有万达 上海迪斯尼20年难盈利？
文化产业评论：5月22日，万达集团董事长王健林先生做客CCTV2《对话》节目，首次公开回应万达私有化，以及对王思聪投资的看法。在谈到迪士尼乐园时，王健林董事长表示，有万达在，上海迪士尼乐园20年内赢不了利！
来源：建明财智
作者：陈建明（CCTV2央视财经评论员、中国商业品牌联盟执行主席、易铺网CEO、易铺中国总裁）
编辑：孙文杰
王健林隔空喊话：有万达在，上海迪士尼20年之内盈不了利！
王健林董事长认为：迪士尼一直把同样做影院和主题乐园的万达，视为最强劲的对手，但迪士尼只是一个室外乐园，一直就原来IP（注：Intellectual Property知识产权）产品做扩张，但现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂的年代了，完全是克隆以前的IP形象，没有创新怎么行。有万达在，上海迪士尼乐园20之内赢不了利！
关于上海迪斯尼10-20年之内盈不了利，王健林先生的主要论点是：
1、上海迪士尼只是一个室外乐园，它的优势就是IP比较多，反过来成为一个包袱，只会就原来IP产品做扩张，很少研究新的商业模式和新的东西——现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂，盲目追随的年代了，完全克隆以前的IP形象，克隆以前的产品，没有更多的创新怎么有未来？
2、 在上海完全做室外游乐项目，气候不是那么有优势，夏天雨多，霉雨期几十天，冬天也比较冷；
3、 上海迪斯尼成本高昂，一个乐园开出来，花了55亿美金，这么高的成本，我断定只能采取高价格，来维持财务平衡，高价格会流失客户；
4、 迪士尼不信中国有万达，实在不应该来大陆。因为我们有一个战略就是好虎架不住群狼，上海只有一个迪士尼，万达在全国其他地方，开了15到20个，而且这样的速度更快，这个乐园跟另外一个乐园完全不同的业态，不断地创新，而且室内室外结合，所以我觉得我对迪士尼在中国的，至少财务的状况和前景不看好。
看了昨天的《对话》节目，长期从事商业地产领域、对万达集团有一定了解的我，仔细琢磨王健林先生的观点，并客户分析万达集团的成功基因后，我却得出截然不同的结论：我认为万达集团挡不住上海迪斯尼赢利的脚步！
一、万达文化忧心忡忡的主题公园、主题乐园成长之旅！
对于万达文化集团来说，2015年万达院线成功上市，美国AMC影院收购后卓越成长都是亮点，也包括对传奇影业的收购等！院线领域的成功和电影领域的成功无疑是万达文化充分自信的支撑，但院线运营和主题公园、乐园运营完全是两个层次的文化运营：前者更简单，就是支场子，内容其实来自国内外电影制作公司，尽管运营竞争力很重要，但院线经营因为不牵涉内容深度自主运营，所以中国院线领域属于典型的资本竞争力领域，而非商业运营竞争力领域；主题公园和乐园牵涉到深度运营以及产业链竞争力，所以迪斯尼和环球影城长期独步世界主题公园江湖足见这个领域看似简单，实则残酷的竞争格局和高门槛竞争力！
大家先看看万达乐园和主题公园怎样教训成长的：
1、万达儿童娱乐出师不利，团队出走
2014年11月6日，万达儿童娱乐有限公司总经理邱晓军离职；与其一同离职的，还有万达儿童娱乐公司的一半(50人)员工。如此剧烈的人事动荡，与近期陆续开业的多个万达宝贝王儿童乐园经营不善有关。万达儿童娱乐有限公司旗下运营万达宝贝王儿童乐园，该儿童乐园为创新型动漫亲子乐园，每个乐园面积2000-3000平米，计划到2020年开业200家儿童乐园，但万达宝贝王近期出现的剧烈人事动荡，显示万达已认识到目前宝贝王的定位与运营存在较为突出的问题，需要进行深刻的调整和变革。
2、万达自营大歌星逐步退出江湖
紧随万达脚步开业的万达旗下品牌大歌星，虽然依然有计划开店，但全国万达广场大歌星关店、转店频频。 在此特别关注万达大歌星的动态是因为万达大歌星板块较长时间处在亏损的状态，其中原因对于从事KTV连锁行业的企业一定值得深入思考、借鉴。
3、万达在三亚开发的驻场演出项目“海棠秀”关停
“汉秀”准备开演时，万达在三亚开发的另一驻场演出项目“海棠秀”却因为客源不足而正式关停，一定是市场普遍不知晓的事实。“海棠秀”首演于2011年，在这个项目中，“万达秀＋酒店”的文化旅游模式初具雏形。“中国没有人做过这种项目，我们最重要的是通过合作来培养自己的人才。”前万达文化高管曾经对媒体这样解释。在万达内部，“海棠秀”的意义已经由首个旅游演艺产品变成为“汉秀”“傣秀”等组建管理队伍的练习作品—只不过，是一个造价6000万元的教训。尽管万达不愿正面回应，但导致“海棠秀”失败的隐患在“汉秀”中依然存在，比如售票对象过多倚赖政府机构和企业团体；因为销售压力过大，剧场总经理频繁更换等。
4、万达电影乐园和汉秀虽震撼亮相，市场却质疑不绝
万达电影乐园和汉街2014年12月20日的惊艳亮相，以强大的政商阵势，通过媒体快速传播，让大家意识到中国文化旅游领域将要发生什么，但开业后在市场的审视下，产品组合的缺陷，设施设备的问题，娱乐服务的过分商业化，文化主题的系统性缺乏，以及定价营销的误判，都令市场诟病不绝。
就万达文化集团来说，无论武汉汉秀、万达电影乐园、海棠秀、万达宝贝王还是万达大歌星都是重要的战略棋子，再加上万达院线，形成万达文化旅游板块的核心。按照王健林先生的观点“文化旅游和电子商务将成为公司的新支柱”，但是很遗憾，2014万达文化集团的表现令王健林先生对“新支柱”迫切的期望变成焦急的愤怒！2015万达文化继续努力前行，时至今日功夫如何尚不得而知。
在国内文化产业投资风行的今天，对万达文化集团自身优势以及出现问题的解读分析，应该有利于行业理性判断市场机遇，评估投资风险，拨乱反正，形成引导行业健康理性发展的方法论和实践观。本文希望通过对万达文化深层次危机的分析，和行业共同争鸣文化产业稳健、科学发展之路。
二、万达文化旅游何以屡屡折戟？
万达在商业地产领域的成功是众所周知的事实，但是万达商业地产的竞争力是否会像王健林先生想象的可以在文化旅游领域如法炮制、势如破竹？答案是否定的，或者至少是值得思考的！万达的确创造了商业地产领域巨大的成功，但是商业地产竞争力对于文化旅游产业来说似乎又是两码事！
1、万达商业地产竞争力的核心是商业地产竞争力而非业态经营竞争力
商业地产的投资、开发、运营和零售、餐饮、娱乐体验等业态的投资、运营是两个概念；最考验市场嗅觉、市场应变的是零售、餐饮、娱乐体验等业态的投资、运营；零售、餐饮、娱乐体验领域中娱乐体验中极致的主题公园又是最挑战的运营方向！
万达商业地产竞争力体现在多个方面，包括项目的地段、商圈、项目的规划设计、项目招商、融资、项目营销、购物中心运营等，很显然，万达成功的关键是上述众多环节打造形成的高效率运作的系统闭环，而不是单一某个环节出类拔萃！
当然，不少人会认为万达的成功是商业地产所有环节出类拔萃，但是问题恰恰出在这里！万达商业地产系统性闭环的竞争力意味着万达具备了商业地产运营竞争力，但商业地产运营竞争力和商业业态运营竞争力是两个概念，两种功夫：商业地产运营竞争力强的团队往往具备了战略的光辉，但缺乏商业运营战术的光环。显然，万达具备的是商业地产竞争力，而非业态经营竞争力！
2、万达商业业态运营竞争力至今没有高水平形成
万达广场可以如法炮制，但是业态经营如法炮制会面临怎样的困境不言自明，毕竟消费市场在变，信息传播方式在变，每个商圈的消费习惯也在变，所以我们看到万达广场可以魅力四射，但万达百货、万达大歌星、万达宝贝王、万达电影乐园、万达汉秀却步履蹒跚。
读者可能会问，万达影院、大玩家做的不错呀？影院作为相对标准化运作的业态，市场结构相对稳定，而且最重要的、聚集人气的内容是国内外电影公司提供，换言之，影院的运营相对标准化，对企业的考验低很多；大玩家也是相对标准的青少年游戏娱乐，也不存在太大的问题！和万达影院、大玩家同步投资运营的大歌星KTV以及万达百货，至今面临经营亏损的局面，关键在于这些业态面临市场之变、消费之变、移动互联网对模式的改变等，而万达标准化复制，无法灵活应变！
万达在商业地产发展中，尝试的相对标准化运作的万达影院、大玩家虽然赚钱，但不代表万达商业地产团队具备了文化业态运营竞争力，因为面对复杂消费结构的万达百货、大歌星、宝贝王、海棠秀都面临亏损问题，换言之，万达至今没有形成消费结构复杂业态的深度解决之道。
3、文化旅游运营竞争力需求远高于普遍的商业经营竞争力
文化旅游领域的竞争激烈程度远高于商业地产领域，原因很简单：万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达电影乐园解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题！换言之，万达商业地产项目的市场战争是战斗，万达电影乐园的市场战争是战役！战斗和战役的区别，我想王健林先生再明白不过了。
万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队！万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准！迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准！
4、万达文化旅游板块不涅槃重生，就无法阻碍上海迪斯尼赢利坦途！
当我们得出万达商业地产竞争力不足以支撑万达文化旅游产业发展的时候，结论就再简单不过了：万达文化旅游板块需要扬弃商业地产领域的经验和教训，需要涅槃重生！
既然商业地产是战斗队的经验，文化旅游地产是战役使然，那么王健林先生首先需要改变的就是万达商业地产的经验主义，不是因为商业地产的伟大而妄自菲薄，甚至藐视世界文化旅游巨擘迪斯尼、环球影城，相反从决策到执行，到运营团队建设都要改变商业地产运营思维，并清醒认识，万达影院的成功不代表万达具备了复杂消费业态运营的能力，深入检讨万达百货、万达宝贝王、万达海棠秀、万达大歌星出现问题的深层次原因，甚至检讨万达商业地产体系如何涅槃重生般进行万达文化旅游体系的建设，才能摆脱2014年万达文化板块此起彼伏的高管下课，并尽快让文化板块的发展进入国际视野的战役体系。
如果万达文化旅游板块依然躺在万达商业地产的衣钵上发展，毋庸置疑，万达文化旅游的未来是暗淡的！当万达汉秀、万达电影乐园、万达宝贝王、万达海棠秀、万达大歌星都出现诸如此类问题的时候，我想结论很简单：万达文化产业的问题是系统性问题，不是职业经理的问题，甚至有习以为常的王健林先生的绝对权威对市场灵活性的深度影响问题。
三、万达文化旅游应有怎样的国际水准才能阻击迪斯尼乐园和环球影城？
前面说过：万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队！万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准！迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准！
我们看看万达文化旅游板块的操作，或许就能发现诸多问题：
1、势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇，或存在规模过量、单个项目规模过大问题，需要科学考虑市场需要和竞争问题，量化决策；
2、主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”，而不是最好。万达主题公园继承商业地产经验，似乎始终在错误追求“高大上”的最好！
3、主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力。万达至今没有形成体系，万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、游戏等产业链条的打造，这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造，是无法成就伟大的主题公园梦想的！
4、单个主题公园的产品组合、规划要考虑娱乐消费的特点，进行娱乐项目数量的选择，项目规划的考量，并合理进行人流动线的布局，最大程度减少排队等候的时间等——并非单纯的聘请国际大师进行设计；
5、作为国际视野的万达，保证主题公园里面娱乐项目设备的稳定性是最基本的服务标准；
6、主题公园业者都需要有娱乐工业从业者的标准化服务意识和水平（娱乐工业从业者每天都像表演一样对所有客户温暖的表情相迎），这对于商业地产见长，商业业态运营较弱的万达是巨大的挑战；
7、万达文化产业项目在营销定价方面采取商业地产营销战法，将导致项目杀鸡取卵，后患无穷；
8、万达文化最大的挑战是万达文化团队中能否有可以和王健林先生战略平衡的人物！
经过上述分析，我认为：
1、中国主题公园产业伴随上海迪斯尼乐园的开业将逐步进入残酷的血色黄昏，激烈的竞争将令不少中国主题公园黯然神伤，也会令疯狂的主题公园投资在过剩中快速进入主题公园去产能时代；
2、主题公园的商圈半径绝对不是商业地产范畴的几公里、几十公里，而是几百上千公里，在中国高铁经济的推动下，上海迪斯尼乐园、环球影城将成为中国所有主题公园的竞争对手。显然，主题公园是国家商圈级别的产品，而不是城市商圈级别的产品；也正因为主题公园是国家商圈级别的领域，所以万达“好虎架不住群狼”，十几个万达乐园围殴上海迪斯尼、北京环球影城的盛景或许根本无法出现；
3、王健林先生不看好的迪斯尼的既有的IP，或许忽视了迪斯尼这些经典的IP在儿童世界形成的陪伴和成长的穿透力和不可替代性；
4、王健林先生认为迪斯尼疏于创新，但事实上迪斯尼创新无论从IP还是移动互联网技术的融合，都远远超越中国文化企业；
5、至于上海的气候因素，或许王健林先生多虑过虑，上海的气候具备良好的室外乐园运营条件；
6、关于室外乐园和室内乐园的选项：室外乐园是主题公园最人与自然融合的模式；室内乐园往往以娱乐业态融入购物中心，而非主题公园变成室内乐园，万达武汉电影乐园室内化探索暴露的正是主题公园室内化的误区。
在目睹万达文化集团努力前行，在世界范围内攻城略地的战果后，我作为中国人无比自豪！但是，站在对万达文化卓越成长期待的角度，我又特别建议万达集团乃至中国文化产业对万达文化产业出现的问题深入剖析、思考、研讨，显然有利于万达乃至行业的健康发展和成长，而且万达文化在深入解决上述问题后，才真正能阻击上海迪斯尼、北京环球影城。希望这篇文章对大家有所启迪。