B站、欧莱雅、艾伯维怎么招人？Z世代了解一下！
● Z世代或新生代喜欢什么？
● 企业怎么招人？
● 建立雇主品牌的方法论和路径、系统应该是怎样的？
● 雇主品牌如何助力企业人才和组织发展？
一个分析+一场对话将回答上述问题。复旦大学管理学院科创办公室、复旦大学管理学院职业发展中心（CDO）前不久联合举办了科创企业人才赋能主题沙龙活动，一起来看CDO主任曹能与来自欧莱雅、哔哩哔哩、艾伯维的三位嘉宾带来的分享——
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一个分析
主讲人
曹 能 复旦大学管理学院职业发展中心主任
不同世代在职场当中的比例不一样，Z世代目前约占职场的10%左右，职场的中坚依然是千禧一代和X世代。但未来无疑是属于Z世代甚至是A世代的。相关研究也表明：不同的世代有不同技能的组合，或者说这个世代的人最擅长的技能。X世代比较擅长做销售管理、新业务开发、项目管理；婴儿潮一代擅长房地产投资；Z世代掌握Python，Adobe Premiere Pro……每个时代都有多元化的技能，但现在又是个代际之间可以互相学习的时代，比如X世代也可以有Z世代的技能。
相关研究表明，Z世代的人有一些很有意思的特征。首先他们集三个互为矛盾的词于一身——丧、佛、燃。他们在共同的兴趣和话题下筑起社交圈层的高墙，他们追求层次丰富和细腻的体验感，他们更为看中购买行为后的标签归属，他们喜欢直接的表达，他们对手机、技术的依赖已经根深于他们的基因当中。
我们如何更好地与跟身边的Z世代相处？也许下面的几个路径可以参考。
第一个路径，我们需要包容和同理心。举一个关于游戏的例子，我们认为游戏是烧钱的娱乐，会影响主业或学习，但是对于年轻世代来讲，游戏吸引他们的却是某种世界观，游戏有庞大的网上社区互动和合作，有不断适应的学习。来自即时奖励和终极目标实现的成就刺激，让他们不断投入。如果你要了解Z世代是怎么学习、生活、工作，你可以去了解他们怎么玩。玩对他们来说非常重要。基于这种了解，以MOOC为代表的线上教育和学习获得了成功。基于这种了解，管院职业发展中心也在尝试把职业发展活动逐步从原来的“我教你”“你来了解”，转换成参与式、分享式、社区式的活动。
第二个路径，年长的人也需要要向年轻人学习。这正是社会学家玛格丽特·米德提出的“后喻时代”的理念，思科公司（Cisco）早在十年前推出逆向导师制，让年轻的导师们分享一个技能、知识给到经验丰富的管理“老人”们，结果发现年轻人跟资深管理者之间的距离拉近了，也产生了更好的了解与合作。
第三个路径，我们需要在组织里面建立一个吸引、保留Z世代生长的土壤，越多人参与越好！不仅是HR，也包括业务部门负责人，企业的高管，大家需要用同样一套标准检视自己对Z世代的看法，行动，不断更新组织的价值观和文化，建立一个更好的拥抱Z世代的组织氛围。
Z世代之后是什么世代，又会有什么特征，我们无从得知。但的确“Z世代和出生时间无关，它是一种是否接受新的行为方式的理性选择”。
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一场对话
主持人
曹 能 复旦大学管理学院职业发展中心主任
对话嘉宾
金维纳 艾伯维医药贸易（上海）有限公司人力资源总监
楼凌微 欧莱雅（中国）校园招聘及雇主品牌经理
赵宏科 哔哩哔哩校园招聘及雇主品牌负责人
举一反三
Q：雇主品牌无论是大公司还是小公司，都需要面对，只不过不同阶段侧重点不一样。三位嘉宾是否可以分享所在企业在雇主品牌建设过程中最成功的经验或者案例？
企业怎么做？
楼凌微：在雇主品牌建设上，我们希望借由一些已经比较鲜明的雇主品牌特色，并结合年轻候选人的需求，持续通过创新的形式去落地，并不断优化它。我们在招聘过程当中就融入很多游戏化招聘的环节，既带着他们一起玩，过程当中又跟人有非常深度的交流，能够把我们企业里面的文化、故事通过HR这个比较近距离的分享带给他们，与此同时过程当中又能考验他们作为一个团队是怎么策划、执行这个方案，到最终落地的，也能够看出每个人在过程当中扮演的角色。
赵宏科：怎么把用户转化为候选人，这是B站一直在做的事情。我们的很多用户对B站整体的产品品牌有自己的感受和体验，但有一些候选人不知道在B站里面工作是什么状态。我们希望让这些用户对来B站上班这件事情有明显的感知，于是做了内容方面的尝试，请内容创作者到公司体验工作。这是一个比较有意思的实践。我们还做了很多其他的尝试，例如，B站的直播宣讲会跟其他公司不一样，我们用电竞的解说场地、根据B站用户喜好做直播设计。我们希望通过一些比较巧妙的方式，将年轻人对B站的认可引导为对B站雇主品牌的认可。
金维纳：我们所处的是相对比较传统的制药行业，当我们去做企业雇主品牌的时候会先回到初心。第一个初心是为什么企业要做雇主品牌。因为要吸引的人是带有企业期望和DNA，希望他不仅仅是创造当下的业绩，更多创造的是未来的价值。第二个初心更重要——我们的同事心中有没有一些共识的信仰，这些信仰是不是让他愿意留在这家公司，他留下能不能为这家公司带来长远的意义和影响。当艾伯维在做EVP（Employee Value Proposition 员工价值主张）时，不管你怎么定义其中的E是公司（Employer）还是员工(Employee)，内部员工这条线怎么植入共识的意义的东西，这是我们一直在做的。
方法论与路径图
Q：根据相关调研，当问到建设雇主品牌的时候最困难的是什么，雇主提到的前三项分别是建立雇主品牌的方法论不够清晰；预算不够；执行的时候创意能力不足。想请问各位的企业有没有对雇主品牌的方法论、路径图提出一些假设或者设计？
企业怎么做？
楼凌微：如果要总结我们怎么梳理EVP（员工价值主张），我觉得有几个核心要点。第一，我们会看哪些点是真正打到对内对外的受众，这个故事我们会整理出核心关键词，把关键词进行沿用和外延，但是过程当中我们会不断调整。第二，我们非常注重面对面跟候选人的沟通。看候选人怎么说话、如何措辞、用什么情绪表达，这个过程帮助我们更好去想我们的故事应该怎么传达。第三，找到核心的KOL。今天有很多人可以传递你的雇主品牌，员工、候选人或者未来的申请人，等等，你究竟希望通过谁的口径帮助你把故事传播得更远？我们会看过程当中哪些人适合帮助我们做雇主品牌传播，并充分调动这些KOL的主动性，借他们之力，传播真实、有感染力的雇主品牌。
赵宏科：B站整体的产品品牌和企业品牌在年轻人中已经有相对比较明显或者比较深刻的传播，所以我们做的还是基于整体的公司企业品牌以及产品品牌做一些雇主品牌端的内容优化。我们做过很多内部和外部的调研，提炼了B站目前在求职端或者在雇主品牌端最具差异化的优势。第一个是我们对年轻人的快速成长和培养。第二是整个工作氛围和工作模式。第三是整体的内容生态会对现在的业务层面带来的一些挑战和机遇，也是B站目前快速发展的大家可以看到的潜在机会。我们会包装这样几个关键方向，让年轻人对B站有非常明显或者具体的认知。据此，我们也会做很多内容层面传播策略的调整，以及对于内容的研究。
金维纳：大部分企业CVP（企业价值主张）和EVP（员工价值主张）是分开的，当中又有合力，在艾伯维也是这样。我们也没有什么特别理论系统，但有一定的方法实施途径，所有的方法论都服务于刚才提到的初心。我们分两条路径实施，第一条是更多通过媒体的渠道，做对外的品牌建设，校招、微信招聘，包括大家不一定能想到的供应商大会，这些渠道都可以做品牌建设。第二条是怎么样通过EVP让员工心里种下种子，让他的认知提升，并且持续地做些事情提升这些价值主张。我们的EVP有三个关键词——成长、共赢、创新，听上去这6个字感觉有点通用描述，底下有一些深层次的含义在里面。
激发自驱力
Q：工作生活平衡，年轻世代非常关注这个问题，怎么让员工自己装上小马达，自己内驱工作，同时不是只盯着工作的时间，请问各位所在企业是怎么做的？
企业怎么做？
赵宏科：本身我们带着对这个社区的喜爱，或者对内容的喜爱，或者对社区里面某一块业务的喜爱来到这个公司，在这个过程当中大家有一种自驱力，可以在这里把兴趣变成工作，而且相互之间不会冲突，我们也采访了很多校招的同学，很多人不会觉得这跟在学校里做项目有什么区别。过程中公司给他们提供什么呢？第一，相对自由的工作环境。第二，我们行政每年给员工办90场左右的活动，每个节日都发礼物，有二三十个员工社团，年轻员工会觉得在这里工作很开心。
楼凌微：关于工作生活平衡的问题也是我在招聘过程中被问到最多的问题之一，在欧莱雅工作强度非常大，节奏非常快，很多同学考虑的时候会产生很大的疑问。我们一直传递的信息是，在欧莱雅我们鼓励员工追求自己的工作生活平衡，但是这个平衡的点很难找，也非常因人而异，所以与其过于执着于平衡，我们更讲究的是工作与生活的品质，包括除了软性福利之外其他的体验，比如是不是跟优秀的人一起工作，比如在工作中发挥个人影响力。这些高品质的工作体验，会驱动员工拥有更多的可持续的职业发展。另一方面，很多时候团队管理者需要作出表率，并积极释放同理心。我们要理解、尊重年轻人对工作生活平衡的定义，在组织日常沟通中，也要更多注重他们在这方面的需求。
金维纳：如果一个员工有机会把赚钱、兴趣爱好，职业成就集一身，那是一个美好梦想，虽然不是每个地方都能找到这样的梦想，但是公司还是努力把公司意义和个人意义相互链接。年轻人所谓的平衡可能更追寻的是“意义”。比如加班，他觉得加班要有意义。我们有一个很小的团队，只有30几个人，以项目为核心来工作，工作目标是用OKR（Objectives and Key Results 目标与关键成果）来衡量的，不是看眼前的苟且，更看重长远的诗和远方。当我们转型用项目制工作架构突破了原有的架构，这个团队有很多看似不平衡的工作，但是团队充满了能量。
HR的角色
Q：关于雇主品牌，HR有不同的角色，其中一种是战略伙伴、业务伙伴。在我们的调研问卷中，有人提出HR部门怎么跟不同的专业部门合作，找到利益最大化，共同合作的基点。各位有没有什么经验可以分享？
企业怎么做？
金维纳：我们有对HR怎么能做好的准则，不能做到100%，但是一直在这条路上。第一，HR是不是懂业务，懂生意的术语，懂数字和背后的逻辑，懂外部市场趋势，懂业务战略；第二，HR是人事事务的专家，法规政策，能力模型，绩效管理等等这些都是硬道理；第三，某种程度我们把HR定位成生产线经理，这条生产线生产的不是产品，而是员工，把人培养好了，能够最有效地实现组织所要的未来需求；第四，人才的伙伴，我们是否了解组织里的高潜人才，他们在想什么，他们职业动向是什么。同样我们也有两个对自己的要求，一是“我是不是一个被信任的伙伴”，二是“有没有勇气说应该说的话”，永远只做正确的事。
楼凌微：我举几个怎么给业务提供价值的案例。第一，我们是直面候选人的第一道窗口，接触的是海量的候选人，经过精挑细选才到业务手里，我们会承担很多“雷达”的工作，将人才信息传达给业务部门。第二，校招团队经常需要业务提供支持，过程当中我们也会给业务其他的资源和机会，结合业务本身的需求，从生意和人才两个维度为他们提供市场链接。最后一点，我们会有非常多的经验给到业务经理，他可以在前期建立对候选人系统化的判断，帮助他更好制定这个人的发展计划和工作任务的分配。
赵宏科：我们跟业务沟通的思路是能否帮助业务实现价值。在这个过程中首先最重要的还是HR的专业度，不光是对自己业务的理解，还有对公司整体业务、能力或者整体业务的需求有非常好的理解，HR能够提供给业务完成KPI比较实际的建议和帮助，这样他们才更愿意跟你配合。如果你真的能够给到他想要的东西，他也会一键三连的。
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本次活动的另一场主题演讲：
以原创 敬科创
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