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频道制消亡? 从供给侧结构改革看BBC频道制兴替

2017-02-15 文化产业评论

文化产业评论:近两年,传统媒体遭遇“断崖式”下滑,“内忧外患”之中,一些广电媒体已经到了靠全额拨款才能维持的地步;要想在这样的形势下存活并有所发展,变革势在必行,如何变?作为引领同业的老牌传媒帝国,BBC凭借着对市场的高度敏感,准确把握媒体发展方向,不断变革创新,抢占先机。小编约您共同探讨,BBC这些年的变革,逻辑主线是什么?能对中国广电媒体的融媒体建设带来哪些启示?

 

来源:上海广播电视研究

作者:乐建强上海广播电视台总编室副主任

编辑:邹银娣

 

近两年,传统媒体遭遇“断崖式”下滑,“内忧外患”之中,一些广电媒体已经到了靠全额拨款才能维持的地步;要想在这样的形势下存活并有所发展,一场深刻的供给侧结构改革已在所难免。

 

所谓供给侧结构改革,就是促使要素从成熟的、老化的供给中,转移到新形成和正在扩张的供给中。正如上海广播电视台台长王建军所说:“死守我们固有的生产方式和产品服务,不积极响应市场和消费者的变化,那就是刻舟求剑;抛开我们拥有的基础资源和核心能力,另起炉灶,那就是空中楼阁。”

 

死守过去抑或另起炉灶,都将被淘汰出局;当传统媒体遭遇新时代,需要从供给、生产端入手,放松管制、释放活力,让市场发挥更大作用,从而解放媒体的内容生产力,提升媒体的市场竞争力。

 

变革势在必行,如何变? 过去未去、未来已来;当未来尚不明朗;我们不妨将眼光投向过去、投向国外同行;或许,以史为鉴,可以知兴替。



英国一向以健康成熟的电视产业、优秀强劲的创意研发能力闻名全球,历史悠久的BBC甚至就是英国的代名词。作为引领同业的老牌传媒帝国,BBC在互联网时代仍然势头强劲:既有不少历史悠久、长盛不衰的电视节目,也不断涌现创意十足、引领潮流的新节目;收视率在人口的30%以上,收听率达到了人口的56%,在全球拥有1.2亿听众。近年来,BBC更是凭借着对市场的高度敏感,准确把握媒体发展方向,不断变革创新,抢占先机。

 

BBC在上世纪90年代推出的频道制,一度为我国广播电视台在频率频道专业化中全面效法。本世纪初BBC整合资源,成立了BBC新闻中心,2005年自己为此曾专门赴BBC考察学习,并据此细化了SMG广播新闻资源整合方案,牵头组建了SMG广播新闻中心。这次随总局《英国广播电视节目的创意、研发与管理》培训班再次访问BBC时,除感慨BBC有勇气将其3频道取消开路播出、整频道搬到网上播出外,还发现一场更大的变革正在铺开:大中心制将取代频道制,频道总监们岗位岌岌可危!BBC的频道制,其兴也忽焉、其亡也忽焉,其中变才是永恒的不变。BBC这些年的变革,逻辑主线是什么?搞清楚这个问题,或许对中国广电媒体的融媒体建设有所帮助。

 

其实,纵观BBC引领的数次变革,正是从供给侧结构入手层层深入。



第一层变革:内容从单一到多元化的裂变

 

电视最初作为大众传媒出现,得益于电视波段的稀有性:一个区域通常只能容纳三四个频道,Ellis曾形容那个频道缺乏的时代为“稀少的年代”。

 

由于处在“需求”侧的受众,尚未被赋予更多的选择权;传播渠道的拥有者,决定着什么样的内容可以被“供给”。因此,这一阶段的供给侧改革,重点落在如何向受众输送更为多元的内容上。


从上世纪60年代到1996年,BBC实行的是“制片人为中心”结构模式:由制片人提出最初的节目创意,通过节目制作部门集中起来,送达频道编委会后,供频道总监们挑选,并将选定的内容“装配”到为数不多的频道中。

 

这一套类似工业化生产的“流水线”式垂直系统,有力促进了当时的媒体生产力发展,运转高效。

 

第二层变革:渠道从单一到多元化的裂变

 

上个世纪九十年代,伴随着卫星和有线电视的发展,频道波段不再是稀缺资源。由于供给侧的“渠道”要素发生了裂变,BBC沿用数十年的“制片人为中心”线性垂直系统,已不再满足生产力的发展需要。

 

正是在这一阶段,BBC进行了制播分离改革,对原先的垂直管理系统进行“分化”:频道不再仅仅是节目的简单“组装”,而是有了独立的“灵魂”和定位,每个频道都有一个公开发布的策略,“制片人中心制”逐步被“频道总监制”取代。


相较于“制片人中心制”,“频道总监制”更为重视主体能动性的发挥,更为强调市场竞争中的产业化发展;其扁平化矩阵组织结构,使得BBC系统内实现业务运作分权化、政策管制集权化,各自主经营单元的积极性得到最大限度的发挥。

 

渠道”的裂变并没有止步于BBC系统内;随着互联网时代的到来,数字电视里上百个频道的竞争日趋白热化、视频网站、社交媒体等“入侵物种”也迎来数量上的“井喷”。

 

面对YouTube、Facebook、Twitter、Instagram等多种新媒体平台的冲击,BBC很早就着手研发网络视频播放器iplayer,技术并不落后于YouTube这样的互联网视频大鳄。BBC的电视节目可以登录官网观看,各个频道也成立独立的网站负责部门,展示优秀电视节目的精彩部分。

 

除了建立自己的新媒体分发渠道,BBC还“借船出海”,设立了网络视频团队,专职生产各类短视频,并以BBC NEWS等账号的名义,借助其他社交平台进行发布。

 

第三层变革:生产者从单一到多元化的裂变

 

“频道总监制”也好、拥抱新媒体也罢,BBC通过各渠道分发的内容,其生产者并未发生质的变化,仍旧以OGM(Occupationally-generatedContent,职业生产内容)为主。于是BBC的下一轮供给侧结构调整,重心再度前移到了生产者层面。


由于频道总监拥有绝对的决定权,容易造成系统的僵化和官僚,BBC于2000年左右引入了“类型节目定位者”概念,使得内容生产者的决定权力广泛化,这可以被视作PGC(Professionally-generated Content,专业生产内容)的初步尝试。同时,BBC还推出了iCan公民记者网站(现改名Action Network),指导民众写新闻,将触角伸向UGC(User-generated Content,用户生产内容)领域。

 

BBC“生产者”要素从单一到多元化的裂变,更为直观地体现在:在欧洲,BBC国际建立了“节目式工厂”,拓展当地生产业务;在澳大利亚,BBC国际入股了当地著名的电视内容生产创意公司——Freehand Group;在美国纽约和洛杉矶,开设了制作办公室进行节目制作;在本土,BBC逐步取消各自独立封闭式运行的频道制,正拟取消频道总监,取而代之的是 “大中心制”。给我们上课的资深新媒体融合专家、前BBC新闻中心发展战略部主任SimonAndrewes尽管在解释取消频道总监的原因时开玩笑说“因为他们拿的薪酬太高”,但也明确表示是财政和经济因素使然。

 

与单纯生产内容的传统媒体思维相比,这种以内容和用户为导向的“大中心制”,提倡的是一种“产品思维”:内容生产者要与产品团队对话,引入开发、设计、测试、运营等互联网产品工作流程;除了拥有独家权威内容,还要研究到达用户的方式与情景、互动的可能,实现内容生产、技术开发、整合营销等不同岗位的跨界合作。从某种意义上说,这一“生产者”的角色更接近“产品经理”或“内容生产商”。

 

第四层变革:从生产型媒体到平台型媒体的转变

 

随着内容生产的高度市场化,BBC除了“生产者”角色,又增加了一重“采购方”的身份:市场上的“生产商”研发出节目样式,兜售给BBC;确认生产样片后找到制作公司,根据预算从不同的供应商那里采购服务,包括场地、灯光、摄像、后期等;达到BBC的品控标准后,再贴上BBC的品牌进行分发。“节目采购已成为BBC的重要岗位,”我们在BBC参访的对象、BBC日间节目采购总监Lindsay Bradbury如是说。

 

集合了众多“生产商”的BBC,正逐步从“生产型媒体”转变为“平台型媒体”,通过规则和服务(品牌)聚集用户。


在融媒体建设上,BBC最新提出了One、Ten、Four的新媒体战略口号,其中one就代表BBC这个平台Ten代表了十个产品方向,包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索等;Four代表电脑、电视、平板电脑、智能手机四个渠道。

 

借用英国广播公司总裁Tonyhall 的“两匹马战略”表述:“在接下来的十年,我们需要同时骑两匹马,不仅为已采用了互联网以及移动媒体的用户提供服务,而在同一时间确保为仍然使用传统媒体的用户服务。”未来,作为“平台”的BBC,与作为“生产商”的BBC,也是需要同时前进的“两匹马”。

 

需要指出的是,平台、生产者、渠道、内容这四个供给侧要素,在层层裂变之中并不呈现上图的线性结构,而是类似于下图的矩阵结构;上述的四个层面变革,也并不存在时间轴上的绝对先后,而是有所交叉重叠。


反观我们自身的融媒体战略,传媒大学校长胡正荣认为:目前媒体融合依然是机械叠加,你中有我,我中有你,没有深度相“融”。



从上图可以看出,一些传统媒体在融媒体战略上,仍停留在在“渠道”要素层面与“生产者”要素层面,并未上升到“平台”层面:所谓的“新媒体中心”,不过是在原有的传统分发渠道上,增加了一个或数个披着“新媒体”外衣的渠道;在生产者层面,也仅仅试图通过流程再造,进行“基因重组”,但“基因”还是那个“基因”,出来的产物往往“非驴非马”。

 

在如今这个互联网+时代,传媒产业的供给侧结构调整,已经来到了平台层面;谁拥有了平台,谁就掌握了主动权;缺乏平台意识,传统媒体就会成为单纯的内容生产商。

 

例如:Facebook白皮书指出:传统媒体虽然在内容原创能力上,依靠其百年积累的人力、物力,占据了内容生产的制高点,但在内容的筛选、发布上,却被以Facebook为首的社交平台后来居上。再如:《今日头条》内容开放,从超过2000家传统媒体,5000家政府及各类机构和15000个自媒体抓取而来。《今日头条》并不生产内容,而只是内容的搬运工。


站在传统广电媒体的立场上,我们当下所做的一切有关调整布局、整合业务的思考和举措,目的就是全力争取在融媒体平台上的主导话语权;既要以开放的心态接纳与新媒体的合作,也要做出打造自身融媒体平台的图谋,从而实现从行政型架构向市场型架构、从单媒体向融媒体的转变。

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