文艺院团企业发展内生动力论

文化产业评论：今天，绝大多数国有文艺院团已转制为企业、开始按照市场主体的要求和机制展开运营，但实际情况是它们大部分依然是变相地以来财政资金维持生存，仍旧半信半疑、半推半就地徘徊于“事业单位”与企业主体之间，打不开自我发展之门。究其原因，当然存在改革路径的问题，如“转企改制”并非一转就灵，但更为重要的原因恐怕是当前绝大多数转制院团尚缺乏真正的内生动力，内生动力是文艺院团企业能够走上自我发展道路的内因。作者认为，转制院团内生动力，本质是企业文化问题。

在2003年以来的文化体制改革过程中，国有文艺院团走了一条以转企改制为中心环节的改革之路。改革者期望把这类文化事业单位转化为按照现代企业制度来运转的文化企业，再给予一定的政策和资金扶持，能够使这一从事舞台表演艺术的群体真正走上自我发展的轨道，而不再单纯依赖财政维持生存。实际上，在改革开放以来三十多年漫长的国有文艺院团改革历程中，无论是上世纪八十年代初借鉴农村联产承包责任制经验的院团（或院团部分业务）“承包制”，还是后来的“双轨制”、“院团长签约责任制”，再到这一次的“转企改制”，历届改革的本质始终是：在充满焦虑的改革中不断寻觅促使国有文艺院团能够走上自我发展道路的解决方案。今天，绝大多数国有文艺院团已转制为企业、开始按照市场主体的要求和机制展开运营，但实际情况是它们大部分依然是变相地以来财政资金维持生存，仍旧半信半疑、半推半就地徘徊于“事业单位”与企业主体之间，打不开自我发展之门。究其原因，当然存在改革路径的问题，如“转企改制”并非一转就灵，但更为重要的原因恐怕是当前绝大多数转制院团尚缺乏真正的内生动力，内生动力是文艺院团企业能够走上自我发展道路的内因。

一、转制院团：一类特殊的文化企业

导致国有文艺院团逐渐脱离市场、脱离群众的主要因素来源于建国后的文艺管理体制，但是自我发展能力是一个文化企业内生动力问题，远非体制改革所能解决。经过上世纪50-70年代的“国有化”、“戏改”和意识形态的控制与指令性计划生产机制，国有文艺院团已经完全成为“去市场化”、完全依赖财政、完全受各级政府支配的文化事业单位，其干部已长期习惯于与政府机关对应的级别和职务，其演员长期习惯于专业技术级别、荣誉或获奖多少等评价方式，其工作方式长期习惯于主管部门调演、展演、派演等指令性演出等事业单位体制机制。在这样的体制机制中，国有文艺院团自我发展能力已经萎缩到最低限度，因此，如想重现启动这一群体的自我发展能力，促使其离开财政的怀抱、依靠市场来生存发展，那么，这就绝非是“转企改制”所能一劳永逸解决的问题。“转企改制”可以强力转变国有文艺院团的运行体制，但转制院团企业能否实现自我发展，关键在于其能否自己找到内生发展动力。没有内生发展动力的企业是无法生存的，没有内生发展动力的转制院团，要么行之不远而倒闭，要么重回依赖财政生存的状态，再无他路。

我认为，这是目前转制院团企业改革发展的根本问题或瓶颈。正是在这一意义上，转制院团是一类特殊的文化企业。舞台表演艺术行业是一个“生产”与“消费”同时进行、不可分离的行业，从而具有人力资源成本高、不可复制、规模化生产难度大等特殊性。在国家统包统管的事业体制下，舞台表演艺术产品的商品属性不被重视，不问投入产出效益，不关心成本回收及是否赢利，因而这一特殊性被遮蔽在“半饥半饱”的财政投入与“半事半企”的经营创收之中。而在新体制下，转制院团遵从市场经?济规律作为市场主体来独立运营时，舞台表演艺术产品的商品属性被突出出来，创作、排练、演出、营销等环节的费用都要折合成企业成本来独立核算。这时候，由舞台表演艺术特殊性所决定的单位生产成本高于整体经?济生产成本的特征开始凸显出来。因此，转制院团不再是原来国有文艺院团的“升级版”，而是文化体制改革过程中诞生的新生事物。这一新生事物的特征在于，偏偏在国有文艺院团转制为演艺企业的时候，鲍莫尔定律所言的表演艺术行业的“财政困境”才会凸显，从而使积极的“转企改制”策略衍生出院团企业发展的新问题，即无论如何按照市场主体规范运营，这类企业的生存和发展都绕不过因生产成本过高带来“亏损”这一基本规律。

二、转制院团发展：缺的是内生动力

鲍莫尔所说的表演艺术行业的“生产力滞后”原理并未在美国表演艺术行业发展中完全应验，原因是在提高生活水平、扩大规模经济影响、借助大众传媒收益以及政府和社会赞助等种种经济社会条件改善和外力扶持下，间接地缓解了“生产力滞后”带来的压力。其中，针对我国院团改革的实际，转制院团发展的内因应在内生动力方面。

文化体制改革之所以将经营性文化单位的“转企改制”视为重点和关键关节，正是着眼于通过“转企改制”来解决经营性文化单位的“内生动力”。反过来，能否解决“内生动力”也成为经营性文化单位“转企改制”是否成功的一个标尺。因此，已经转制为企业的国有文艺院团的内生动力问题就会成为院团企业自身和政策措施重点关注的问题。

这里有几个问题值得探讨：一是院团企业发展内生动力与改革动力紧密相关，国有文艺院团“转企改制”之所以步履维艰，关键在于二者之间的矛盾和冲突。改革者强力推进转企改制，依据是文艺院团大部分是可经营性单位，坚持现代企业制度能拯救这一事业单位性质的群体发展，但是并没有对这一类特殊的企业做好新问题出现后的整体设计，而国有文艺院团强烈抵制转企改制，依据是艺术操守和艺术品位，坚持企业化是对表演艺术及其人格的贬低，但是对于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于历史条件、演艺消费状况等多方面原因，在事业体制下弊端问题与新的改革要求之间，并没有产生“自下而上”的主流观点，无法发挥改革的示范、典型乃至“纠偏”作用。

二是对于改制之后的发展动力问题，在改革者和院团企业之间仍然存在巨大的裂隙，事实上在磨蚀着转制院团的发展动力。一方面，转制院团企业把很大的精力投入到把握政策、利用政策，从而多为企业争取财政支持的方面，这没有错，但是某种程度上忽视了内生动力这一关键问题。另一方面，改革者或者从院团企业发展困难的担忧出发，或者从舞台表演艺术行业发展的规律出发，把改制后政策方向定位在间接财政投入方面，也同样忽视了院团企业内生动力问题。众所周知，任何一家企业如果不能形成自我发展的内生动力则将行而不远。转制院团内生发展动力的生成，并非是政策扶持的结果，而应是政策扶持的原因，政策扶持无法成为其原动力。

三是对转制院团企业内生动力问题的误解。从院团企业来讲，一谈内生动力、自我发展，就会被认为是财政“甩包袱”、完全市场化或任由自生自灭；而从改革者来讲，对“内生动力”的理解停留在现代企业制度的一般操作程序上。比如，2013年九部门制定的支持转制院团改革发展的指导意见中，“增强转制院团发展内生动力”成为政策扶持的核心，而核心内容是在政府“扶上马、送一程”的前提下，努力提升转制院团的创新能力、演艺产品营销能力、资本运作能力和知识产权经营能力，努力形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。众所周知，企业创新、产品营销、资本运作等。

在文化领域之外的企业那里，只不过是必备的ABC常识，对于转制院团这一类特殊的文化企业而言，这些所谓的“能力”建设本身就已经滞后于现代企业发展实际。因此，无论是作为政策推手，还是作为院团企业自我发展的核心理念，都不能仅仅把这些“能力”建设作为内生动力的内容，更不能以此确定改革发展战略。

三、转制院团内生动力：本质是企业文化问题

在三十多年的国有文艺院团体制改革过程中，每一个改革阶段都充满富于时代色彩、拟着力解决的突出问题，改革的方向、路径和看起来斩钉截铁，但是骨子里却充满着改革的焦虑。焦虑所在，一言以蔽之，就是在去意识形态化的新时期国有文艺院团内生发展动力问题。以前是意识形态属性、事业单位体制、文艺工作者身份构成的责权关系形成院团的任务性动力，现在是舞台表演艺术的双重属性、企业体制、职业经理人与艺术总监领导的演艺企业构成的市场主体，其内生动力是否必然要产生于企业利润和经济效益呢？这个看似简单到不用思考的问题，实际上在转制院团这里是一个关键性问题，而且某种程度上被这一类文化企业的浓厚的艺术色彩所遮蔽了。

我认为，转制院团企业发展的内生动力来源于对舞台表演艺术的追求与保障这一追求的经济效益的结合。如果转企改制损害了文艺院团对舞台表演艺术的追求则得不偿失，而如果文艺院团不能依靠舞台演出吸引观众接触与欣赏则丧失其存在的基本职能，二者之间就是一个文化企业的艺术追求与经济效益的关系问题，如果要达到某一演艺企业的舞台演出与经济效益的有机结合，其内生动力必须来自企业文化建设。而与一般企业文化建设不同的是，在院团企业这里的“企业文化”的核心任务是实现艺术追求与经济效益的有机结合的自信、自觉和自强。这才是国有文艺院团体制改革的核心问题。

从问题的角度来评价，处于转型期的院团企业在企业文化建设方面存在不少缺失，大部分院团的企业文化建设意识比较薄弱，或者把企业文化建设与意识形态要求、社会责任等相混淆。比如，有的院团认为本身就是从事艺术的组织和机构，不缺文化；有的院团认为对艺术的追求远远高于企业利益追求故而坚持不沾“铜臭气”；有的院团认为企业文化就是指社会责任，如不搞“三俗”等；有的院团则以为企业文化建设无非是公司架构、生产目标计划及严格管理之类等等。这都是企业文化建设意识薄弱的表现。管理学之父彼得?德鲁克说，一个非营利组织首先必须思考和确定自己具体可行的“使命”，这一“使命”是根据这一个组织在同类组织中的优势、前瞻性、机会、竞争力等判断而确立的，并根据发展情况进行调整。当然，这也是世界五百强公司的普遍发展理念，其中的每个公司都有这样的“使命”。组织机构及其员工的内在动力就来自对这一“使命”及其一系列具体目标的努力、奉献和坚持。实际上，这就是企业或组织的成员所共享的价值、信念和行为规范，这就是企业文化。作为一类特殊的文化企业，从“单位”转制为“企业”是一回事，从“文化企业”到“企业文化”是另一回事。从事舞台表演艺术的国有文艺院团是一个个思想特别活跃的“单位”，却又是一个价值观最为涣散、缺失的“驿站”。在组织或企业所需要的维护共识、协调合作、敬业奉献等企业精神，在院团转制企业这里，往往被演员或者主演的所谓“个性”所取代。事实上，很多“台柱子”难以融入一个院团由自身独特的文化定位、战略目标、工作环境、员工信念感乃至行为形象等组成的价值观系统。主创、主演的“追求”往往难以与整个院团企业的追求目标达成一致，获得共同提升。

四、深化改革：需要调适的政策方向

文化体制改革一再强调要遵循市场经济规律和文化发展规律，但国有文艺院团改革却或多或少地忽视了舞台表演艺术行业的特殊规律，这不仅影响到三十多年改革并没有准确地判断出文艺院团改革的核心在于催生其内生动力问题，而且也直接影响到政策制定上过于重视硬件改善和支持及其立竿见影的效果，而相对忽视了软件建设及其长期性和艰巨性。因此，有必要在深化改革中适当调适政策方向。

今天的转制院团与改革前相比，体制机制完全变化了，但其所在行业生产消费的根本特征没有变化。对此，要高度重视、深入研究行业特殊规律，切实改变仍旧把转制院团作为事业单位来管理、投入的旧观念，把政策重心调适到以扶持企业文化建设得力、内生动力强的转制院团企业的导向上来，把财政支持与院团企业自身发展能力有机结合起来，支持壮大一批骨干演艺企业和大量中小演艺企业。同时，要超越倡导社会力量支持的口号式政策，寻找到具体的、合适的政策工具，如不仅仅是对院团企业实施大而不当的税收优惠，更重要的是以税收优惠政策撬动社会资本投资院团企业的积极性，解决转团企业改革发展面临的新问题、新困难、新需求。当院团企业自我发展、财政支持与社会力量积极介入这三者达到一定契合程度的时候，我们才有可能看到演艺市场和消费的黎明和曙光。

毕绪龙

本文系国家社科基金艺术学重大项目“国有艺术表演院团体制改革现状调查与发展路径研究”阶段性成果

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