口述史|刘凤堂：现代企业制度的探索
●社会主义是干出来的
——神府东胜矿区开发建设者口述史
华能精煤公司根据中央领导的指示，经过深入的调查研究，进行了建立现代企业模式的探索，同时开始了矿区的规划、铁路的规划、公路的规划、港口的规划，全面展开了选址论证。
这一年也是华能精煤公司最苦的一年，因为公司连办公的地方都没有。
从这一年开始，主张搞承包经营。在计划经济转型时期，华能精煤公司建立分配激励机制调动各方面的积极性，在全国来说是首创的。
用了3个月的时间建起了矿区电视台，每个单位都买了电视机。
2011神东矿区变化太大了，而且见到了矿区建设成果，看到了环境绿化效果，到处是山清水秀，一片绿洲！
刘凤堂
刘凤堂，1985 年 2 月—1990 年 5 月 任华能精煤公司副总经理、党委副书记。
关于华能精煤公司的筹建工作
华能精煤公司建立初期，党和国家领导人李鹏、朱镕基等以及各部部长都去过神东矿区。这些领导视察矿区就是为了要创造一个新的模式出来。要求华能杀出一条血路来，把华能集团办成日本的三菱公司。
为什么推崇日本的三菱公司呢？因为他们到日本的三菱公司考察过，都说三菱公司管理得真好。中央的意思就是要把华能集团办成一个真正有实力的世界级现代化公司。
华能集团是以电为先导，以煤为基础，其他业务综合发展，自负盈亏，自主经营的公司。初期的矿、路、电、港一体化，最初的灵感来源还是日本三菱公司。
中央领导提出这个意见以后，煤炭部安排勘探这块煤田，说这个煤田煤质很好，但是开发不了。原因是没有铁路，有煤运不出来；没有电力，没有公路，没有通信。煤炭部的矿务局都是政府给配套的，神东煤田开发是企业自己要配套的。后来计委的领导提出来矿、路、电、港同步规划开发，一体化经营的建议。这样依靠内蒙古和陕西的财力根本无法解决这些问题，只有中央财政才能解决。从此以后，规划中从煤矿到公路、铁路、电力、港口等配套设施全部提上了议事日程，逐步形成了矿、路、电、港、航“五位一体”的大型企业集团。
我原来是北京重型机械厂党委书记、副厂长。1985年2月份，原国家计划委员会党组任命我为华能精煤公司副总经理。2月26号我就去华能精煤公司报到了。当时我去的时候总经理是梁正言，副总经理刘向阳，国家计委交通局局长张振河任副董事长。
具体工作分工是 ：梁正言总经理抓全面工作，他首先抓人事方面、煤田开发的规划。我当时分管的部门比较多，有经营部、财务部、工程部、党群部。刘向阳同志主要分管计划和矿业。张振河副董事长主要管铁路、港口的规划。
1986年8月，肖寒同志从国家经委副主任岗位上调到了华能精煤公司任董事长。后来又调来了北京门头沟矿务局的局长申世铨任副总经理，他调来以后，让他分管煤炭运销业务。
“1986年3月，公司让我带领财务部、经营部几位同志到矿区搞前期调研。我们去之前把中央领导有关的讲话和国家计委的设想都基本上了解了一下，大家很有信心。当地人对开发煤田也是挺支持的。”那里的煤质好，当时在河边上都可以看到大块的煤炭，有些零散的农牧民住户，他们的院墙都是用大块的煤炭砌的。但是由于条件所限卖不了多少煤，挣不了几个钱。所以，那个地方的群众生活十分艰苦。
神东矿区是在毛乌素沙漠的南部，我们坐的212吉普车密封不好，人下车以后互相都看不清面目，脸上堆满了黄土和沙子。特别是到了大柳塔，风沙又大，找不到住的地方和吃的地方，到了晚上住在神木县政府招待所的窑洞里。
“我们认为，要建设这么大一个现代化矿区，全都是一张白纸，在这样的基础上也好规划、好开发。”我们去的那几天，伊克昭盟和榆林地区还都在过年的气氛当中，正月十五以后才上班办公了。等他们上班后我们就开始谈东胜公司和神府公司的基建、经营的指标，先期投资建哪几个煤矿，包神铁路怎么建，需要多少资金。
在基建期，我们就想按现代企业性质来经营。东胜、神府两公司的管理人员大部分来自政府机关，从政府部门来到企业工作，大家一下子转不过弯来，不知道企业怎么来经营。因此我就先去接触一下东胜、神府公司的领导，把指标大体上确定以后，思想也统一了， 就为召开工作会做好了准备。
华能精煤公司根据中央领导的指示，经过深入的调查研究，进行了建立现代企业模式的探索，同时开始了矿区的规划、铁路的规划、公路的规划、港口的规划，全面展开了选址论证。
▲刘凤堂接受记者采访
1986年是华能精煤公司最苦的一年，当时遇到的一个比较大的困难是公司没有办公的地方。虽然来到华能精煤公司的人都兼着政府部门的职务，可总得有一个集中办公的地方呀。我们就确定东胜公司办公就在东胜，神府公司办公就在神木，包神铁路指挥部就设在包头。刚开始先建办公楼，经过半年多的奋战，整个公司办公楼都建起来了。但是还有个问题，华能精煤公司总部设在北京，由于当时矿区通信设施落后，北京指挥起来极不方便，连个电话都打不成。这种情况下，就得先解决通信联络问题。我就跑到解放军北京通信总站，他们正好有条战备通信线路闲置着，可以租用一两年，我就赶快租上。这样北京就能通过电话直接指挥到矿区的每一个点上了，矿区的事，也好向公司汇报联系了。
随着矿区的开发，从四面八方来了好多施工单位，建矿的、建电厂的、修包神铁路的，还有搞勘探的、搞规划设计的人员都来了。由于交通和通信都不方便，大家都不知道你在干什么，他在干什么。华能精煤公司有什么指示、有什么决议，传达起来都是很慢的。所以到了1989年，就想赶快把电视网络建起来，当时批电视台的过程是挺顺利的，只用了 3 个月的时间就建起了矿区电视台。每个单位都买了电视机，可以通过矿区新闻互相学习，互相传播信息，了解情况。这样一来大家都很高兴，非常鼓舞人心。
实行双重领导是一种很好的选择
要建立现代企业体制，如果党的工作和企业的运营工作脱节的话，党组织起不到监督保障作用。企业要做的是怎样开发煤田、怎样规划建设煤田、怎样运营管理企业。因此，企业党组织必须要适应企业的发展，如果不适应企业发展，那么党的组织起不到战斗堡垒作用，党的工作和企业工作就会脱节。基于这样一种思考，我主张把企业党的工作与企业行政工作形成高度一致，这样就不容易出问题。
但是，那个时候中央各个部委的企业，党的工作都是实行属地管理，全部由地方党委领导的。后来我找到了中组部组织局的一个处长。中组部一听这是个新鲜事，他们也拿不准，不知道该怎么办。后来我就给他们讲矿区怎么发展、中央领导怎么指示。他说这个事情关键在地方党委，如果地方党委支持，那就可以了，我这儿就可以批了。后来又去了一次，他说原则上同意，成立企业党委你们先试点吧。你们走的路子，遇到什么问题可以及时向我们汇报，我们也会推广你这个经验的。
在找地方党委协调的时候，陕西这边我们先找的榆林地委副书记李焕政同志。他说我们向来都是属地管理，你们华能精煤公司管理干部我们是有想法的。因为这些干部都是我们地方派过去的，你们怎么管理呢？于是，我就给他讲，如果党组织由你地方来管理，我不可能参加你主持的党委会，我要参加了，也是名不正言不顺的。这样做肯定不行。我建议实行双重领导，凡是地方党委出台的与我们企业有关的政策，我们企业党委要全面贯彻落实 ；至于干部的任命呢，就不能像你们任命县长、县委书记那样了，你可以推荐干部，由我们企业来任命。听我说完，他们觉得有道理。
伊盟这边也是这样的。因为院良臣就是伊盟盟委的副书记，我们任命他当东胜公司的党委书记、总经理，他就可以统一起来。
“我认为，在那个过渡时期，实行华能精煤公司党委与两个地区党委共同管理神府和东胜公司党的工作，实行双重领导是一个很好的选择。涉及公司的经营目标、基建项目由我们华能来定 ；属于地方党委布置的事儿，我们要认认真真地去办，号召党员起模范带头作用，发挥党组织的战斗堡垒作用。这样做，最大的好处是党组织能够围绕企业的中心工作起到保障监督作用。”比如包神铁路的党组织，它的中心工作就是每年要完成多少投资，修多么长的路段，工程进度怎么安排 ；神府、东胜公司的目标是什么，要花多少投资，创造多少利润，运出多少煤炭，在这些问题上，我们不但重视总经理的作用，也非常重视党委的作用，从根本上解决了工作中的“两张皮”现象。
从整个神东矿区来看，伊克昭盟这边的领导的思路上比较开放，这可能与传统文化因素有关。榆林地区是革命老区，老区的一些老做法、老习惯多一些。但是像李焕政同志的思想比较积极，他的头脑特别清楚。实际上地方党委关注的是你能不能把事业干好。由于我们到矿区工作时间比地方领导要多，矿区的事儿我们华能精煤公司比他们了解得更多，我们最有发言权。他们看到了华能精煤公司的人的确是来干事的。一年多以后，我们财务公开，税收两个地区 对半缴，销量计划也各占一半，两个公司的投资也基本上是对等的。这样做，两个公司和两个地区都比较满意。
用分配激励机制调动各方面的积极性
长期以来，煤炭企业内部分配基本上是平均主义。但是华能集团公司不一样，它在国家计委是计划单列的，享受省这一级计划待遇。只要我们把矿区的情况向劳动部和财政部汇报一个东西，他们一批，我们就有了分配自主权。这个自主权就是建立分配激励机制。
“我原来在北京重型机械厂工作过。我知道，国企的弊病就是工人干多干少一个样。从1986年开始，我就主张搞承包经营。不管你是什么单位，不管你是干什么的，你完成多少我奖励你多少，超额完成多少你提成多少。”基本上由三大类的指标组成，一个是基建投资，一个是工程进度，一个是成本核算。比如给大柳塔煤矿，今年要完成多少工作量，我给你投入多少钱。你如果完不成，就要问责。
为了让企业更好地发展，必须要用一种激励机制留人。作为一个事业来发展，不是说一代两代人就可以完成的。必须要创造条件，解决留住人的问题。在那样的艰苦环境下，谁去工作呀？因此就建立了一套多劳多得，少劳少得，不搞平均主义的分配机制。
在处理企业与地方关系时，我们也是用激励的办法。为了调动地方的积极性，我记得第一年给了地方一些钱做基础设施，虽然给的钱不多，但地方的积极性调动起来能更好地支持我们。我觉得这是合情合理合法的。
“这里要特别提到的一点是，为了治理矿区的沙害，我们向国家计委建议，在吨煤成本里列支绿化费。说实话，如果治不好流沙，建设一个现代化矿区是不可能的。”财政部开始有意见，后来做了几次工作，才同意了。财政部在调研的基础上，下决心在吨煤成本里拿出4毛5分钱用于环境治理。我们就组建了环保绿化队伍，开始了一年两季的绿化施工。现在矿区已经建成了沙漠绿洲，如果没有那个时候的绿化费作保证是不可能实现的。
1990年我离开了华能精煤公司，到华能集团总部工作了。当时我打心眼儿里舍不得离开。记得在1997年，华能集团的扶贫点有榆林的几个县，我顺便去矿区看了看。看了神木电厂，看了矿区的发展变化，看了自营铁路建设。时间虽然很短，但印象很深，令人欣慰。第二次去矿区是2011年。那里变化太大了，而且见到了矿区建设成果，看到了环境绿化效果，到处是山清水秀，一片绿洲！
▲1991 年 3 月，刘凤堂（右三）在大柳塔煤矿调研
所以那一代人，包括肖寒、梁正言、刘向阳、申世铨等等，经营管理这样一个跨地区、跨行业的国有公司，如果没有好的管理体制，那是会出纰漏、出大问题的。
陕蒙两地对华能精煤公司的支持力度很大
这里我特别要说的，就是陕西、内蒙古两个省区、榆林、伊盟两个地区的党委、政府是非常支持华能精煤公司工作的。他们都派了一个副厅级干部，负责神东矿区的建设。当时地方领导思想上最大的顾虑是，华能精煤公司所属企业是跨省区的，给伊盟境内的项目投多少钱，给榆林地区的项目也要投多少钱 ；煤炭运量的分配，也是要求两个地区对等。只要你把水端平了，办事一定公平了，两个地区还是很支持的。他们觉得我们这两个地区看到希望了，就是这个穷根可能真是要拔掉了，所以信任华能精煤公司开发这块煤田，对我们抱有很大希望。
“神东矿区所以有今天，没有地方政府的支持，你就是想干也干不成。这不是客套话，这是发自内心的。”地方为了支持华能精煤公司，从地方调来一批优秀干部，他们的素质比较过硬，大家都自觉地去干工作。所以我说，有地方政府的支持、公司班子的团结、职工干部的努力，才使我们顺利地干成了一番事业。
编辑：杜树杰
配音：祁鹏飞
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