从组织韧性到品牌塑造，3位教授6小时课程划重点
面对高度不确定性时，透过现象看本质，深度思考更理性的处理方法和布局对策，更笃定更有效地解决复杂问题，这是当下和未来最重要的能力之一。
社会经济全面加速重启，复旦管院近期推出科创企业家营线上研讨班，由复旦管院陆雄文院长领衔，10位教授、8个专题，公益助力科创企业加速“重启”到“重振”。
专题涵盖从科创企业动态资本结构、备胎战略、滞涨期商业模式创新、不确定环境中企业家心理修炼与组织韧性，到疫情冲击下的科创企业供应链韧性、科创企业动态股权治理平台、科创企业品牌塑造、当前国际局势下的知识产权保护和布局等多个方面。小管本期整理3个专题笔记，一起来学习！
笔 记 来 了
# 李绪红，复旦大学管理学院企业管理系系主任、教授，复旦科创企业家营模块主理教授
#1
不确定环境中，
企业家心理修炼与组织韧性
什么叫组织韧性？组织韧性是一种组织能力，是组织在遭遇危机或逆境事件时的复原能力，以及在此基础上的发展能力。这种能力可以形成四大动作要素：危机发生前，要有适当的储备；危机出现时，能够激活过去的储备；激活后做出行动反应，实现重构；反应结束后实现迭代升级。
具体来讲，储备要做到未雨绸缪，包括信息、资源、思维方式等的储备；激活是事件发生前的判断，以及事中对于不断出现的新情况、新现象的理解；重构是行动层面的快速响应；升级是事后的迭代思维和行动。过去经常讲新常态，现在更重要的不仅是新常态，而是要迭代，因为危机除了“危”还是有“机”的，怎么应对这个“机”让我们得到机会和增长。
提升组织韧性，需要修炼两大内功，一是柔韧，二是敏捷，两者缺一不可。所谓柔韧，指的是在承受重大干扰时的一种稳定性。我们在思维方式上，从行动策略上，要做出大的改变。所谓敏捷，指的是我们在面对重大危机时的一种灵活性，它体现在反应速度和反应方式上。
提升组织韧性，首先需要企业家的心理迭代。企业家有了正确的思维模式，才能正确地解释环境的变化，并采取适应性的行动。领导者要进行心理上的迭代，需要通过三个抓手：思维双元、认知纠偏和情绪修炼。一是思维上，从原先的一元思维到双元思维。二是认知上，突破常见的人类认知偏差，进行纠偏。三是情绪上，随着外部的大起大落，人们也在不断经历着挫败、彷徨与焦虑，如何从容应对环境的巨变。要用定力来应对波动，同时提升情绪的习得性积极。只有实现认知纠偏和情绪修炼，才能得到思维模式的迭代。
这些年，大家都在谈VUCA时代，互联网行业过去十多年的发展奇迹，让大家产生了要有企业家精神的共识，其中一个要素就是要敢于冒险，抓住机会，成为风口上的“猪”；如果墨守成规，就抓不到风口上的机会。但是在大变局时代，我们在“敢于冒险”的同时，是不是同时要有一个“底线思维”？在管理界几十年追求“精益管理”的思维模式的同时，是不是要有相对的“冗余思维”？并不是用底线、冗余去替代风险、精益，而是在变化的环境中多加一个思维的维度，在风险思维的基础上加一个底线思维，在精益思维的基础上多加一个冗余思维。这就是我想讲的，在新型变局环境下，用“双元思维”替代原先的“一元思维”。
建立底线思维，有两个要点，一是给失败留一点思考的时间，克服不现实的乐观主义，把困难想得充分一些，要有Plan B；二是为企业，为领导者个人建立一份不为清单，即无论在什么情况下，企业和企业家都绝对不能做的事情，这样的事很可能会在风吹草动时带人入坑。
冗余思维，其实是企业界和管理学界这些年所推崇的、源自日本丰田汽车公司精益生产，而后全球盛行的精益思维的一个挑战。任何管理工具和管理思想，都有其适用的环境条件和边界条件。精益思维与冗余思维，两者对应的情景是不同的，前者对应的是稳定可控的环境，后者面对的是不确定、不可控的环境。企业确定哪些资源是精益、还是冗余，要按照紧缺性、经济性的两个标准来判断，这本质上是对“有用和无用”的问题的辩证思考。制定冗余策略，一定要结合自身优势，不能什么都冗余，否则就是浪费。在紧急、危机事件中，要找到自己的优势，哪些资源会是紧缺的，哪些会是成本高的，这些应该适当冗余，而可获得的、获得成本低的，则可以继续按照精益的思想配置。不是所有的企业都有实力和资源去承受冗余。
# 金立印，复旦大学管理学院市场营销学系系主任、教授，复旦科创企业家营授课老师
#2
科创企业的品牌塑造
通过观察“Interbrand全球品牌价值百强榜”过去20年间的变化，我们能看到：未能抓住时代浪潮和技术变革趋势的品牌日渐衰落（如诺基亚），通过科技创新创造未来的品牌快速崛起（如特斯拉）。只有科技创新才能解决限制人类社会未来发展的瓶颈（如新能源、新材料），并不断拓展人类生存和发展的空间（宇宙技术、人工智能）和时间（生命科学、医药）。因此，我们有理由相信：未来的伟大品牌，必将产生于代表未来的科创领域。
在著名的“微笑曲线”的两端，一端是研发设计，一端是品牌营销，代表了产业价值链中最具有高附加值的两个环节。根据“微笑曲线”，企业要创造高附加值应该向曲线的两端布局，要么集中资源投入研发创新，要么聚焦于打造品牌。因此，一直以来，科创和品牌常被看作是企业用来选择创造高附加值的两个路径，两者非此即彼，是一种“替代关系”。这里有两个问题值得我们思考：
第一，为什么是“研发设计、营销品牌”这两个环节能够创造更高的附加值，而不是其他环节（如生产制造）？第二，对于科创企业来讲，有没有一种可能，同时占据“微笑曲线”的两端，把科技创新与强势品牌这两者的替代关系，转化成为一种协同关系？
科创企业的品牌战略，本身并不是一个营销传播或产品销售层面的战略，而是通过强势品牌来在市场中放大研发创新的本体价值的一个竞争战略，更是关乎公司可持续发展的增长战略。
对品牌和品牌化战略的正确认知是科创企业塑造品牌的重要基础，认知决定了战略、路径和方法。基于上述认知，科创企业需要首先实现“以技术和产品为中心”向“价值承诺为中心“的战略思维转换，然后整合营销管理、运营管理、研发视角、人力资源和财务的视角，在企业级层面做好品牌化战略的顶层设计，把公司的战略规划和品牌相联系，把战略能力和品牌核心价值相联系，把业务战略和品牌的组合战略相联系。具体包含品牌的四个系统的设计：身份（brand identity）系统、架构（brand architecture）系统、行动（branding activity）系统和管理（brand management）系统，这四个系统层层递进、缺一不可。
科创企业的本体价值创造依靠技术的创新突破，这也是其品牌价值的最大来源。对于研发创新为本的科创企业而言，塑造品牌需要结合自身资源和发展阶段谨慎决策，在处于研发关键期或资源约束的情况下，可以通过积极开展“品牌内化”行动；建立技术研发与品牌营销的内部协同机制；打通产品销售与品牌营销的统一管理流程；推进品牌内容的储备与数字化管理平台的准备来为品牌可持续发展奠定基础。科创企业的品牌战略，需要“创新为本”“更新认知”“科学行动”和“长期主义”。
# 冯天俊，复旦大学管理学院管理科学系教授，复旦科创企业家营授课老师
#3
科创企业供应链韧性
过去二三十年全球化带来的供应链层面的全球化分工、全球化协同，现在暴露出脆弱性，其根源来自两个方面：一个是多维度风险并发，疫情、俄乌冲突、贸易战，持续地叠加在一起；另外一个是多主体竞合交互，科创企业之间的竞争已经上升到国与国之间的竞争。因此，我们制定经营、战略和供应链的策略时，要从这两个维度来进行思考。
企业家精神的核心点，一是要有冒险的精神、创新的精神；二是要有前瞻性。面对疫情，是不是要做备选的冗余方案？但冗余带来的一个问题就是成本。你的企业能不能承担？如何与合作伙伴分摊成本？有没有更好的战略，能够兼顾成本、风险和韧性？
“牛鞭效应”指的是在常态下，需求侧这一端的波动带来供应链的困扰，而“逆向牛鞭效应”指的是在疫情中，由于供给侧（上游供应商）的波动给整个供应链带来的困扰，最核心的原因在于人流、物流的中断。
供应链韧性，是在应对潜在突发事件时，供应链通过调整自身产品、组织、技术策略以及供应链结构，来实现事先准备、发生后快速响应和恢复的能力。这种能力强调两个层面，一是事先要有所准备，二是事中要快速响应，事后要快速恢复。
企业做供应链，本质上就是做质量、成本与交付，不断地去改进这三个指标。但是，三个指标之间又是冲突的。如何在三者充分的前提下，不断地去提升三个维度的表现和绩效，这是任何一家企业做供应链时需要思考的问题。
打造供应链韧性，除了企业自身要做冗余战略，还有很重要的一点，跟供应商形成战略合作伙伴关系，而且是通过分利、通过利益共享与风险共担的文化，真正让双方长期捆绑在一起，实现企业发展的同时也能够帮助供应商成长。
科创企业供应链韧性构建的挑战包括：企业决策的碎片化、效率与韧性之间的权衡、供应链在不同因素上具有特定的权重、要素市场限制。
科创企业的产品可以分为功能型产品、创新型产品，前者周期长、毛利低，后者周期短、毛利高。供应链也有两种类型，一种是效率型供应链，另一种是响应型供应链。效率型供应链关注的是成本最小化，响应型供应链关注的是交付和响应。我们在做供应链匹配的时候，应该用效率型供应链去匹配功能型产品，用响应型供应链去匹配创新型产品。
我们在构建供应链韧性的时候，解决供给端的波动或者不确定性，要有冗余的战略；解决需求侧的波动或者不确定性，要有敏捷响应的策略。
打造科创企业供应链韧性，我们要具备冗余战略、敏捷战略，跟供应商做好协同的战略；还要打造流程、组织、系统三位一体，要构造流程的韧性、组织的韧性、系统的韧性。当危机来临时，科创企业家要具备企业家精神，具备前瞻力和强烈的信心，带领企业，带领员工，带领团队迎接挑战，在危机中寻找机会。
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