刘强东谈创业：想创业你要做好这几点！
刘强东
刘强东谈创业：必须要做有价值的事情！
全国政协十三届一次会议举行记者会，会上，全国政协委员、京东创始人刘强东给融入“双创”大潮中的青年人提供一些解决难题的方法和建议。
刘强东回答说，第一，必须要做有价值的事情；第二，新的时代更加强调正道成功；第三，就是坚持。
以下为记者会文字实录：
记者提问：现在,我们很多青年人都融入的“双创”大潮中，但是陆续他们也遇到了一些难题，比如说难找融资，难找场地，难办手续，难以将自己的想法和市场对接等问题。您作为创业的成功人士，能不能给这些青年人提供一些解决问题的方法和建议？
刘强东回答到。第一，必须要做有价值的事情。大家想想看，自有人类商业史以来，只要你的商业模式能够解决行业的问题或者社会的某个痛点，最终一定能够成功。我从来没有见哪家公司说能够为社会创造巨大价值，为行业创造了巨大价值，最后说失败了，没有。
第二，新的时代更加强调正道成功，构建亲清新型政商关系，我给企业家或者创业者提一个非常好的醒儿，千万不要企业成功了，钱赚了，结果到头因为违法犯罪人进牢里去了，最后老婆孩子带着钱跟别人过了，那就悲剧了。
第三，就是坚持。企业家的坚持是一辈子一生的坚持，我是1998年开始创业，2007年因为融资，第一次被媒体报道，整整十年，十年中六年住在农民搭的工棚里，绝对是四处漏风，有四年住在自己的办公室，不仅是为了省房租，最最主要是因为做了互联网之后，发现客户服务是24小时的需要，那个年代有无数的网友是夜猫子，上网都是凌晨一两点钟，有什么客户服务问题在我们论坛里提问。
为了确保服务最好，因为企业也没有钱，所以我自己做客服。从2003年到2007年整整四年多的时间住在办公室，在那两年，所有的客户服务都是我自己一个人做，大家只是不知道而已罢了。
为了保证24小时能够为我们会员提供最优质的服务，我还住在木地板上，买了一个老式闹铃，每两个小时响一次，因为闹铃在木地板，一响绝对跟地震一样，睡的再死的人一定会被吵醒，起来回答所有客户问题，把客户问题回答完之后再去睡，再定一个闹钟，坚持了四年多的时间。
所以我想说，作为创业者，你能在十年的黑暗时光里坚信你的方向是正确的，坚信你做的事情是有价值的，坚信你的公司是社会需要的，只要你能够坚持得越久，我相信你就能取得更大的成功。
外一篇：
刘强东谈创业公司关注的4点经济常识
刘强东说：“根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫‘一拖三’。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。”
团队:
人确实永远是最重要的。
2004年前，我们做了6年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。
今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。作为一个初创企业，缺乏一些经验是难免的，我们看好团队，是看好这个人，是一帮聪明的80后，他们能吃苦，有激情，我们就会投资这个团队。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业IBM，在80年代、90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到1万块钱，他卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。
但是90年代PC机还是暴利的时代，中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM转型了，做服务，做软件。转型之后不久，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困点，但在PC后时代他们占领了先机。
任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。IBM在90年代，整个PC行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前做出转型，找到行业一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。
大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好等等，其实核心是团队没跟得上。
任何一个人的资源、能力是有极限的，每一家公司都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
用户体验：
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程，都是因为提供了好的用户体验，转型成功的IBM找到了，一家大企业有软件和服务巨大需求，他的用户体验做得很好，所以成功了。
微软也是如此，苹果公司更是如此。
成本：
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。
为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。
美国Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本，他一下子降到只需要10%了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。
所以我说过一句话：京东成本比毛利更重要。
我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定死路一条。
效率：
我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
看一家零售公司核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
在优秀成功的团队基础之上，你把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是你好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。
创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：
· 你的团队有没有比别人强一点？
· 你的用户体验有没有比别人好？
· 有没有降低行业成本？
· 有没有提升行业的效率？
四点都做到了，我告诉你，终究会成功！但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你，趁能卖掉早点卖掉。
现在仍是创业最好的时刻
一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。
为什么？我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办？逼迫创业者潜心思考生存的问题。
未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。
未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做；送盒饭好了，又去送盒饭了，全部都是抄袭同质化的竞争，这些注定是要失败的。
每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来机会？我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。
即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。
2004年我做电商的时候只有36个兄弟，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商？阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额20亿，每年净利润是5000万美金。
而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。
我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。
无论哪个行业，你必须要有创新，要做得跟别人不一样！无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
综合自北青报等。
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