如何让19万员工力出一孔？任正非：人才管理能力，才是企业的核心竞争力！
华为前人力副总裁吴建国新书《华为团队工作法》上市——如何让19万员工力出一孔
从1987年6个人集资2.1万元注册华为公司，到如今19万员工年营收1000亿美元，华为的成功吸引了越来越多的企业关注，大量企业把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某个领域的华为。华为究竟是如何做到的？
1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。
吴建国老师曾担任华为人力资源副总裁，在华为工作期间，他是华为人才管理体系构建的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础。吴老师在新书《华为团队工作法》中，分享了华为的人才管理理念和管理模式，让我们更深入的了解成就华为的“三位一体”人才管理体系。
精准选配：人才的甄选与配置
选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是杰克·韦尔奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。
柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”，柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。
因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%，杰克·韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才识别率从50%提高到80%。然而，中国企业的人才识别率只有35%左右。
作为一个管理者，准确识人是一项基本功。华为从1998年开始采用STAR行为面试法。其中（，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T 代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A 代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动。STAR是一种结构化的行为面试方法，面试官掌握这套技能之后，可以让一般企业的人才识别率提升到60%以上。
另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。
加速成长：人才倍速成长机制
十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业的10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。
没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以企业要特别关注员工发展。华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。
中国企业的人才培养陷入到两大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。如果学习方式不是基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值，这种学习就是巨大的投资浪费。在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。
华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。
有效激励：人才长效动力机制
很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。
从2014年开始，华为推出了TUP畅销激励方案。TUP 即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。TUP 的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N 年中逐步兑现。
TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。
总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
【19万员工亲测有效，可复制的团队工作法】书里除了讲“华为怎么做”，也交待了“为什么这么做”。了解华为的处理方式和原则背后是什么逻辑，从而深刻把握企业在自己的场景下究竟应该如何做。
作者: 吴建国
出版社: 中信出版集团
副标题: 华为19万员工力出一孔的人才管理法则
出版年: 2019-12-1
页数: 284
定价: 68.00
装帧: 平装
ISBN: 9787521711790
内容简介：
华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。
作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。
作者简介：
吴建国：
华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
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