华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义铁军的？

来源：中信出版集团，整理自《华为没有秘密2》

作者：吴春波，著名管理学家，华为高级顾问

本文是吴春波教授谈华为人力资源转型的重要文章。华为的人力资源转型是回归了基本的理念：“将军是打出来的不是培养出来的”，华为未来不会培养将军。第二，“机会是自己创造的不是别人给安排的”，所以华为的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军，然后把一帮草莽英雄变成职业英雄，变成职业经理人。

以内部的确定性应对外部的不确定性

就人力资源而言，应对挑战，还是要以制度为核心，遵从个人、遵从流程、遵从规则、遵从方式；以利益为基础，人力资源管理永远是一个利益的问题；坚持灰度管理，人力资源管理应该始终保持“灰度”，对人不要那么爱憎分明，应该团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。

在人力资源管理方面，其实华为现在也面临着挑战，最近也有很大的调整。新的人力资源管理体系分为四部分。

第一部分是价值观和文化。华为明确提出来要大胆的坚持华为的核心价值观，大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化，过去华为是遮遮掩掩，因为外部环境对他也有一些影响，华为有一些担心，对老外怎么讲奋斗？现在公司提出来要大胆的宣传，这是一个。

第二部分是干部与人才，华为提出来人才金字塔管理，后面我会讲。

第三部分是管理组织，管理组织强调的是一线活力，强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方，强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定，任何部门都不允许以总部自居。

第四是激励机制，怎么样来形成流程的全员互动，如何激励？我后面会讲到。

谈到这里时，我想强调一下的是，未来确实是一只黑天鹅，有很多不确定性。那么怎样在这种不确定性下，企业能够走得更远、走得更强？我想有这么一句话：以内部规则的确定性来应对外部的不确定性。其实中国的人力资源管理我认为面临着很重要的问题，就是要让规则守望这个企业，而不是继续让老板来守望这个企业，规则比老板更靠谱。

那么我们就要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化，但是有很多没有变的。比如说，企业的使命没变、企业家的使命没变，还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没有变、企业管理的任务也没变。

我特别喜欢毛泽东的三句话。

第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中，方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。所以我们看现代战争，70%的时间和资源用来寻找打击目标，30%的资源才用来打敌人。企业家要探索方向，把企业带到正确的路上。对于人力资源管理者也是，要屏蔽一些外在干扰，做出正确的判断。

第二句，“艰苦朴素工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化，方向找到了，认定目标坚定不移的走下去。前一段我发了微博，回顾华为这26年的发展，我认为华为26年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头，认定自己的目标，经得起诱惑，耐得住寂寞，在自己选定的道路上执着的走下去。只要你坚守，只要你执着，你就会超越兔子。华为就是用了26年超越了那些走了百年的“兔子们”，成功登顶。

第三名话是“灵活机动的战略战术”。这就是应变之策，我下面会主要讲这个。

转变之要：打造金刚石而不是石磨

我觉得第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石，而不是构建人力资源管理的那个石磨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。如果不能改变人、影响人，人力资源管理就是一个部门而已。那么在这里边，我想就是一个体系化的问题，现在人力资源管理都有模块了，但是没有连接起来。还有，怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中？这是第一个转变。

第二个转变就是对人的分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的，就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为提出来要建立以人才金字塔的方式来管理。我们看到它分了这么几层：思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理者、基层管理者和业务骨干，第五层是基础员工。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。所谓精细化就是分层分类，分层分类才有效率、才有针对性，这是一个转变。

第三个转变是干部的管理。人力资源管理的核心还是干部问题，员工都是可爱的，坏就坏在干部上了。没有坏孩子，只有坏家长；没有坏员工，只有坏领导，这是常识。那么华为最近在干部管理上就强调了几点：第一是所有的干部必须有基层成功的实践经验。干部必须从基层做起，如果一个连基层都没干过的管理者，而且是高层管理者，那是不可靠的。第二是强调承担全球业务管理责任干部，必须具备全球视野和跨文化管理经验。第三个强调中高层干部要具备跨领域的工作经验，你必须管过研发也要管过营销，甚至你还必须管过人力资源。任正非讲了一句话，叫“宰相必须温驯，猛将必须基层做起”。干部都应该从基层做起，这是第三个转变。

补充一句，我觉得我们现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷，就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来，更没有一套系统的政策。比如，我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题，是一个基本问题，也是老生常谈的问题：到底是外行领导内行好，还是内行领导内行好？

从干部选拔来讲，华为强调干部选拔有三个尺子。第一强调责任决策导向。不是学历导向、不是资力导向；不是看哪个学校毕业的，也不是看在公司干了多少年，干了哪些部门；不是看是海归还是土鳖，就是责任决策导向。第二个强调成功的实践经验，第三个强调带队伍。

华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措，一方面是回到他们基本的理念：“将军是打出来的不是培养出来的”，华为未来不会培养将军。第二，“机会是自己创造的不是别人给安排的”，所以他的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军，然后把一帮草莽英雄变成职业英雄，变成职业经理人，这是一个。

第四，是要学会非物质激励，非物质激励和物质激励同样重要，是两种最重要的激励。我认为如果物质激励像大山一样，厚重；非物质激励就像水、像母爱一样，温暖。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励，弄不好就掉到钱眼里去了，但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话，“你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务，也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业”。同样你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示，“80后”的员工把报酬放在工作积极性的第七位，而且他也不是要求工资越高越好，“80后”很多是美国的价值观——要求公平，公平就够了。

所以在制度层面和管理层面怎样学会非物质激励，在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能力，这个是更重要的。什么是非物质激励？我觉得一条最基本的原则是“己所不欲勿施于人”，这是一个最基本原则。华为提出，员工培养、双向沟通、欣赏鼓励。

管理者需要掌握了非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识，一眼看着客户，一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向，转向人力资源导向，这是刚才那个资料，我的看法就是华为现在的问题也是这个问题。最大的问题是什么？

IBM的蓝色品位课告诉管理者要干三件事，第一个，带队伍，这是人力资源问题，第二个指导队伍，这是人力资源的问题，然后是引领自己、修炼自己、开发自己，还是人力资源的问题。

那么，怎样把我们的管理者从业务中拉出来，让他们更多的承担人力资源管理的工作，承担人力资源管理的责任，我觉得真的这个问题还没解决，这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的，他们对业务的一种偏爱，对人的人力资源管理市场意识的淡漠，我觉得这个转变尽管很漫长，但是也必须转变。

人力资源老问题的新办法

下面我讲几个在新形势下具体的人力资源政策转变。

第一，培训开发要从培养供给制到选拔有商制转变。过去我们为了开发员工，就开展大量的培训课程。员工也参加了很多课程，但有的效果很好，有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨：真麻烦、占时间。

怎样由培养制向选拔制转变？第一，人力资源的开发更多的是要根据员工自身的职业规划需求。第二，干部的选拔要由办公室选拔到一线选拔。第三，干部的成长由烟囱式向自主性成长路线转变。

第二，人员激励由物质激励到全面激励转变。些转变的核心是更多的强化非物质激励，然后在利益分配上由评价分配制向分享索取制转变。

过去我们的利益来源基本上是经过考核给你一个评价，然后公司今年赚多少钱，有多少可以分配的，然后做出一个利益分配方案。那么未来更多的要变成分享索取。什么叫分享索取？企业给员工提供了一个银饭碗，但是碗里有多少饭取决于你对公司的价值贡献。薪酬管理由给人发工资到给事发工资，什么叫给人发工资？就是给功名、年龄、学历、职称、职务发工资，把更多人的外部要素作为薪酬的决定要素。我觉得要回归到基本面，就是回归到绩效，考核评价要由人考人变成制度考人。我们很多企业实际上是人考人，也在考核，却是在认认真真的走过场。

还有一些拿着共产党员的考核标准来考核绩效，来考核员工是否有“紧密的团结在中南海的周围”，你说怎么评价紧密、比较紧密、非常紧密，或者不紧密？这多大的难题啊？这还要考核！？

第三，制度设计要由“摸着石头过河”向顶层设计转变。这里面其实有一个很重要的就是在薪酬考核上的顶层设计。华为是16个字：依岗定级、依级定薪、人岗匹配、一岗一薪。然后是基于岗位责任和贡献支付报酬，而不是基于学历、资历、职务、资格、能力；用制度保证奋斗者得到合理的回报，彻底抛弃那些功名、年龄、职称、学历这些不可激励、而且也法验证与绩效有直接关系的个人要素。华为是这样给人发工资的。

第四，要构建保护效率而不是保障公平的激励推广体系。企业是讲效率的，所以效率永远优先。我认为人力资源要承担很重要的一个责任，不是我们平常讲的“三公”：公正、公平、公开，而是构建人力资源管理正义。什么叫人力资源管理正义？就是要让好人不吃亏、使小人不得利。给好人好的激励，给坏人坏的约束。我觉得有段话特别好，后半段是我改写的——企业管理大事无非就是奖和罚的问题，奖就是我们讲的激励，罚就是约束。奖罚应该实现均衡，使那些为企业拉车的人，流汗不流血，能够得到合理的回报。他们得到合理的回报就能够为继续为企业拉车，相反对那些坐在车上的，破坏企业价值的人就要惩罚。

这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的，正义之师有内在的活力、机制，就可以形成一支铁军，形成良好的文化和氛围。

本文整理自《华为没有秘密2》

　　华为资深管理顾问，亲历华为成长23年。

　　精选30余万字研究成果精华，解读华为经营哲学与成长逻辑。

　　企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。这本书是近两年吴春波教授对华为深度思考的笔记。主要内容聚焦于华为30年的成长与发展历程及其间的重大关键事件回顾、华为的内在成长驱动机制探究、华为的核心价值主张解析及对任正非的近距离观察等四部分，试图为读者展示一个没有秘密的真实的华为。仍然是一部“不说教、不搬弄、不卖弄、不预设前提、不讨巧、不數衍、不绕道"的诚意之作，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。

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