马云“军师”阿里前总参谋长曾鸣：决胜未来30年的6大核心战略指南
“《智能战略》阐述了阿里巴巴所开创的新战略框架以及这一框架对于其他创业者的意义，是数字经济时代的一部战略指南。”
——阿里巴巴集团创始人 马云
阿里前总参谋长曾鸣：
智能战略对于传统战略的的六大超越
作为马云的“军师”，曾鸣教授针对阿里巴巴史无前例的商业模式开发了新的战略框架和实践方法。2014—2019担任湖畔大学教育长，2006—2017年担任阿里巴巴集团总参谋长。曾出版畅销书《智能商业》，解码阿里巴巴的创新商业法则，以及决胜未来30年的新商业思维。在新书《智能战略》中，曾鸣教授首次详细梳理了阿里巴巴集团的大事记，以及各业务板块，如新零售、物流、金融、云计算的发展。
在互联网环境下，企业未来的发展方向是智能商业。它有两个必要的组成部分：网络协同和数据智能，也就是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定的问题；通过记录所有数据，不断迭代优化，更准确的挖掘用户需求，为用户提供相应的产品和服务。
智能商业的概念已经被广泛接受，可是，绝大部分人依然没有意识到智能商业所带来的变化是全面和根本性的。战略和组织都必须建构在新的原则上，才能迎接这样的商业大变革。
智能战略到底和传统的战略有哪些不同？通过对阿里巴巴集团发展历史的深入研究，以及对众多创新企业的对比研究，提出了智能战略对于传统战略在6个方面的超越：
• 运营模式的重构：从人工决策到机器决策。
• 商业模式的重构：从B2C到C2B。
• 竞争优势的升级：从网络效应到协同效应。
• 战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位。
• 战略体系的重构：从长期规划到vision和action之间的持续迭代和优化。
• 组织原则的重构：从管理到赋能。
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运营模式的重构
从人工决策到机器决策
任何商业要转变为智能商业，一个根本的变化是，运营决策必须由机器取代人直接进行。这就是智能战略的第一项原则：利用机器学习和数据智能，将尽可能多的运营决策自动化、智能化。
要实现运营智能化，就需要通过5个步骤对企业的整个运营模式进行全面重构。
第一，尽可能地把物理世界数字化，这往往需要通过创新的物联网产品实现。例如，智能锁使得单车的远程租赁成为可能，才有共享单车服务的创新。
第二，要将业务软件化，即把核心业务流程软件化、在线化。例如，淘宝把零售在线化，滴滴出行把打车在线化。
第三，尽可能让数据在机器间自动交互，而不通过人的干预，即利用应用程序接口支持机器间的实时协同。例如，淘宝平台上海量商家的协同，物流信息的流转，都不是通过人，而是通过调用应用程序接口实现的。机器协同的效率往往比人的协同效率可以有极大的提升。
第四，完整实时地记录活数据。例如，今日头条对于读者所有浏览数据的记录。
第五，通过机器学习对所生成的丰富的实时数据进行处理，从而创建数据智能，完成机器的自动化，进行智能决策。这是所有成功的互联网公司的基础，也将成为智能商业时代所有公司运营的基础。
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商业模式的重构
从B2C到C2B
由于互联网技术的大发展，企业可以用较低的成本建立起和海量客户的持续互动，获取客户反馈，并在此基础上，通过不断的运营来优化、迭代对客户的服务。没有这样一个和客户直接互动的界面，就没有实时的客户反馈，所谓的数据智能就无法运转起来，也就不可能建立智能商业。运营的智能化就是建立在这样一个反馈闭环上。这种以客户为中心的商业模式就是C2B。
C2B和传统的B2C模式并不仅仅是字母顺序的颠倒，它蕴含着对整个商业逻辑的根本性颠覆，也是商业合作从传统的封闭供应链管理走向开放的网络协同的发展。客户第一是工业时代的最高追求，但是在智能商业的时代，以客户为中心是运营的起点，是任何企业的立身之本，是生死存亡的分水岭。
C2B 模式的核心价值是提供以客户为中心的个性化服务。个性化需要越高，网络化协同程度越高。C2B是互联网时代的商业范式革命。当然，C2B是整体的原则，它在实践中是逐步实现的；同时，也会由于场景的不同呈现出不同的变化，例如S2b2c（大供货商对企业对消费者）或者c2S2b（客户对大供货商对企业）等创新模式。
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竞争优势的升级
从网络效应到协同效应
过去200年的工业时代，企业竞争优势的来源是规模效应；过去20年的互联网时代，竞争优势的来源是网络效应；而未来的智能商业时代，竞争优势的来源是协同效应。
相对于工业时代封闭的线性供应链管理体系，网络化协同是互联网时代的创新合作机制，可以做到实时、动态的全局优化，可以实现个性化、低成本、高速等多维度的全新价值组合。这种协同机制所创造的新型竞争优势，就是“协同效应”。
“网络效应，是最简单的二维协同效应，比如滴滴出行协同了乘客和司机这两个角色，它具有网络效应；而淘宝由于协同了卖家、买家、物流商、供货商和各种外包服务商的多元角色，所以创造了强大的协同效应。
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战略定位的重构
从市场定位到点、线、面、体的网络定位
定位是战略最核心的概念，但由于网络协同对于供应链管理的超越，所以这个概念也需要进行全面重构，可以具象为在点、线、面中的新定位选择。这个定位选择之所以重要，是因为整个经济正在快速向智能生态的方向演化，而一个企业在这样的生态系统中的定位，直接决定了它的发展轨迹。
在新型的智能生态中，有点、线、面三种核心角色，从而有三种战略定位可选。
“面”是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，其核心价值是协同效应。
“线”是平台上的众多商家。一条“线”的战略，就是利用“面”的各种基础服务和能力，以较轻资产的方式快速发展。也就是说，一是充分利用“面”的网络效应；二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设；三是要善于整合“点”带来的机会。
“点”是各种多元服务的参与者。“面”的崛起，必然催生新的“点”，例如淘宝这个“面”上不断涌出的新角色，从在线客服，到淘宝讲师、平面模特，再到店面装修工具商和现在的各种数据服务商，这些“点”利用了“面”提供的巨大规模和网络优势，可以快速成长，但他们同时也帮助了“线”的快速扩张。
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战略体系的重构
从长期规划到vision和action之间的持续迭代和优化
在智能商业时代，战略制定和执行的体系也需要重构。由于环境变化太快，传统的5年、10年的详细战略规划不再有效。基于这种长期思考形成的对未来变化的某种判断，就是我们常说的vision（远见）。远见显示了你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断。
这个判断是你的一个假设，这个假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断地纠正。这个实践就是快速的action（行动）。但这种行动不是盲目的行动，它们是在远见指导下的尝试，目的是看这个行动是否是正确的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要调整或放弃。这是一个持续实验和动态调整的过程，远见越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略也越来越明确。
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组织原则的重构
从管理到赋能
管理的目的是让员工按公司要求工作。但在创造力革命的时代，员工最主要的驱动力来自创造带来的成就感和社会价值，自我激励是他们的典型特征。他们最需要的不是来自外部的物质和精神激励，而是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。
赋能比激励更依赖于企业文化，只有企业文化才能让志同道合的人走到一起。组织再也不能用传统的方法去考核与激励创造者，公司的文化氛围对他们而言就是一种无形的奖励，即和志同道合的人一起共同创造出足以改变世界的产品，想想都是一件令人无比兴奋的事情，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。在工业革命时代，共同的使命、愿景和价值观只是最优秀企业的奢侈追求；而在创造力革命时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。
本文选编自阿里前总参谋长、湖畔大学前教育长曾鸣新作《智能战略》。
马云力荐，阿里巴巴的成功与战略新蓝图，畅销书《智能商业》姊妹篇。
《从0到1》作者彼得•蒂尔（PeterThiel）、谷歌前CEO埃里克•施密特（EricSchmidt）、《蓝海战略》作者W.钱•金（W.Chan Kim）、微软全球执行副总裁沈向洋联合推荐
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