任正非幼稚，马云一错再错！胸怀大志的企业家为何一定要选对行业？|读书
从马云和任正非看创业的试错过程
创业是一个试错过程，是一个学习过程。对于那些胸怀大志的企业家来说更是如此。行业选择是一种创业政策，它深刻影响企业未来可能成长成什么样。
选择容易生存的行业还是有发展前途的行业？
创业选择容易生存的行业还是有发展前途的行业，取决于企业家的勇气和抱负。选择容易生存的行业，企业会由于进入门槛低，模仿和同质化严重，面临激烈的低水平的价格竞争，最终反而可能使企业陷入长期的生存困境。而选择更有发展前途的行业，企业马上就会面临行业巨头的竞争，这使得企业生存成为最紧迫的问题。但如果能在有发展前途的行业中生存下来，一家伟大的企业可能会就此诞生。因此，这种创业选择是需要勇气的。
在创业的产业选择问题上，华为公司的任正非总裁曾说过：最初之所以选择通信产业，完全是出于幼稚，只知道通信产业是一个非常大的产业，全国 13 亿人口都需要通信，在这样大的产业中，我们怎么还不能在其中占一小块市场？只要能占一小块市场，就够我们活的了。
当时政府为了加快通信这种重要的基础设施的发展，采取了向世界通信巨头开放的政策，中国的通信市场，已经是“七国八制”了，几乎世界上所有著名的通信设备公司都进来了。那么任正非的这种判断是幼稚还是远见？显然，这种乐观主义不能说是出于幼稚的盲目乐观，其中蕴含着远见和宏伟的目标。
任正非说自己幼稚是可以的，别人重复他的话说华为选择通信市场完全是出于幼稚就不行了。不过他同时也补充道：没想到通信市场是一个遵循国际通信标准的这么规范的市场，但是进去了就别无选择了，只有坚持做下去。通信设备是一个高技术行业，任正非是外行，他凭借着凑来的 24000元资本就敢选择通信设备市场创业，胆量真是不小。当然，当时的中国通信市场还在起步阶段，既有一、二线城市以及 300多个本地网这样的大型网络，需要装备千门甚至万门的交换机；也有分布于三、四线城市和广大农村地区的市场，这些市场客户的需求是几百门甚至几十门的用户机，非常适合华为这样的初创公司经营。
创业是个试错过程
有雄心壮志的企业家在创业的时候，一定是选择或者在创业过程中找到有发展前途的大市场，同时在其细分市场上先活下来。马云在创业时最终选择了电子商务，创立了阿里巴巴，成功地开启了 B2B（企业对企业）模式，树立了“让天下没有难做的生意”的使命，这是一个典型的试错和学习过程，我们从中可以得到重要的启示。我们说创业是个试错的过程，试错可以是失败的经历，也可以是对企业发展方向的探索。以下是对马云最终创立阿里巴巴的创业试错过程的概述和评论：
第一次试错：互联网可能有戏。1992 年，当时还是杭州电子工学院（后改名为杭州电子科技大学）的一名英语教师的马云下海经商，创办了海博翻译社，在很长时间内，这个翻译社入不敷出，马云这个老板必须经常像个小贩一样到各种市场里批发小商品再零售以维持它。
创办这个小得不能再小的商业机构，说明此时的马云已经很有走出学校闯一闯的想法了。1995 年，马云被杭州郊县的一家公司聘为代表，与美国合作方谈判一项投资，来到了西雅图。在西雅图的一所大学里，在朋友的帮助下第一次接触了电脑，他给他的海博翻译社做了一个简陋的网页放到互联网上，几个小时里接到了 5 封电子邮件。这 5 封电子邮件都说，他们有事情要与他合作。马云当时在想，这个东西可能会有戏。
我们可以想见，如果不是下海创办了海博翻译社，开始有了商业意识，马云不会在第一次接触互联网时就产生了用它做生意的念头。但对马云来说，显然海博翻译社不是个合适的生意载体。
第二次试错：互联网是用来赚钱的工具，但从什么客户那里能赚到更多的钱呢？从西雅图回来的马云显然沉浸在互联网给他带来的巨大冲击中，他决定用互联网这个工具创业了。1995 年 4 月，他创建了中国黄页公司。显然，马云的想法是，把自己的公司做成类似于电话号码黄页一样的公司，把中国公司的网址像黄页中的电话号码一样一个个地搬到互联网上去，介绍给世界。马云一直把中国黄页的这段经历说成是成功的经历。这段最初的互联网传奇故事基本上决定了马云之后在互联网领域闯荡的线索：互联网企业要赚钱，为中小企业服务是赢利的最好途径。同时，中国黄页的经历为自称不懂电脑的马云聚集了一批铁杆伙伴，这里面就有阿里巴巴的 18 位创业元老。另外，由于中国黄页起步的领先和之后的出色经营，马云给整个互联网行业留下了深刻的印象，而他的很多机会也正是从这里来的。
第三次试错：未来网站的架构和经营理念是什么样的？ 1997 年，马云被当时的外经贸部选中，带着他中国黄页的 8 个伙伴，赴北京构建外经贸部的官方网站。该网站实际上是一个封闭的内部网站，由外经贸部下属的中国国际电子商务中心主持，不是真正意义上在互联网上开放的网站。对网站性质的争论促使马云和他的团队在完成此项目后，接着去做了外经贸部的另外一个项目——网上中国商品交易市场。该网上交易市场开展得比较成功，但对马云来说，更重要的是未来网站的初步架构和思想开始成形，并得到了初步验证。网上中国商品交易市场网站中的很多想法和要素，比如说搜索引擎、商品分类、客户交费等，都是构成后来阿里巴巴的核心要素。可以说，网上中国商品交易市场就是阿里巴巴的一个雏形。特别是，马云和他的团队发现，他们当时作为对客户的一个增值服务而设立的 BBC（电子公告牌系统）论坛，在整个运作过程中特别活跃，这几乎就是接下来他们做阿里巴巴从 BBC 的公告牌开始的原因。但中国商品交易市场也不是一个完全市场化的交易市场，两年的北京之行对马云和他的团队来说，是一次不成功的实践。所以，到 1998 年年底，马云决定回杭州再去开创一项自己的事业，他发誓一定要建立一家伟大的公司。
第四次试错：电子商务别人还没有走过的路在何方？返回浙江杭州再创业，使马云他们离后来的主要客户——大量的民营中小型企业更近，“离钱更近”了。但是新公司从哪里起步呢？它的生意模式是什么呢？它吸引和凝聚人才的使命是什么呢？它叫什么名字呢？经过讨论，他们决定成立一家基于互联网、立足于商业的网络公司，这是他们在中国黄页和外经贸部的两段经历决定的，新公司的起步先以 BBC形式来实现把商人聚集起来从中寻找生意机会的想法，来自中国商品交易市场网站的实践。关于新公司要采取的生意模式，在互联网的先行国家美国，已经有公司用自己的行动给电子商务领域定出了初步方向，在后来被定义为 B2C（企业对个人）领域，著名的网上购物平台亚马逊已经有了相当规模的业务收入，得到资本市场的认可；在 C2C（个人对个人）领域，易贝也已经走出了自己的道路；只是在 B2B 领域，美国的先行经验是不成功的，而这恰恰成为马云为新公司选择的方向。浙江是民营中小企业扎堆的地方，新公司就是要让天下没有难做的生意。而新公司叫什么呢？为了这个名字，马云苦恼了很久，最终突发奇想，发现阿里巴巴的故事被全世界人所熟知，而且“阿里巴巴”的中文与外语发音一样，那为什么不用此作为新公司的名字呢？因此，他们决定用“阿里巴巴”作为新公司的名称。
孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下
纵观阿里巴巴的创业历程，公司的创始者们从第一次接触互联网，打开了生意的想象空间；到第二次试错，认识到互联网是用来赚钱的，为中小企业服务是赢利的最好途径；再到第三次试错，使未来网站的初步架构和思想得以成形；最后到第四次试错，解决的是创办阿里巴巴，选择 B2B 的生意模式，明确定义公司的使命是“让天下没有难做的生意”。他们一次比一次站得高，一次比一次看得远，一次比一次更接近生意的本质。这正有点儿像俗话所说的：孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。
为了充分激发发展潜力而选择更有前途的行业，会增加失败的风险和不确定性。怎么规避大的风险呢？《华为公司基本法》中写道：“顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。”笔者的政策建议是：创业要在发展前途大的行业里求生存。这也是任正非始终强调活下去是最低纲领的原因，“剩者”为王。
成功的公司为什么大多数是聚焦的
克劳塞维茨在《战争论》中指出：“必须在决定性的地点把尽量多的军队投入战斗。”他进一步强调：“即使不能取得绝对的优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对优势。”
商场如战场，许多道理都是相通的。
聚焦核心是成功企业的永恒主题
克里斯·祖克（Chris Zook）曾任咨询公司贝恩公司（Bain & Company, Inc.）全球战略研究总监，他和詹姆斯·艾伦（James Allen）在他们合著的《利润来自核心》（Profit From the Core）一书中，基于贝恩公司数据库样本数据的分析认为：约 80% 的价值创造者（公司市场价值持续增长并保持每年 5.5% 的销售增长率）是单核业务公司，且是其单核业务的市场领导者。另外有 17% 的持续的价值创造者是多核业务公司，这些公司也是每个业务的市场领导者。联合企业集团（conglomerate）能够成为价值创造者的不到 5%。
很少有人怀疑聚焦对企业以及对人生的重要性，但企业为什么很难聚焦？甚至曾经因聚焦而成功的公司也会失去焦点？对此问题，克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦认为这里存在一个悖论，即你的核心业务越强，你就有越多的机会迁移到邻近的盈利领域而失去焦点。也就是说，企业在核心业务上越是成功，越有强烈的欲望试图进入新的领域寻求发展，而进入的新领域越多，焦点越分散，资源越被稀释，从而导致核心业务竞争力下降，结果反被竞争对手赶超。可见，多元化潜伏着对核心业务的否定，正所谓“福兮，祸之所伏”。
既然多元化既可能是企业成长的必然选择，又可能成为企业成长的陷阱，那么什么是正确的多元化战略呢？那就是多元化应当有利于增强已有的核心业务的竞争力；选择进入新领域应该至少能够成为新领域的领先者之一，即杰克·韦尔奇为通用电气制定的“数一数二”原则。在这个问题上，祖克和艾伦提出5个评价向相关领域扩张的问题：
（1）该机会能够在多大程度上强化现有核心业务的地位？
（2）我们在新业务或新领域成为领导者的概率有多大？
（3）进入新领域能否保护我们现有的核心业务？例如面对未来的不确定性进行对冲（两边下注，套期保值）操作，或是先发制人或禁止现有的和未来的竞争者？
（4）新的投资是否构成清晰定义的战略扩张优先次序的一个关键步骤？
（5）能够肯定我们向相关领域的扩张能出色地实施吗？
祖克和艾伦认为他们的研究得出的中心结论始终是坚实的，即：
●只有很少的公司能够实现盈利和持续的增长，虽然几乎所有的公司都有这样的计划。
●在核心业务上建立独一无二的实力，是持续增长的关键，不管聚焦的业务规模有多小和有多窄。
●绝大多数成功的公司获得的大多数增长，都源自向逻辑上的相邻领域扩张，它具有共享的经济性以及可以强化核心业务，而不是靠不相关的多元化或进入“热点”市场。
●战略上许多最具有破坏性的错误都源自一个基本的矛盾，即继续投资于核心业务还是进入相邻领域以获得增长之间的矛盾。
●产业的动荡通常要求领导者重新定义其公司的核心业务，特别是当公司的市场地位遥遥领先时。
是深挖核心业务还是打破核心业务的边界进入新领域，这种持续的紧张和矛盾存在于所有企业。到 2000 年，1974 年以来最大的前一百家工业企业大约有一半不是因为被收购就是破产而消失了。公司逐渐被迫聚焦于它们的“核心能力”。罗纳德·科斯对公司的要求——它们做事必须比开放的市场更有效率——正在被更痛苦地检验着。
聚焦核心业务与试图进入新领域之间的矛盾，是一个不仅在生意领域，而且在国家事务和人生中也会面临的普遍问题。投资于相邻业务领域最终对于任何公司的持续价值创造来说都是必要的。公司必须增长，一家公司如果收入增长率持续低于主要竞争对手甚至低于产业的平均增长率，就已经病入膏肓了。仅仅通过聚焦于挖掘核心业务的潜在价值使成本不断下降以及使资产周转率不断提高是有限度的，换言之，仅靠节约是节约不出一个大企业的。
但是许多企业也倒在了盲目多元化扩张的道路上。我们不妨看看业界和资本市场是怎样评价由多家业务不相关的企业组成的大型联合企业集团的。
资本市场不看好联合企业集团
联合企业集团又称为联合企业，是多元化公司的一种常见形式。大型联合企业集团是由在多个行业中运营的独立实体组成的大公司，通常是一家公司拥有其他行业独立经营公司的控股权。一家大型联合企业集团可能具有多级母子公司的复杂结构，许多大型联合企业集团是跨国公司。
美国的著名联合企业集团有通用电气、3M、摩托罗拉等，一些著名的互联网公司如亚马逊、谷歌、脸书等也是联合企业集团。欧洲著名的联合企业集团有西门子、标致和拜耳等。亚洲的联合企业集团有日立、东芝和富士等。日本的大型联合企业集团称为经连会（Keiretsu，企业联盟），联盟内企业相互持股，并以一家核心银行为中心。三菱是经连会模式的联合企业集团的一个很好的例子。韩国的联合企业集团称为“财阀”（Chaebol），这是一种家族企业，家族成员对公司的控制权要大于股东或董事会成员。著名的财阀有三星、现代和 LG 等。
通常，参与许多不同行业的业务可以帮助一家联合企业集团的母公司减少进入单一市场的风险，以及对冲不同行业市场剧烈波动的风险。但也存在由于联合企业集团规模太大而效率下降甚至失控的问题。联合企业集团这种模式不便于投资者灵活配置投资组合，投资者更愿意在多个聚焦于核心业务的公司间建立投资组合，以分散市场风险和实现最佳的投资回报。这也是为什么上市的联合企业集团剥离和分拆部分业务往往会得到股票市场的正面响应。一方面是因为联合企业集团收缩业务领域更加专注从而提高了其价值，另一方面也因为剥离的业务由于联合企业集团的管理低效而存在潜在的开发价值。
1950 年，美国国会通过了《塞勒- 凯弗维尔法案》（Celler-Kefauver Act），促进了联合企业集团的发展，该法案禁止公司通过收购竞争对手或纵向一体化的并购来实现垄断和增长。故使得公司开始通过其他非相关领域的并购寻求增长。
20 世纪 60 年代，是大型联合企业集团在美国发展的繁荣时期。由于当时的低利率以及允许用目标公司资产担保贷款，杠杆收购变得更容易也更具吸引力。许多大公司收购了多个不相关领域的公司，其规模迅速扩大。银行和资本市场愿意为这些收购提供贷款，因为它们通常被视为安全的投资。这些乐观情绪使股票价格不断攀升。但是，当利率在 20 世纪 80 年代再次上升时，许多大型联合企业集团被迫分拆或出售它们收购的许多公司，联合企业集团的光芒逐渐褪去。
对联合企业集团的普遍批评集中在管理层级过多、缺乏透明度、企业文化不统一、品牌信息混杂，以及太大而无法倒闭带来的道德风险方面。联合企业集团的规模实际上会损害其股票的价值，这种现象称为联合企业集团折扣。联合企业集团持有的公司的价值总和往往比联合企业集团的股票价值高出 13% 至 15%。所以从市场价值角度看，联合企业集团的整体价值小于所持有的公司价值之和。今天，作为一种增长战略，成为大型联合企业集团并不能像以前那样形成规模经济。而由于联合企业集团的下属企业往往从事非相关的行业，所以也不会形成范围经济。因此，对于资本市场来说，传统产业的联合企业集团已不再具有吸引力。虽然资本市场仍在追捧基于互联网和新媒体的联合企业集团，例如谷歌的母公司字母表公司（Alphabet）、亚马逊和社交媒体巨头脸书，然而那是由于其价值在于创新而不是规模。
聚焦核心，压强投入，厚积薄发
黑格尔说：“一个志在有大成就的人，他必须，如歌德所说，知道限制自己。反之，那些什么事都想做的人，其实什么事都不能做，而终归于失败。”
以华为公司为例。华为公司于 1987 年创办，从零起步，用了 30年时间，终于在 2018 年销售收入突破了 1 000 亿美元，进入世界信息与通信行业的前列。那么，华为公司是怎么取得这一令人瞩目的成绩的呢？集中到一点，就是因为华为公司的企业家和高管团队长期坚持聚焦核心，压强投入，厚积薄发。我们从华为公司总裁任正非先生多年来的讲话中可以清楚地看到这一点。
华为公司从成立第二年起，就开始重金投入研究与开发，专注在通信核心网络设备的开发上，不为其他的短期利益所诱惑。用任正非的话来说：“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”他强调：“通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。”
2011 年，华为公司的销售收入首次突破 300 亿美元，与世界通信行业领导者爱立信公司的收入规模处于同一水平。此时在公司高管中有一种看法，认为华为已经接近世界通信设备产业的“天花板”了，要继续增长，就要寻求进入新领域，多元化发展。面对这种意见，任正非特别提醒大家：“我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。”“什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”
随着华为的业务组合逐步向相关领域拓展，任正非一再强调聚焦核心业务，在核心业务上做全球领导者的重要性。他说：“我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。”
在如何处理聚焦核心业务与多元化发展的矛盾问题上，任正非的办法是对非主航道业务课以“重税”，也就是只考核利润，不考核增长率，不考核市场份额，不考核业界排名。他说：“我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当‘高’的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。”
那么，在研究与开发资源的分配上，应坚持什么原则呢？用任正非总裁的话来说，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
本文综编自中信出版集团2022年5月出版的新书《管理政策》，作者黄卫伟。
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《管理政策：矛盾、辩证法与实践》
作者：黄卫伟 著
中信出版集团，
2022年5月出版
【内容简介】
本书将企业看作一个矛盾的综合体，将矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，唯物辩证法是管理矛盾的方法论，从而也是企业高层制定管理政策的思维方法。所谓管理政策，是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。
本书分为三篇，分别阐述创业、成长和变革领域所面对的主要矛盾及其处理策略、方法和实践。包括创业阶段面临的理性与欲望、生存与扩张、契约与信任、资本与劳动，以及物质与精神的矛盾；成长阶段面临的目标与能力、聚焦与多元化、确定性与不确定性、竞争与合作、集权与分权，以及组织与人的矛盾；变革阶段面临的繁荣与危机、演化与变革，以及否定之否定的矛盾。处理这些矛盾使管理成为一种科学、艺术与手法结合的智慧与解决问题的实践。
本书的读者主要为企业家、经理人和高层管理者，也包括对此领域感兴趣的学者和学生，以及非营利组织和政府部门的管理者。
【作者简介】
黄卫伟
北京市人，中国人民大学商学院教授，研究领域：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，主编并出版《走出混沌》《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》等华为公司系列管理丛书。发表《不对称竞争》以及《生意模式与实现方式》等多部专著与论文。
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