腾讯，裂变
宇宙之中，水有一种独一无二的性格。
如果给以巨大的压强，把水从一个极小的孔以极快的速度喷射出去，其锋利能够切割钢板。
如果散开，自由流动，她们就柔顺无比，浸入无边无际的土壤，滋养一切的生命。
有趣的是，很多企业，很多组织，为了生存，会无意中把自己锤炼成像水一样。
1，溢出
2014年最冷的时候，程维给马化腾打了一个电话，要帮忙。
那时滴滴和快的拿到大量投资，大战爆发，补贴雪花般投喂给用户，每到早晚高峰，加上寒潮，单量从十万猛增到百万，服务器和程序员的脑门上都快冒烟了。
车是移动的，拥堵情况随时变化，路线也随着变化，匹配人和车的动态计算是智能手机带来的新东西。数据库扛不住，计算能力扛不住。
程维打电话的连夜，腾讯调集了一支“精锐部队”去北京支援，时任腾讯架构平台部负责人谢明博士带队，双方决定，用腾讯自己的框架和协议重写系统。
期间，同机房其他公司的产品疑似遭到攻击，把带宽打满了，一点流量就可能将整个系统弄垮，又把滴滴系统平迁到腾讯深圳机房。
几个月后的腾讯战略大会，程维现场分享，说起九死一生，眼圈发红，最后提到2014年2月23日凌晨，几天几夜不眠抢修，终于安全上岸，才笑得出来。
也是在2014年，微信红包横空出世，除夕夜，摇一摇抢红包达到110亿次，峰值1400万次/秒。创下了“海量数据、高并发”的记录。
钱可以瞬间到账，罗马却不是一天建成的。没有技术配套，创业公司消化不了大额投资。而腾讯的技术溢出也是自然发生，不是主观计划。
2010年，移动互联网元年，第一个流行起来的手机免费发信息的APP是米聊，雷军发了一条微博，涌进来50万注册。
两个月过后，微信上线，雷军放弃竞争，因为有两道难以越过的高山。第一，QQ的社交关系链，第二，海量并发技术。所有人都能看到第一条，很少看到第二条。
提两个灵魂问题。
如果2010年雷军开口，腾讯有没有胆量向米聊分享海量并发技术？
如果腾讯敢给，那雷军有没有勇气与产品天才张小龙一战？
可能性不是没有。三星手机与iPhone激烈竞争，但同时三星也向苹果提供面板和闪存。整体上竞争，在局部却是帮手。
腾讯全面开放技术能力，是在2018年“930变革”开始的，叫做“产业互联网”，其安身立命的逻辑变了。
今天腾讯云覆盖国内90%的音视频客户，背后是QQ和微信用10亿用户锤炼的音视频技术，在保证观看质量的同时，最高可降低带宽至30%，防止30%的网络丢包。
前十大银行，有七家接入腾讯云分布式数据库。背后是大部分QQ和微信账户每天都会转账支付，这是一个达到金融级安全的海量数据库。
有数十万家企业接入腾讯敏捷开发协作平台（TAPD)，包括美团、B站，这是腾讯20年多部门协作的成果。平均为每位用户节约近25个工作日，“每人每年少上1个月的班”。
2，裂变
3Q大战后，腾讯从封闭走向开放，开放又经历了两代。
刚开始是拿来主义，让其他企业一起来服务我的用户，搜狗来做搜索，京东来卖货。微信小程序达到了顶峰，让全天下的人不论大小都来，八仙过海。
第二代开放，反向操作，是走出去，把腾讯自己的能力打散了，产品化，服务其他的企业和产业。这是2018年开始的产业互联网。
第一代是开放用户，吸纳别人的能力。第二代是开放能力，服务别人的用户。
第一种开放是有形的，大家都知道QQ，微信。第二代开放是无形的，你用银行APP转账，不知道后面是腾讯云的数据库。
第一代开放的成就，就是“微信互联网”，一个集大成者，第二代开放的成就，是一个隐身的，但也是无所不在的腾讯。
徐雷说过一句话来表达京东的使命: 卖全天下的货，去全天下卖货。前半句，相当于练吸星大法，把所有货都吸到我这里来，用货再吸引人。后半句，是倒练吸星大法，用我的能力去帮沃尔玛，帮抖音快手送货，帮他做供应链。
天下的模式，都是一正一反，核反应，要么是聚变，要么是裂变。裂变式的开放，就是每一颗细胞从母体里出来，能在体外生长。
天下大势，都是分久必合，合久必分。
互联网开端于雅虎，他的特征是合，所有内容都拿来，希望人停留时间越多越好。Google是分，停留的时间越短越好，尽快把需求分发出去。Facebook又是合，停留越长越好。
PC互联网是分的时代，搜索养活了海量长尾网站，移动互联网就是封闭的时代，被超级APP统治。接下来是大数据和人工智能的时代，他们是在底层，不在前台，就像电一样接入到所有功能上面去，这可能又是分的时代。
腾讯的裂变式的开放，就属于这个时代。移动互联网红利没有了，数据的红利才刚刚开始。
我们正在从效率过度到公平，要极致追求效率，就想把所有能力都吸过来，但公平就是赋能，把我的能力给所有人。
追求效率，就像是天，自强不息。兼顾公平，就像是地，厚德载物。
当腾讯做聚变开放时，所有人都希望搭上微信这个移动互联网的大船。但到了裂变开放，腾讯把自己扎根进了这片土壤，争取到一张“供给侧改革”的船票。
3，不要掉线
创业初期，马化腾看产品，首创了聊天室，群，还有虚拟头像。张志东看技术，所谓技术，就是一句话: 不要让用户掉线。
当时中国是三网割据，网络非常不稳定，动不动掉线，用户就被关了小黑屋，这是最痛的点，但QQ是当时唯一的几乎没发生过全体掉线的IM。
网络一抖动，别的IM就停掉服务，一小时后再升级、重开。QQ是让小批用户先后升级，在一两分钟内，可能一下发不出消息，但重发一次，就出去了，不会感到掉线。这个“柔性”思路一直贯穿到后来，在节假日高峰时，让用户体验有小损伤，但能支持更多人用。
当其它IM掉线，就有人在各种论坛里喊：QQ现在能说话。这句话，让用户量飞速增长。
99-00那两年，用户每两个月翻一倍，一根很陡峭的曲线，而IM的技术难度是伴随在线量指数增长的，技术团队就被逼着去满足这个速度，没法停。
网民不断拉朋友进来，很多人去网吧聊天就是第一次触网，QQ第一次领教了互联网模式的“生死时速”，增长太快，一周不优化，就完蛋。
每个周六晚8点会是高峰，所以每个周六的早上前，必须在服务器不增加的前提下，让系统的软能力能支撑新的高点，否则用户就会骂。
几年下来，别人一台机器能做1000个在线连接，而腾讯能做到1万。
张志东说，我们集全公司之力，坐在一个符合未来的点上。就像水受到压强从一个极小的孔冲出来，才会力大无穷。其能量大于体量、资金、团队10倍于己的所谓大公司。
这个极小的点，就是“不要掉线”，累积出了后来把雷军逼退的海量并发技术。没有这个，就没有QQ和微信。
腾讯就像一个100层的楼，其他楼有50层，80层。100层的楼需要打相应的地基，相应的钢筋。但凡是跟100层相协调的关键环节，都是最过硬的。
一个80层的楼，并不需要去打100层的地基，或者用最柔韧的钢筋。他不是没有这个潜力，而是不需要。需求，永远是能力的前提。
现在用户每天在微信和QQ上照片超过10亿张，除夕夜红包支付25亿次，微信和QQ承载了十亿级的账户数、百亿级关系链。腾讯服务面最广、场景最多，需要全业务作战。业务越繁杂，意味着爆炸半径越大，技术难度越高。
不要掉线，像一句咒语，极为朴素，但年深日久竟会爆发出无尽的潜力。
《士兵突击》里有一句话形容许三多，“他一直抱着那根救命稻草，绝不撒手，没想到竟把一颗稻草抱成了参天大树。”
对于腾讯这家公司来说，“活下去”也是一句咒语，只要活到下一集，所有问题都可能忽然变成了机会，能爆发出十倍级的能量。
把“法”这个字拆开，“水去”为法，像水一样流淌，该怎么走就怎么走，一切让地势来决定，不要对过去有任何的执念。
4，传人
2014年我跟刚退休的张志东在香港聊了两个小时，他以两个字为主题，把之前16年的腾讯历史梳理了一遍，也完美概括了之后的八年，这两个字是“进化”。
QQ刚开始的时候，五个创始人各管一摊，产品、技术、市场、人事、法务。04年业务多起来，就变成事业部，各自都有一个领军人物，纵向统管，几个创始人变成做横向支持。
移动互联网到来，把之前独立做移动的事业部拆散，让每个事业部都各自拥抱移动互联网。后来开放，把本来自己做的业务交出去，给被投资的公司来做。最近两年又把京东、美团的股份分红送出去。就是这样被大势督着，关关难过，关关过。
每一家企业都想进化，但只有少数过关。张志东讲，文化不被稀释，转型才不会夭折，文化的灵魂在人，关键是团队里能不能自然长出既继承了文化，又懂新业务的人。
汤道生是香港人，在斯坦福读硕士，甲骨文工作，05年进了腾讯，长期担任QQ这个事业群的二号位和一号位，期间他解决了两个问题。
第一个，QQ本身不产生收入，但源源不断的流量供给其他业务，比如游戏，电商。问题是，提供流量的团队缺乏赚钱的动力，做赚钱的团队以为钱都是自己赚的。
于是就要为流量定价，还要计算在其他业务上产生的价值，比较给谁用划算，给谁用不划算。这就是在内部实现市场化交易，货币化结算。后来做成一个“广点通”，一个流量的交易系统。
这带来了两个开放，其一，管理模式上开放，让每个业务板块成为独立的成本和利润中心，不再是大锅饭，糊涂账。其二，组织架构上开放，不再相互板结，才有了后来对京东、搜狗的投资以及业务合并。
第二个问题，2008年开心网崛起带来社交游戏的爆发，QQ也开始引入社交游戏，但一旦接入几亿流量，瞬间会把创业公司的服务器拉垮，QQ又不得已开放技术，把这些游戏托管在腾讯云上面，这是开放的萌芽。
草中之蛇，灰中之线，从外面看不到，但它在里面一直运动。上面两个事情，为2018年930变革奠定了最基础的两个要素。汤道生代表一种原生力量，把腾讯从一个大生命分解成小生命。
很多日韩财团，都是大的综合企业，各部门之间完全绑定，他们在90年代如日中天，但后来几十年，每个业务单位的竞争力都慢慢衰竭，整体效率也瓦解了。
三星是个特例，要求内部必须市场化，如果兄弟部门出的价格不如外人，那就优先跟外人做生意，倒逼每个业务单位出高效率。结果，整体的效率就很强。
水如果不是柔顺无比，绝不板结成一块，就不可能在巨大压强下力出一孔时切割钢板。
今年汤道生做了一个调整，不再以过去的做集成为主，而是后退半步，以提供腾讯的原生能力为主，把技术和产品原子化、模块化，鼓励其他公司去做集成。
这是一种坚定的裂变。完全柔软，没有自己的形状，水才有滋润万物的能力。
5，华强北
2015年之前的找钢网，还有大量销售员每天扫街，拜访客户，在路上耽误时间。
腾讯的人找上门，建议把地推转到线上，帮你们把QQ群上限从200人扩充到2000以上，足够囊括掉钢铁业的商户。
这下一来，400多个交易员，每天盯着QQ群，要在一大堆垃圾信息里找商机。这跟工厂里的质检员每天用肉眼剔除残次品，基本一个工种。
腾讯的人建议，既然大家都在群里，每天做好库存价格表发出去，多发几次，从“我找人”变成“人找我”，省了多少事。
可B2B交易的特点是，工业品的原材料和零部件价格波动大，随着库存变化，一天之内会多次调价，买卖双方需要不间断的反复询价。
一个销售员一天被询问上百次，只成交一次，99％的精力被浪费了。
腾讯把人工智能用上了，搞出来人工智能交易引擎（SaleMatch），自动回复询价，又连接了库存，根据市场行情，随时推荐调整价格。交易员只需要在最后环节介入，99%的精力被省下来了。
结果是，找钢网交易额从一年500亿长到近2000亿，但没有增加一个销售员，人效提高300%。
这个过程中，“腾讯企点”就在钢铁行业生根发芽了，一种专门帮助B2B撮合交易的人工智能助手。腾讯把各种能力打散，重新组合出来。这是腾讯擅长的“产品力”，以前用在消费端，现在用到行业端。
腾讯企点生于钢铁业，但在电子业大显身手。
华强北是全世界的电子元器件之都，在硅谷找齐400个元器件需要两个月，在华强北一天就够。这是一个规模近3万亿的行业，SKU高达1.6亿，2万厂商的标准化单一产品供给，满足300万终端客户的分散需求。
由此衍生出30万贸易商，层层倒卖，靠信息不对称吃差价。不知道发生了多少“一米柜台走出亿万富翁”的神话。
但今天，华强北，相当一部分人上线了。
目前有2000多家华强北商户接入腾讯企点，有人工智能加持，不间断的随时比价，信息差没了，价格透明，靠一锤子买卖发横财的“神话”少了。
现在，只有价格低，货品全，服务好，才能有回头客。这倒逼买家向内看，降低成本，提高效率，才能有利润。“所有人都理性了，不再是当年西部淘金那样的狂热。”
“供给侧改革”，在华强北落地。
很多人还忘不了，华强北人潮汹涌那些年，每天有50万人在这里买卖，月交易额30亿。上班高峰期，1.5公里长的街道，开车需要一个小时才能走完。
但那个时代的喧嚣，可能一去不返。
6，水滴
2003年5月，陈妍加入了腾讯基础产品部 UI 设计组，最早期员工之一，她的专业是交互设计和用户研究，但在其他人眼里，就是“美工”。
最早期，总是在产品全部开发完、要上线的时候，“美工”们才被叫过来，最后为QQ 画上一个皮肤、一个 Logo。
但陈妍决定造反，“只要他们叫我们美工，我们就不接活儿。”
2004年，整体流程上做了一个彻底反向的改变：先做设计规划，再做产品研发。
以前是所有人干完活儿，我才来跟班断后。现在反过来，等我开头探路，定完调子，所有人才知道怎么干。
2005 年，他们建立了国内全行业第一个用户体验观察室，增设了用户研究岗位。毕竟，用户体验是一切的源头。
2006年，腾讯 CDC成立，全称腾讯用户研究与体验设计部，造反成功的陈妍是总经理。
新部门的道统是，既要理解用户，更要引领潮流，不止是被动，更要主动。这需要从底层的文化根源上探索，理解事物往前发展的方向，洞察未来。
在这个100多人的小团队里，员工非常多元，有学设计的、心理学的、社会学的、资产营销的，还有核物理博士。
因为殊途同归，研究不同知识的底层逻辑，很多时候都是一样的。所以必然能融会贯通，互联网跟时尚、建筑、艺术、经济，都能通起来。
今天，研发成了腾讯 CDC 最大的群体，他们把所有的能力“工具化”。从研究用户行为，到舆情，到产品数据的采集和加工，最后产生成果，每一步都沉淀下来，开放出去，外面人拿来就用。
比如腾讯问卷，包含问卷设计、投放、分析的一站式调研服务，日活用户有 300 万。
帮广东做电子政务升级，孵化了“粤省事”，一个电子证件就是办事的入口，广东人动动手指，告别了过去线下繁琐的办事流程。
还有“云游敦煌”，在手机上让人身临其境的体验一趟旅程。还有“无障碍探索”，让盲人也能接受到信息。
陈妍这帮人，终于走出了腾讯，拥抱世界。
启示在于，就算一个服务部门，一种“文科”能力，也可以被工具化，产品化，向全社会开放。既然如此，那所有能力都有面向市场的可能，财务、人事、管理、战略，每种能力都有这个可能。
对于水一样的组织，每一滴水都可以融化出来，自成一体，流到外面去，融入高山、沼泽、汪洋大海，有无限可能。