大型项目，无论其中哪一个，在日本几乎都是史无前例的全新挑战。因为都是从零开始，没有哪一个进展顺利过。公司里总是硝烟四起，问题接二连三，还都闻所未闻。而最后，解决这些问题的关键可以说都在于“数据”。
当然我也得到了这一工作方法的彻底培训。而且，由于我在社长办公室这样一个距离社长最近的地方工作，毋庸置疑，接收到的指令也都具有高难度。刚开始要达到这些要求非常辛苦，但随着对“数据化工作法”日渐熟悉，很多事情以惊人的速度得到解决，我自己也在亲身体验自己解决问题的速度日渐加快
“数据化”就是这么个强有力的解决问题的工具。
在我逐渐熟练掌握“数据化工作法”之后，不仅孙正义社长，公司里很多人都来找我帮助解决问题。在他们看来，似乎只要交给我就总会有办法解决。听起来好像很厉害，但实际上也就是个万金油外带收拾烂摊子。
所有项目中最不容易的当数Yahoo!BB。业务一开始便收到了大量申请，但另一方面ADSL的开通工程大幅延迟，客服中心接连不断地接到投诉和咨询的电话。孙正义社长得知这个消息后，和以往一样对我说“你去解决”。于是我便成了客服中心的主管，负责所有问题的处理。具体过程我会在本书中做详细介绍，而其中发挥了最大作用的自然是“数据化工作法”。
平息了如此混乱的局面之后，也使我更加确信数据化的巨大威力。
三、孙正义：“不会用数据说话那就走人！”
“用数据来思考一切。”
“思考前做数据统计，讨论前也要做数据统计。”
“不会用数据说话那就走人！”
“这个数据有问题。百分比的分子和分母分别代表什么？”
这或许多少会让人觉得有些厌烦，对数据不敏感的人恐怕就更是如此。而我有段时间几乎每天都被上司用数据如此狂轰滥炸。这位上司就是软银集团的社长孙正义。
尽管大家能够理解必须进行数据化，但对于具体如何将其应用于自身工作以及业务上还没有头绪，这些苦恼和疑惑我听过很多。也有人质疑：公司已经有大量数据，为了制作这些资料，员工都在拼命工作。可即便如此，销售额和利润完全没有提高。数据化何止是没用，简直就是在浪费时间啊！
的确，我也承认存在这样的现实。很多企业重复着没有意义的数据化工作，从而陷入“数据梗阻”、生产效率低下以及员工士气消沉的困境。特别是那些业绩不好的企业，这一倾向尤为明显。但是，这些都是误用数据化导致的。
所谓数据化终究只是达成目标的工具而已。为了数据化而数据化完全没有意义。数据化误用的蔓延说到底是经营管理者的责任。但遗憾的是在日本能够正确并熟练使用数据的管理者实在太少了。话虽如此，但是基层员工只是一味抱怨高层无能，实际上并不能解决眼前的问题。
四、孙正义的“数据工作法”非常简单
孙正义社长灌输给我的数据化工作法，在我处理无数问题的过程中不断得到完善。我想把这一工作法告诉更多的人。我希望商务人士能够快速解决所面临的问题，并摆脱“数据梗阻”，从而重新焕发活力。这就是我写这本书的初衷。
第1章介绍数据化的功能以及数据化工作法的基本情况。有些内容可能是老生常谈，但是我经常被问到“将什么进行数据化”这一问题，我在这里把这个问题说清楚。第2章详细介绍数据分析法。这里将介绍“七种工具”，只要能够熟练掌握，就可以处理工作中的绝大部分问题，同时介绍一些简便的工具，如Excel的数据分析法等。第3章针对使用数据化却未能解决问题的原因，以及持续“误用数据化”而容易陷入的误区进行说明。第4章介绍与数据相关的各种各样的规律和理论。你的身边应该也有擅长数据的人，那是因为这些人多多少少了解在商务上有用的规律和理论。第5章集本书之大成，以软银集团的“三维经营模式”作为学习案例。人们容易将软银集团的快速发展归功于孙正义聪明的头脑和灵敏的商业嗅觉，但实际上无论哪项战略性举措背后都有确凿的数据支撑。因此在这一章中，将以软银集团的经营模式为例，来解开至今为止介绍的数据分析法以及数据的相关规律是如何应用到实际中去的这一谜题。
这些数据化以及数据分析的方法皆可通过Excel表格轻松实现。一元回归分析法、多元回归分析法、帕累托图分析法……一听到这些，你可能会想“必须要掌握高级的制表方法才行”，但其实并不需要。只要按照这本书中写的去做，你就会惊奇地发现原来这么简单就可以做到。当然，也不需要学习统计学的专业知识和复杂的数学理论。对数学盲效果更加显著！即便如此，可能还是会有很多人认为自己并不擅长数学。应该还有很多人只要一听到“数据定量”“数据积累”“数据压力”等带有“数据”的词，联想到的就都是些负能量的词汇，因为那些都是被人强加于身的数据。
孙正义社长独有的数据化工作法的基本准则就是“为解决眼前问题，要自己主动去收集处理数据。为了完成自己想做的事，实现自己定下的目标，我们需要收集最有用的数据。在熟练掌握并从容运用这些数据的同时，逐步跨越眼前的障碍，实现最终的目标。
无论怎样的难题，只要体验一次那种游戏闯关成功的成就感，就会切实地感受到数据这个工具是多么得力的帮手。迄今为止，越是那些对数据敬而远之的数据盲，越能感受到它的效果。而且，肯定会觉得数据越用越有趣。届时，您的工作肯定会结出超越以往的成果。
孙正义：为什么我如此重视客户量？
来源：东方出版社书籍《孙正义的超强数据化工作法》
17年前，在孙正义创办Yahoo！BB（宽带服务提供商）的时候，就已经开始运用数据作为管理和运营公司的强有力工具了，并且还创造总结了一套数据化工作法，将数据真正现金化。本文重点提到了“五个数据”和“三维经营模式”，教你如何把数据利用好。
孙正义和软银集团的经营基本上离不开以下五个数据：
• 客户数量
• 客户单价
• 客户停留期
• 客户获取成本
• 客户维系成本
公司的长期营业额用“客户数量×客户单价×客户停留期”这个公式计算，从中减去成本就是利润，所以营业利润可以用如下公式来表示：
（客户数量×客户单价×客户停留期）-（客户获取成本+ 客户维系成本）
虽然看上去很简单，但实际上这正是商业活动中最重要的公式。如果销售额和利润的增长不尽如人意，那多半是因为没有控制好5个数据中的某一个。
如果能将“客户数量”“客户单价”“客户停留期”最大化，“客户获取成本”“客户维系成本”最小化，那么就能将公司的利润最大化。
软银集团为实现利润最大化，在经营公司的同时，也不断地对这五个数据进行调整。孙正义将这种经营方法命名为软银集团的“三维经营模式”。
其发展阶段大致划分如下：
第一阶段：增加客户数量
第二阶段：提高客户单价
第三阶段：降低客户获取成本和客户维系成本
第四阶段：延长客户停留期
现在软银已成长为总市值10兆日元（1.36兆 人民币）的企业，精细的体系化早已非当日可比，但其基本的想法和战略至今仍未改变。
也正因此，对于现在那些在这5个数据指标上存在问题的企业和行业都能从这个数据化的案例中得到启发。
① 增加“客户数量”，一举成为行业第一
忽视客户单价与成本，将精力首先集中到客户量最大化一点上，出现亏损也没关系。在事业的成长期， 即使花费再大的成本，也要扩大客户量，一举成为业内第一。
这正是孙正义的冲刺法。创建Yahoo!BB的时候也使用的这个方法。而且是以超乎寻常的客户量为目标的。
“订100 万台调制解调器（俗称“猫”）吧！”我们简直不敢相信自己的耳朵。在软银集团进入ADSL领域之前，已经有少数公司在做ADSL（非对称数字用户环路，一种新的数据传输方式）业务。
但无论哪一家的客户数量都在几万人左右。订购100万台意味着足足多了两个“0”。
为什么要如此追求客户数量呢？
首要的原因是客户量越多就越能降低产品和服务的单价。订购100 万台调制解调器也是因为这个原因。
现有的ADSL运营商一年顶多订购大约一万台调制解调器，如果订购100万台的话，调制解调器的单价便会大幅下降。所以，Yahoo!BB能够以当时难以想象的低价向客户们提供服务。
客户们每月仅需缴纳2830日元，其中还包含调制解调器的租赁费用。当时ADSL 业务的平均价格是每月6000日元左右。Yahoo!BB以更加便宜的价格，为客户提供同样的服务，因此具有了压倒性的竞争优势。
从开始受理服务申请以后不到3个月，就收到了超过100万份申请书。就这样，软银集团在极短的时间内就登上了ADSL 业务中客户数量第一的宝座。
在当今时代，若是没有压倒性的客户数量，就无法在竞争中取得胜利。这种现象在流量为王的互联网时代尤为显著。
追求客户量的第二个理由是，成为具有压倒性优势的第1名后，公司在市场竞争中便会保持不可动摇的地位。
为便于理解，在此以网络拍卖为例进行分析。
在委托人最多的网站上，竞买人大量聚集。竞买人越多，委托人也越多，形成一个良性循环。
这样人、物品和资金都集中于人数最多的网站，不再向外分散，该网站便可以借此确立其行业第一的地位。这是一种被称为“网络外部性”的现象，该现象表现为“享受同样资产和服务的人数越多，从该资产或服务中获得的便利也就越多”。
一举成为业内客户数量第一名之后，网络外部性便会发挥作用，客户量会进一步增加，形成良性循环。这其实也表明了“只有成为第一才能生存下去”的道理。
孙正义很了解这一残酷的事实，所以他执着地追求着客户数量。
在刚开始做Yahoo!BB 项目的时候，孙正义的一位部下还没有理解占据客户数量第一的位置意味着什么，因此当时向孙正义提出了这样的建议：“一下子在全国范围内开展规模达100 万件的业务是鲁莽的，先在东京市内开展局部业务，然后再一边确认质量和运营是否存在问题一边逐渐扩大范围吧。”
他刚说完，孙正义就生气了，当场驳回了他的意见。
当时那位部下目瞪口呆无法理解，他认为他的提案是非常理性的想法，然而在孙正义看来，如果这样不慌不忙地展开业务，在这个竞争激烈的时代里是无法生存下去的。事实证明，孙正义的判断是正确的。
既然要做，就做到“提起ADSL 就想到Yahoo!BB”的程度，取得使其他公司放弃进入市场的压倒性优势，这就是孙正义的作战方针。
② “宣讲营销”提高知名度，吸引潜在客户
“我知道应该增加客户数量，但软银是如何做到这一点的呢?”要说明这一点，需要认识到“客户”有三种：
1. 潜在客户（了解产品，但未使用过）
2. 试用客户（免费试用过）
3. 正式客户（付款使用产品）
购买产品或服务的客户大部分都经历了1 → 2 → 3 三个阶段。
想要获取商业利益，就要获得“正式客户”，为了实现这个目标，增加“潜在客户”是必不可少的。那么，应该如何增加潜在客户数量呢？
方法便是提高认知度。
孙正义的做法是举办大规模的记者招待会和新品发布会，通过报纸和电视新闻进行报道。用所谓的“宣传”手段通过大众媒体进行广泛传播。
软银集团的必胜绝技就是向各个阶层的人群传播商品或者服务的相关信息，提高其认知度。
然而，只是举办记者招待会也不一定会被媒体报道。因此，为了提高报道价值，孙正义常常准备有冲击性的数据和材料。而且，大部分报道都是在业务开始前的三个月内发布。
Yahoo!BB也是按照这个套路来举行记者会，而且还通过公布ADSL的连接费用提高报道价值。
备齐了这些材料就不愁成不了新闻。记者招待会后，报纸和电视都对Yahoo!BB进行了报道，而且不是刊登在报纸角落的寥寥几笔，而是大段的详细描写。
像这样在业务的初期阶段就迅速提高民众认知度，增加潜在客户，一举跨越“鸿沟”的做法，就是孙正义的必胜绝招。
这种做法被称为“渗透战略”，即在业务开展初期，致力于以低价手段获取市场份额的战略。它的前提是客户数量增加，每单位成本自然下降。考虑获取成本则是之后的事情。
与软银集团的策略完全相反的是“高价战略”。该战略的做法是向喜欢新鲜事物的人们售卖高价商品，从中获利。想在利基市场中生存下去，这种战略也是一个不错的选择。
孙正义采取了一举跨越“鸿沟”的战略，软银集团因此受益，以其他公司无法比拟的速度取得了飞速成长。压倒性的冲刺速度正是软银集团强大的秘诀。
① 客户数量×客户单价=销售额
长期销售额与客户停留期有关。这里的“销售额”指的是一年或短时间内的销售额。
通过提高客户单价，将销售额最大化是“三维经营模式”中第二阶段的目标。那么，如何提高客户单价呢？
软银集团采取的战略是“提供高附加值的附加服务选项”。
大家可能听过“Footin the door（开始）”这句话。这句话一开始是说推销员在上门推销时，一旦让对方开了门，就会伸出脚抵住门，这样对方就无法拒绝。
也就是说，最初可以从“能稍微开一下门吗”这样的小请求开始，如果能营造一个容易得到对方同意的情况的话，即使我们提一个再大一点的要求也容易得到对方的同意。
就像这样，客户一旦买了某种商品或服务，在考虑购买相关产品时心理防线就会相对降低。特别是如果能展示产品“成套买更划算”“组合购买会更加方便”等优点的话，客户就会觉得“要不把这个也买了吧”，对相关产品的抵触也会越来越小。那么也就更容易向客户推销相关产品。
我们对Yahoo!BB的客户，也进行了“Foot in the door”式的相关产品推荐，从而提高了客户单价。
ADSL服务刚开始运营时的客户单价是2000日元。而五年后的2006年，客户单价涨到了4395日元，增长了一倍多。之所以能够有这样的业绩，是因为我们积极进行了组合销售。
从Yahoo!BB开始服务约一年半后的2002年年底，软银集团开始提供“Yahoo! BB12M +无线网包”服务。这是将ADSL的“Yahoo!BB”和IP电话“BB电话”与无线网服务(每月990日元)相结合的业务，每月费用共计4533日元。
如果向已经开通了这项业务的人说“只要再加990日元就可以无限制地使用无线网了”，那么客户就会认为“还挺划算的”。
在吸收新客户时营业厅的店员也会向客户推荐，“您现在开通ADSL服务的话，如果同时开通无线上网功能会更加方便”，这样的做法有利于提高服务申请人的客户单价。
另外，在申请时我们也没有忘记降低客户对新业务的心理防线，进行“新客户最多可免费开通两个月的无线网包业务”的促销活动。
虽然现在大多数家庭都有无线网，但当时大部分人都还在用有线网。在家里的任何地方电脑都能联网，甚至是游戏机等设备也能联网，这种无线网服务给予用户的是完全改变以往生活方式的便利。
一旦适应了那种快捷方便的生活，相信没有人会再刻意换回有线网。因此，只要客户们申请免费安装，几乎就都会变成正式客户。
于是，我们以ADSL这一主要业务为中心，通过劝说客户购买附加产品，使软银集团的客户单价不断提升。
“组合销售=顺便买”是高利润率的“赚钱买卖”。
不论是汽车销售还是健身房推销，我们会发现那些已经决定买更高价商品的客户对于组合销售的心理防线相对更低一些。
同样对于卖方来说，为了让客户购买第一种商品需要付出相当多的代价和努力。与之相比，让他们购买附加产品简直轻而易举。
虽然组合销售有这么多好处，但遗憾的是还有很多企业没有将其付诸实践。
② 尝试所有销售方法和渠道
从第一阶段的“增加客户量”到第二阶段的“客户数量×客户单价”，实现了“线”到“面”的转变。
这就是三维经营模式的第二维。在这个阶段，孙正义的做法就是尝试所有的销售方法和销售渠道。
当然，“Yahoo!BB”也采取了这个战略。而且，不是一个一个地尝试，而是同时尝试，委托销售的代理商已经增加到了几十家。
另外，还在日本全国数千个地区的街头插着太阳伞派发调制调解器做宣传。其规模和数量之大在当时的通信领域前所未有。
孙正义社长曾亲自召集代理商的员工，指导他们派发调制解调器的方法。
孙正义社长在数百名员工面前配合着动作和手势激动地说：“如果和行人目光发生交汇，你就马上这样把东西递给他！”
孙正义社长亲自在现场指挥，大规模开展促销活动也是谋求销售额最大化。
如果是其他公司的话，不论是对代理商还是促销活动的地点，大概会想“先做几个试试吧”。但是，孙正义社长坚持“通过同时大量的尝试，用数据来验证结果，从中寻找最好的方法”。
这么做的原因之一是考虑到“鲑鱼产卵理论”。能够存活下来的新公司或新型业务原本就很少，所以就得尽可能多抽签，多抽多中。
另一个原因是这么做能大幅提高比较验证的速度和准确性。如果像其他公司一样“先小规模地尝试一下，检验其结果，在此基础上再尝试其他方法”的话，不知道要多久才能试完所有方法。
假设在一家代理商进行尝试，得出结果报告要花三个月的话，那么20家代理商就得花五年时间。
而在你做这些事情的时候，周围的环境和条件都在逐渐发生变化，就像iPhone一夜之间改变了手机市场一样，全新的商品和服务突然出现，在市场掀起巨变，这样的事比比皆是。
如果真那样，那么现在公司所进行的所有尝试都将付之东流。在你还悠闲地进行着各种尝试的时候，胜负早已见分晓。
并且，在尝试的过程中，比较验证的前提条件也可能会发生变化。即便好不容易统计了数据，一年后消费者的行动也可能随着经济环境的变化而变化。
即使得出了“B代理商比A代理商的客户数量少”的数据，如果其测定时间相距几个月或一年的话，“对A代理商进行测定的时期经济环境好”“对B代理商进行测定的时候却正值夏季萧条期”等，就能用这样那样的借口去解释。
也就是说，我们无法客观地判断这一数据是否有意义。
数据化比较的大前提应该是具备测算条件。因此，像孙正义社长那样，“同时”进行尝试非常重要。“如果一举进行大规模尝试的话，受的损失岂不是更大？”有人产生这样的顾虑。
但是，软银集团在一开始就做好了失败的准备。无论是成功还是失败，都是“实践的结果”。
大量的实践结果有助于提高数据的准确度。在正确数据的基础上，迅速开展下一步行动的话，就能准确而快速地完成第二阶段的目标——销售额最大化。
孙正义社长和软银集团的员工们一致认为，重要的不是“成功或失败”，而是最大限度有效利用所有结果，使其服务于数据化管理。
③ 多变量分析
那么，在尝试了所有方法拿到结果之后，应该着眼于什么来验证数据呢？
这里要提到的就是软银集团经营模式的基础“五个数据”之一的“客户获取成本”。要想最终使公司利益最大化，就必须想办法降低客户获取成本。
软银集团的做法是，先想办法增加客户数量，接着提高客户单价，然后再采取措施降低成本。这时需要用到“多元回归分析（指分析一个因变量和若干个自变量之间的相关关系，是一种处理变量的统计相关关系的一种数理统计方法）”。
孙正义社长曾让我们用多元回归分析法对Yahoo!BB调制解调器的街头分发结果进行透彻的分析。
孙正义社长对软银集团所有干部放话，“不懂多变量分析的人今后请靠边站”。
就这样我们习惯了运用多元回归分析法对卖场面积、阳伞前道路的人流量、兼职人员数量、熟练度、到车站的距离、天气、星期几和时间段等多个因素进行分析。
假设根据多元回归分析的结果，发现“阳伞前道路的人流量”对客户获取数量的影响最大。那么，在人流量少的地方分发产品就意味着成本浪费。
对此，我们应该做的就是从人流量少的街道撤离，花心思租借人流量大的场所进行产品分发。再进一步使用多元回归分析法，我们还能得出“某地进行阳伞促销活动能降低的客户获取成本”这类具体数据。
就能像这样轻松得到预测值“现在共有10家店铺每小时的人流量达到1000人次以上，如果要增加到20家的话，客户获取成本就会下降25%”。
多元回归分析法能够这么详细地告诉我们“下一步怎么做”。如果不进行多元回归分析的话，就不会知道在众多影响因素中具体哪一点影响了结果，这可能导致公司朝错误的方向前进。
“客户获取数量不见增长，要不要多插几把阳伞呢？”出于这种考虑，有的人会在人流量少的场所设点。这样做的结果就是，客户获取数量不见增长，场地费和人工费反倒增长了，导致客户获取成本不断上升。
进行多元回归分析，就能弄清楚应该优先改进哪方面。
此外，在多元回归分析中如果得出的“预测值”和“实测值”有出入，能够迅速发现二者差别，也是其优点之一。
如果某分发点的客户获取量与预测值相差太多，这就意味着某种因素发生了变化。如果实测值小于预测值，有可能是因为“附近新开了购物中心，店前人流量突然减少了”等周围环境发生了变化。
这时就必须立刻采取对策，比如改变销售点，举办吸引人流的活动等等。反之，如果实测值多于预测值，则可能是因为“临时员工认真研究了如何分发调制解调器，收下产品的人大幅增加了。”
这类难以察觉的改变在发生作用。如果能够将这种分发的方法分享给其他代理商的话，一定能够更有效地提高客户获取量。
不管怎样，只要常常查看预测值和实测值的差量，就能够迅速找出问题并察觉一些好的改变。那些没有进行彻底的数据化管理，忽略这些信息的公司会被软银集团远远超过也就不足为奇了。
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