魏小安：文化旅游地产与商业模式

第1817期文化产业评论

---

本文系作者在鲁能集团的演讲。主要讲了三个部分：中国旅游发展短板；酒店的行业形势；关于文化旅游地产的商业模式。其中对文化旅游的一些判断，能做什么，不能做什么，作者有比较明确的个人判断，供朋友们参考。

---

作者：魏小安，著名旅游经济和管理专家

来源：魏小安博客

一、中国旅游发展短板

中国旅游发展的短板现在有三个：

1、结构优化

我们现在一说旅游形势就是一片大好，无限美好，越说越热闹，从中央到地方都非常重视，去年国务院和各个有关部委下发的涉及旅游的文件一共69个，也提了很多政策，旅游发展的春天来了。但这些政策最终落实还在地方政府，如果中央各个部门没有实实在在的有含金量的东西，地方政府为什么要落实？可是这里面企业的发展只是靠政策优惠恐怕不行。

现在最大的问题是结构优化，中央提出经济发展新常态，供给策结构改革，这里面提出了三去一降一补，我们旅游行业里有没有去产能、去库存、去杠杆这些问题？同样有这些问题，现在普遍没有看到这些，所以很容易前面是一个坑就进去了。

我的基本判断是传统旅游业态基本上是供过于求，其中体现最强烈的是城市型酒店。鲁能集团的酒店很多，大品牌、高大上，再进一步发展还有多大余地？这是第一个问题。但是我们回过头来想想有哪些东西我们需要做，旅游发展的结构性短缺在哪？第一个是休闲度假的项目少，虽然很多项目都打着休闲度假的牌子，实际上做的并不是休闲度假的产品，这是第一个短板。结构优化方面第二个问题是娱乐性的项目少，这也是短板，所以这里面怎么把结构优化调整过来是很大的问题。从鲁能的情况来看，我觉得酒店最好别干了，你们的美丽乡村鲁能升级这些项目是可以的。

2、消费细化

我们现在说市场都是在笼统说，国家旅游局一说是2016年中国国内旅游人数44亿人次，总收入是3.9万亿，这些数听起来很宏大，都觉得不得了，到底消费的结构是什么结构？我们如何细化？就涉及到这个问题。这里面要想引发市场，最重要的是创新，今天这个项目占地一万亩，这是当时百家央企支援河北的项目，既然被河北忽悠了，你们进来了，就努力把这个事情做好。现在有一套很细致的构想，从目前的市场状态来说想到家了，从发展角度说不行。

第一个问题，北京周边和北京自身有多少这样的项目？这些项目运行如何？如果不把这个问题研究清楚，指着文安县、廊坊市的这点消费，撑不起你的项目。如何吸引北京人 34 43535 34 14986 0 0 3074 0 0:00:14 0:00:04 0:00:10 3074，北京市场有北京市场的特点，把这个事情研究透了，这个项目就有戏了。开会的这个酒店也是，我是老炮，所以这个酒店我走了一趟就知道，大概是两百多间客房，得有三万平方米的建筑，投资至少有三个亿。我就一个结论，这个酒店赚不到钱。怎么调整？怎么来把这些事做好？

鲁能集团，在中国房地产行业排第十八位，增长是行业第一，我再问一句，利润有多少？投资和回报是不是成正比？如果不把消费细化研究透，很多项目很难选择。当然现在有一个特点，是供给创造需求，只要产品好，需求会过去，这是旅游的一个特点。

比如说九寨沟有一个项目九寨天堂，那个地方我到现场看过，当年我参加了论证会，看不准这个事，也不能否也不能同意，我就很难想象如此远天远地的地方搞个九寨天堂的项目能做成吗？结果我再去这个酒店一看，行了，酒店的门口的水牌上都是大银行的董事会，大公司的董事会，凭这一条就成了，供给创造需求。

真正细化是这个项目对应哪个市场，对应哪个市场层、哪个年龄层、哪个消费层，要细化到这个程度。我们现在做项目都是笼统的，一看项目规划，一个圈一百公里，一个圈三百公里，一个圈五百公里，一张口五百公里的范围内，有三亿人口，我的项目必成，后来我说为什么不画个三千公里的市场圈，全世界都在你的范围内，怎么能叫必成？

当年我们的旅行社做日本修学旅游，这个城市一共有二十个中学，这些中学的教导主任家住哪里他们都知道，因为教导主任决定中学生到哪旅游，到家里拜访，表明对你充分的尊重，详细的情况介绍，细致的安排下来。这是九十年代上半期旅行社的做法，现在市场基本没有这样的行为了，现在大家都靠网络忽悠。这也是下一步非常关键的短板，比如说我到江苏北部，问他们的市场在哪？长三角，长三角经济这么发达，旅游也很发达，在自己那玩够了怎么可能跑苏北？我说你们的市场在河南山东，但哪个方面、哪个消费层是你的主要的客源层？我们做项目这些事情都要研究透。

3、企业强化

现在的状况是宏观报喜微观报忧，这是全国旅游二十多年的问题，中国的旅游企业日子最好过的时候是九十年代上半期，八十年代总体来说供不应求，短缺经济，到了九十年代上半期，行业培育了一些规模，市场也正常一些了，日子最好过，重点是入境旅游。九十年代下半期日子不好过了，到现在二十年时间，都是一个状况，旅游年年迅猛增长，企业年年难过，一直到现在，这个问题更突出。我在想这个事，如果一个行业的企业都不灵，能说我们的产业是健康的产业吗？恐怕不能这么说。

当然情况各有不同，OTA，网上运作就是要烧钱，谋求市场份额，是另外一套模式。但是2016年的上半年旅游的电子商务大幅度的退烧，大家觉得撑不下来了，靠一个概念已经忽悠不动了。可是只要是沾旅游实体经济的边，多数都不好，我们可以拿一些案例来说话，可是一个案例不能代表市场的整体判断。

比如说做古镇最好的是浙江的乌镇，做景区最好的九寨沟，光拿这种案例来说话，不能形成对行业真正的判断。我研究最好的案例，我也研究最差的案例，最终的判断是中间的，现在的状况是我们的企业日子普遍不好过，这样就需要企业的强化。而且就现在来说，旅游企业已经是泛旅游企业的概念了，我把鲁能集团也视为旅游企业，你们基本上把自己认定为一个房地产行业，我刚才看了看，有一大堆概念，科技地产、健康地产、文化地产，一大堆概念，每个概念都有很多说法。很多很华丽的词汇，但是我没有看到硬碰硬的数据，就说明现在正在一个成长期。

说到底，一个国家经济就是五条，投资有回报，企业有利润，员工有工资，政府有税收，社会有拉动，如果这五条做不到，国家经济就不会健康，中国旅游业的发展到目前为止仍然是不健康的。旅游缺少健康的企业，去年港中旅合并了国旅集团，变成中国旅游第一大集团，1500亿的资产，还不如鲁能大，大家认为这不得了了，改变了中国旅游发展的方向，我不能认同，就是一批人操作的事，不是市场的力量，如果说是在市场竞争的过程当中形成的格局，这才是健康的。

二、酒店的行业形势

1、总体判断

2014年全国18300家星级酒店，总体亏损59亿，2015年总体亏损20多亿，2016年估计也是这样。一开始大家说是八项规定的结果，八项规定好几年了，一般来说消化这样一个市场格局的变化有两年足矣了，但是两年还消化不下来，说明是行业自身的问题。

再说了，有哪个行业靠公款支撑维持自己的发展和运营？全世界都是不正常的。所以一个结论就是传统的酒店行业供过于求，意味着酒店行业苦日子是长期的。这里面不在于酒店在不断增加，在于行业之外增加了巨大的供给量，两年时间全国民宿达到了4万家，如果以一家10间客房来计算是40万间，全国酒店辛辛苦苦36年大概是150万间客房。还有途家这样的共享模式，整合的闲置房屋40万间，他们说现在可以整合200万间客房，但是现在是人员跟不上来，不能上，如果他们的200万间客房上了，行业旁边凭空又出现一个巨无霸，所以供大于求的局面是长期的，做的好一点是紧日子，苦日子、紧日子做过来才是平日子，好日子我的看法三十年之内不用想了。如果把这个看明白了，为什么还要做酒店？我想不太明白。

2、酒店行业发展趋势

第一，城市化。尤其是城市型的酒店要跟着城市化走，旅游形势如何不重要，很多投资商是被旅游形势一片大好而忽悠，但城市化怎么发展非常重要。首旅集团现在有的物业三百多万平方米，有很多家酒店，如果反过来算一个账，按照物业出租能拿多少租金，这是经营的底线，这也是盈利模式，按照酒店干，成本不断的上升，市场很难开拓，造成亏损，为什么干酒店？干物业行不行？

我们提出城市运行的酒店一定要转向，有一部分品牌型的酒店保，剩下的就是要转向，变成医疗服务中心、体育服务中心、教育服务中心、社区服务中心等，不转这条路走不下来。转过来，第一你的企业活了，第二个供给总量下降，平衡程度就会高。

首旅集团开始运作了，北京有一个新北纬酒店，旁边是友谊医院，原来很多客源就是到友谊医院看病的这些人的家属住那，为什么不搞专业化服务？所以在调整，谈了好几家，投资商都有积极性。首旅集团有一个条件，238个员工必须消化，最后有一家说我可以接，这是转向，城市化的转型。

第二，综合化。一个酒店已经超越了原来以住宿为主体功能的酒店，一个酒店守着社区是社区的高端体现，对于外地游客来说就是一个异地的家，这样的话酒店的功能越来越丰富，服务项目也越来越多。像这样的情况，中小酒店尤其是单体酒店自己做不下来，必须有集团化的运作。

我昨天晚上刚开个年会，二十多个酒店老总凑在一起研究如何抱团取暖，建立共享平台，努力降低成本，努力来扩大市场，这才是有希望的，否则的话大家日子都过不下去。年年难过年年过，反正也是挺着。

但是总体而言，鲁能集团现在应该是以新业态作为主体，传统的酒店发展模式我建议不要搞了，搞一个亏一个，搞一个砸一个，有必要吗？现在的酒店对你是一个品牌，品牌性的意义已经够了，因为你们毕竟不像一些老的旅游企业集团，占据的城市最好的位置，你们作为一个新的加入者，不可能占据最好的位置。

三、关于商业模式

1、三个领域

不同情况，不同阶段，首先要判断我处的是什么样的发展阶段，然后研究我这个项目处在一个什么样的情况之中。

三个领域，第一是传统旅游领域，转型升级，第二是新兴旅游领域，开拓进取。这里面有一个最重要的因素是交通格局决定旅游格局，应该说这几年中国高铁的迅猛发展，全国的旅游格局已经开始转变了，这种改变最突出的表现就是两个：一是同城化，二是近城化。所谓同城化是高铁通了，天津、北京这样的关系已经形成了日常休闲圈，北京人下班坐高铁到天津了，在天津吃个饭听个相声回来了，比北京还便宜。

还有是近城化，城市和城市之间的距离大幅度的拉近了，这种情况下我们的根本观念要调整，现在的距离概念是时间概念，不是空间概念，原来一说多远，我们现在习惯是多长时间。比如说从北京到文安一个半小时，我们觉得近，北京到济南一小时四十分，北京东北的高铁通了以后，北京到沈阳两个小时。

第三是泛旅游领域，彰显未来。在这里面一是从发展阶段来说，超越工业化发展，中国是工业化发展的中后期，北京是后工业时期，河北是典型的工业化中期，这是发展阶段的差别。我们要超越工业化发展，有一些项目做下来，不能瞄着工业化，就是后工业化。二是配套城市化发展，在城市化发展的过程当中我们的项目如何配套，三是对应新生活需求，新的生活需求在不断的产生。

我现在关注的是中产消费，关注年轻人的消费，很多人说我们做老年旅游，民政部门大力支持，有没有真金白银，没有就别做。因为中国的老年人有大把的时间，也有一些钱，但是一分钱舍不得花。你们愿意做公益我很赞成，如果做生意这个事别做。年轻人有一条，需求在不断的变化，我们一定要跟上这些需求，现在亲子游变成很重要的拉动，一个孩子两个大人，甚至一个孩子两个大人两个老人，孩子不走大人就别走。

比如说广东的长隆，有一次我在长隆大酒店看到妈妈在前台准备结账，孩子抱着她的腿大哭，妈妈为难，看着他的孩子看他的先生，先生点点头再住一晚吧，话音没落儿子跑了，因为那个地方孩子吸引力太大了，完全是童话世界，动物为主题，这就是说我们现在讲的内容为王。我们原来讲过渠道为王，流量为王，最后回过头来是内容为王，有好的内容就行，我们需要重新定义旅游企业。

2、文化旅游地产投资划分

（1）从规模划分

第一类是目的地投资，这类投资是规模大，又不宜过大。培育市场，所以最好的模式就是形成一级开发二次招商，但是现在的模式很少。我说的目的地投资一个基本定位是你拿钱，什么事都我来办，发展别操心了，等着在家里数钱就行了，但是这样机会已经不多了。

第二种是城市旅游投资，就是万达模式，在城市里搞一片。

第三种模式是项目投资，过去的重点是在景区，今后的重点是在度假。大体上从规模讲基本上是这么三种规模，各有各的具体情况。

（2）从数量划分

一类是数量多，可复制，做概率，如经济性酒店。做了三百个经济型酒店，其中一百个亏损，二百个赚钱，总体看下来还是合算，更何况经济型酒店在资本市场上也是比较好的概念。这个领域现在已经占满了，没有任何余地了，所以现在很多人转向，说要做三百个营地，想上市，还说这是企业机密，这有什么机密的？就是靠数量来谋求资本市场的运营。

第二类是个性化强，项目独立，做精准，比如做景区。现在有一个问题，我们一流的资源基本没有了，景区靠的是观光资源，中国一流的观光资源八十年代进入市场，二流的观光资源九十年代进入市场，现在还想找有震撼力的好景观确实不多。

第三类是综合模式，既是吸引的，又是聚集区，比如度假区。

（3）从进入渠道划分

现在比较普遍的是企业，作为政府招商引资，要点是资源，难点是选择，我们现在还有多少好资源，这是需要判断的，反正我看现在观光资源不多了，休闲度假资源还有很多。可是休闲度假资源里面非常复杂，那就看我们的判断。

第二种是直接进入，不管政府怎么样，看好直接进入。要点是土地，能不能拿到相应的土地，一个单体项目进入以后大把投资，怎么退出是难点。

第三是比较好的市场化，就是找有困难的好项目，这个项目是基础好，前景好，这样对于对方来说，也是退出机制。这里有运气的成分，比如说河北的白石山，他们接手的时候一年三百万收入，亏损，接手三年，2016年的收入是两个亿，大把的赚钱，这就叫创新，里面的过程就很复杂，也很有戏剧性。

（4）从方式划分

第一种方式是独立投资，利益独享，但是时间比较长。

第二种是合作投资，迅速形成规模，可以转让。

第三种是债权投资，半成熟项目，算是雪中送炭，因为已经半成熟了，一进去就成熟了，这样的话退出就比较好退出。

第四种是股权投资，这是成熟项目，是一种锦上添花，但是股权投资的项目一般来说进入成本比较高。

这里面各有各的理，失败项目有失败的原因，成功有成功的道理，没有是非，都有误区，我们对这些东西判断还是不准确，还是有点头脑发热。我每年都是这种情况，一年跑一百多个地方，看四五百个项目，每天都在谈项目，我感觉很多人脑子发晕。

比如迪士尼进入中国，前期工作做了十年，十年花了五千万，最后得一个结论，中国的市场还不成熟，短期内不能进，所以才转过去做香港，也没有做成功，这时候中国市场可做，才做这个项目。

很多人不服，万达王总说要让迪斯尼二十年赚不到钱，完全不懂。第一迪士尼的商业模式没有懂，主题公园是载体，但是不是主要的商业模式，他的主要商业模式是把衍生的东西变成了主体。

第二是迪士尼的文化是积累了七八十年的文化，我们比不了，学都学不了。

第三在这个过程当中迪士尼不断有创新，2015年我到迪士尼工地去，去的时候就说今天的路可能是不通，因为他的设计师可能夜里两点脑子有一个新想法，马上找施工队，这个不能这么干了，调整。我那次去，说2016年六月份开业，我看不出来，我们一个习惯的词是形象进度，整个工地没有形象进度，差一年了，原来想应该是看像模像样了，实际上人家做法是在这个过程当中不断创新和调整，最后里面的内容都弄好了，再把壳子安上，壳子出来就可以开业了，是这么个思路。

我们说美国人二百年历史没有文化，美国建国是二百年，文化是欧洲，中国五千年文化，美国也是几千年的文化根基，要说建国，人家二百年了，我们才多少年？所以不能笼统的说，就是得好好学学人家怎么做。

3、选择与模式

第一是市场。我们选任何市场，任何项目，首先要做市场判断，周边市场、中程市场、远程市场，我们经常遇到的情况是周边市场为主，大众消费为主，就认为这个事很棒了。我在盐城看了一个两千三百亩的花海，我那天去，当天进园的人数36万人，是礼拜天，前一天礼拜六，前一天26万人，但外地来的人两三万，能以这样来判断整个项目，来判断整个市场吗？所以真正的好项目就是能够吸引远程市场。

第二是区位。要求大区位较好，或者小区位在城市周边。

第三是交通。大交通顺畅，小交通便捷。

第四是环境。生态环境好，也可以气候独特，达到极限旅游的概念，特别冷特别热也行，这也是一种。

第五是资源。我们现在的情况是一般化居多，同质化居多，好资源真的很少。我现在判断是资源好就可以，前面那几个条件，实际上是变化的。

第六是土地。有足够的建设用地和发展余地，旅游用地的特殊性，坡地，造地，复合用地，我们不能用工业化的眼光，农用地的眼光看待旅游用地，一马平川不好用。

第七合作者。有眼光，有经验，有合作精神。

选择一个项目七个要素。

基本模式也是这样的：

第一是选择，按照要素每个项目的顺序不同。

第二是模式，单体项目或者是群体推进。

第三是进入，多种渠道的选择。

第四是炒作，这是重中之重。

第五是升值，炒作起来市场热，就得撤了。

第六是退出，上市，股权转让，这都是退出的方式。

淡化景区，淡化开发，是新要求。强化景区自然强化景观，把视觉作为第一要求甚至是唯一要求。而在新的市场需求之下，要求是全方位的，是综合感受，是眼耳鼻舌身心神的全面体验。另一方面，一流的观光资源已经全面开发，再强调景区则会不断加大开发力度，多花钱，办不好事。因此，应当转化为历史文化体验区、休闲游憩区、生态旅游区、旅游度假区、专项旅游区、特色娱乐区等定位。

4、模式的变换

一般而言，旅游投资是长线投资，长远回报。十几年以前，我在国家旅游局当规划的财务司的司长管投资，接触很多投资商，我问他们，旅游很好，为什么不进？旅游的钱太慢，有短平快的钱可以赚，为什么要投旅游？现在旅游变成投资的热点领域。2015年，旅游投资总额是一万两千亿，2016年达到一万四千亿。发展旅游，越来越不缺钱。钱有六对十二种，变化组合。一是死钱与活钱，如何盘活？二是慢钱与快钱，如何加快？三是长钱与短钱，如何整合？四是冷钱与热钱，如何变化？五是我钱与他钱，如何利用？六是大钱与小钱，如何看待？

根本是商业模式的设计，钱从哪里来，钱怎么赚，钱到哪里去。融资，运作，退出，再运转。需要全链条运作，全领域模式，全环节整合，全过程发展。最理想的，轻资产，网络化，高成长。

我最近遇到了几个企业都在跟他们谈这个问题，他们认为不是真金白银砸进去就不行，有这么好的资源为什么不用？资金是资源的一种，比如说你有丰富的经验，系列的人才团队，有管理模式，这都是资源，饭店管理公司卖的就是这一套。

一个新的发展模式是A+B+C，A是吸引中心，作为吸引中心，成为发展的亮点，不仅吸引了游客，也吸引了政府。由于这样的项目需要大投入，市场也需要培育，所以有可能在直接经营上形成亏损局面。这样，一方面需要开发者的远见卓识，另一方面需要政府的政策支持。

B是利润中心，目前的一般形式是日常经营加配套房地产建设，长远也会形成其他方式。

C是文化中心，衍生发展。从而延长产业链，扩大产业面，形成产业群，构造文化旅游产业聚集区的总体模式。通过市场，聚集人气；通过政策，聚集商气；通过创意，聚集文气，最终聚集衍生产业的发展。

A+B+C的模式是我们归纳国内的十几个大项目形成的看法，当年华侨城说自己是旅游地产，我说不对，自我判断错了，他们后来总结的是叫旅游+地产，我说也不对，后来我说你们的模式是A+B+C，三个主题公园是A模式，B是城市化发展，不光是房地产，C是有一系列的文化跟进。西安的曲江是最典型的一个，这种模式小企业做不了，只有大企业可以干。大集团做大项目，一个基本点是A+B+C。

5、经营模式

第一，景区开发的商业模式

卖什么？一是卖手续，实质是卖关系，这是最不可取的做法。二是卖理念，载体是规划。三是卖门票，仍然是长期主体收入。四是卖名气，根本是创品牌。五是卖土地，本质上是卖升值空间。六是卖项目，是卖市场升值后形成的溢价区间。七是卖综合，形成产业链条。八是卖股份，形成多方式资本运作。

第二，景区经营的商业模式

做什么？初级阶段是单一景区，单一观光，单一主题，单一市场，单一门票。现在已经不同了，转型了。

大体有几个：第一是景区，这是以资源为依托；第二是旅游区，资源的基础上扩充；第三是旅游产业聚集区；第四是旅游综合体；第五类是旅游小镇，下一步会变成最热门的一个。鲁能集团在景区方面没有多少项目，没有时间，也没有精力，也没有专业团队挖掘景区资源。

旅游产业聚集区，旅游综合体和旅游小镇是你们做的事情。现在住建部提出要搞一千个特色小镇，提出了产业聚集，特色突出等等，提了一堆要求，我看了看，这个事不灵，违背规律。产业聚集一定是城市聚集，没有城市聚集就没有足够的竞争力，当然也有，文化产业聚集或者是互联网产业聚集也有可能性，在工业化的基础上就是以城市为依托，后工业化的发展余地有多大。

所以我的看法，一千个特色小镇最后至少有七百个是旅游小镇，因为旅游是消费聚集，通过消费聚集达到服务产业聚集。所以我觉得这里面趁火打劫的机会很多，现在的积极进入，除非是资源好，如果资源不好，过两年产业的特色小镇会有相当一部分干不下去，地方政府也是进退维谷，投资商也是进退维谷，在这个阶段鲁能集团趁火打劫，全面突击的机会。但是转过来，所谓的特色小镇做成休闲度假小镇，通过消费聚集形成，随着产业就有一系列的聚集。

6、模式的提升

在实践过程中，已经创造了三类模式。

一是华侨城模式，可以简称为用地模式，即旅游加地产模式，把土地资源的利用最大化；

二是港中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，通过海滨滩涂造地，一步到位，直接建设旅游小镇；

三是西安曲江新区模式，可以简称为提地模式，通过成片开发，项目运作，提升土地价值。

这三个里面，华侨城和曲江新区都是成功的。港中旅做了几个都不成功，造地成本太高。最终是整合推进，全面策划，完整规划，品牌当先，开拓市场，吸引投资，完善产品，突出品牌，形成良性循环。我们现在往往就是脑子一热，觉得这个肯定成，过去可以，现在不行了，所以需要研究需求链、服务链、产业链、资金链，成为品牌商、渠道商、运营商、生产商。

生态环境创造根本优势，产业聚集形成发展基础，主题功能确定合理区域，文化积淀构造品牌基础。规划就是财富，环境就是资本，结构就是效益。最后研究有形资产与无形资产的统一性。

一是创品牌：资源品牌，产品品牌，市场品牌。

二是重营销：资金预留，人才预留，方式预留。很多投资商的看法是把园子建起来自然就会有人来，哪有这个道理？我看不出来，所以必须要有预留，有预留就有战略的考虑。

三是强管理：团队，专业化，职业化。这样的一套运营模式和我们的投资建设模式紧密的联系在一起的，投资建设一帮人，建完了不管了，建立一个运营团队，运营完了发现一大堆问题又不知道怎么解决，最后这个事情很难往下走。

7、新格局

政府的要求越来越高，全域旅游说了一年多，不知道怎么搞，现在的状况执政者好大喜功，开发商贪大求洋，地方谈项目，十亿不谈，百亿勉强可谈，千亿政府兴奋，变成编故事的竞赛。

说句老实话，看到很多项目，我都替他们发愁，实在想不出来这个项目还需要花多少钱。现在更重要的是软开发，不是硬建设，但是忽悠地方政府就得往大了忽悠，所以中国领域集团进云南一千五百亿，华侨城进四川一千二百亿，这是看得见的泡沫化。

但是作为公司来说，要研究泡沫化如何利用，经济发展了，没有绝对的没有泡沫，泡沫是必然的，看泡沫到什么程度，另外泡沫破裂以后能不能承受。发展没有一点泡沫是绝对不可能的，所以现在形成新的跑马圈地，行为是区域性开发，摆脱了项目开发和经济开发。

一级开发、二次招商是最佳模式，现在是一次圈战，逐步推进，这里有大的风险。在这个过程当中，官场在变化，今天这个官走了，明天那个倒了，后任不理前任的帐，这对我们是风险。这个事情是房地产商的强项，但是房地产商对市场判断不准，核心资源核心企业核心吸引力。

多元化主题，多样化内容，这两年一个新的趋势是海外扩张，东南亚已经变成中国人主要度假地，但是现在余地已经比较小了。去年我到柬埔寨去，一个娱乐项目晚间剧场表演，一看中国人干的，一问是云南旅游集团做的，效益很好。东北亚有作为，澳洲也有前景。

当年日本的模式，日本人出去旅游，航空公司投资商都跟进，最后形成的是日本人出去坐日航，住日本人饭店，当地就看景区景点，买东西。日本当年是为了缓解国际经贸关系，我是黑字你是赤字，我通过旅游还一部分，叫黑字还流，本质上是利润回流。中国的旅游必须走这条路。也就是说我们现在的眼光不能只在国内，必须随着中国人的步伐走出去，国内的好资源已经不多了，国际上的好资源还有很多，我们这套开发建设运营模式在国际上是有优势的。

回过头来说商业模式、盈利模式，最关键的四个因素。

第一是对市场的感觉，我们判断项目，对市场有没有感觉，就得去体验，就得做细致的市场分析。

第二是项目的选择。

第三是对运行的要求，你觉得项目建的不错，没有强的运营团队照样落实不下来。

第四个要点是对政策的利用，实际上是政策的组合利用方式，城建部门、农业部门、环保部门、文化部门、林业部门、农业部门等等，各种政策能够集中到项目上，就把政策利用最大化。旅游的政策最少的，旅游局是小部门，没有多少钱，所以旅游政策口惠而实不至，我们组合成政策体系，这个事就可以做了。

总体而言，我觉得今天我对鲁能集团有了比较实在的了解。鲁能集团在房地产领域排十八位不算靠前，但增长率很快，我希望鲁能集团在旅游领域至少进入前五位。你们现在的实际情况统一统，按照泛旅游的概念，已经进入前五位了，全国每年有一个旅游企业二十强，我不知道有没有鲁能。如果你们积极主动一点，明年就能纳入，在市场上形成影响，一说鲁能就是搞房地产的，还有就是鲁能有个球队，下一步说鲁能的旅游很精彩，旅游产品品质很高。通过双轮驱动，一轮房地产，一轮旅游，或者是一轮旅游，一轮休闲度假，谋求新的发展。

国家发改委国际合作中心

文化产业研究所

中国文化产业价值分享平台

见识•态度•深度

长按二维码关注

交流/报道/约稿/咨询/合作

加微信号：7759813  

邮箱：[e-mail]

政府的抓手/企业的帮手/个人的助手

十八大以来，262个中国文化产业重要政策

购买，请点“阅读原文”