卢向华：科创企业组织管理模式应“新”在何处
高层领导的技术战略判断与企业家精神在科创企业仍然至关重要。
首届21世纪科创峰会上，复旦大学管理学院信息管理与商业智能系卢向华教授就“科创企业新型组织管理模式”，分享了自己的研究与思考。
卢向华
复旦大学管理学院
信息管理与商业智能系
教授、博士生导师
曾经很长一段时间，职场人士的话题之一是比较传统企业和互联网公司的管理风格以及互不对盘。传统企业往往代表着规范、有序，但相对固化、没有激情，更多是通过自上而下的角色分解与流程约束确保交付结果不出大错；而互联网企业代表着高效、灵活和创新，但职责边界不清晰、流程相对混乱，强调的是通过员工自驱力主动积极解决问题，从而实现公司目标。
而近年来很多科创企业，尤其是智能软件和传统硬件相结合的领域，如半导体行业、新能源车行业等，又恰恰需要同时具备互联网公司的自驱高效与传统企业的严谨有序，对传统的组织管理提出了巨大的挑战。
一方面，科创企业追求创新，组织结构上的“扁平化”、“弹性化”和“自由化”似乎成为其青睐的管理模式，然而科技产品严密的技术体系与产品架构又要求员工严格遵循标准与规范，有效分工协作以完成整体交付。我曾经访谈过的一位科创企业家曾感叹到：“我们公司一会儿学Netflix，一会儿学世界500强的流程体系，我现在都不知道到底怎么管员工好了。”
地平线的CEO余凯在谈到公司管理最难的点在哪里时，说了一句很有趣的话——管理他们这样的科创企业，需要有一种“雌雄同体”的组织，一方面要有想象的张力，另一方面还要扎扎实实地把一点一滴的细功夫做好。想来他也是在如何管理高级知识分子员工上碰到过很多挑战。
科创企业的组织管理到底应该如何管？我这两年在大量的案例访谈基础上，提出了一个初步的思考模型，与大家一起来探讨。
我个人认为，高层领导的技术战略判断与企业家精神在科创企业仍然至关重要。在此基础上，企业可以通过两方面的努力，一是更为合理的组织架构与工作流程设计，确保员工对相应的任务有权责所有权，每件事儿要有人负责，各司其职，要有主位，这样才能确保事情的基本面不会出错——也就是好的组织结构与流程至少不会让企业犯大错，不会考不及格，但要考高分，只靠这个就不够了，需要企业家通过良好的战略分解与文化传递，让员工能从企业全局目标出发，积极补位，与其它部门的同事一起协同创新，把事情做到90分，100分，甚至超过100分，创造全新的机会点。
这样我们才能做到地平线的CEO说的“雌雄同体”：一方面有严谨的流程，另一方面又能够激发员工的创造力，实现战略驱动的创新效率。当然还可以学习华为，再设立一个运作部，及时解决支持临时出现的各种问题。
我今天的分享也会围绕着这一理论框架，重点从以下几个方面展开，分别是：企业高层的技术战略判断与企业家精神的重要性，兼容主位与补位意识的组织架构设计的重要性，以及开放互信的协作文化与管理工具的重要性。
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产业技术战略判断
与企业家精神
很多人认为科创企业的技术环境与用户需求变化瞬息万变，因此不需要什么企业战略，只要有创新精神就够了。事实上，科创企业的投入巨大、回收周期长，对战略的依赖度更高。所以好的战略仍然重要，可以帮助公司系统性地从现有的核心业务向更理想的市场演进，实现新的增长。
科创企业同时面临更大的不确定性，这就要求企业高层要有能力基于技术趋势、市场需求、用户等角度来思考产业发展的终局方向，做出战略选择，并将这种选择转变为能够跟上时代的、有形的、近期和中期的创新行动。因此，从这个意义上来讲，科创企业的战略和创新往往合二为一。而在传统的企业里，我们管院的企业战略课孙金云老师一直说，企业战略管理与创新管理几乎是两个迥异的世界，战略讲“谋定而后动”，而创新是靠快速的响应来应对各种变化，但科创企业要有能力把这两者融为一体。
【案例1】我国5G芯片的领导者展锐近年来异军突起，其显著的转折是在2018年前后，公司领导层重新制定了技术战略方向后实现的。展锐之前更多生产的是功能机所需要的2G芯片，这使企业陷入了低端陷阱。低端的客户群只有低技术需求，也只能带来低技术积累，而且低端客户群的毛利率低，贡献的资金有限，这使得展锐的技术能力无法得到提升，只能生产低端产品，也只能卖给低端客户群，恶性循环，企业无法提升。
2019年，企业高层在经过详细的市场环境分析后，战略性地放弃了低端功能机市场，大力进军5G芯片市场，同时还通过大力生产4G芯片来确保良好的现金流，另外公司还识别出智能制造对芯片的需求，成立工业电子事业部来抓住这一市场新机会。应该来说，公司这一技术战略方向转变对接下来的发展起到了至关重要的影响。
【案例2】Amazon的CEO贝索斯是一位非常具有企业家精神的管理者，他最大的特点是长期思维导向，他的经营观一直是：只产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能产生长久现金流的项目才是重要的，无论现在是否赚钱。这一观点早在1997年公司刚上市的时候，他就在公开信上说到，我们将做持续的长期投资决策，短期的获利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野。这些年来贝索斯也确实一直践行着他的长线思维战略理念，公司20多年一直能跟随技术时代的更替推出相应的技术产品，没有错过大趋势，这和他敢于投入新技术，提前贮备有竞争力的产品，有着直接的关系。
因此，对于科创企业而言，准确的战略指导是必须的，可以让企业少走弯路。而具体在战略执行的过程中，企业有没有好的组织架构设计，让员工一起沿着设定好的战略方向努力，则是科创企业组织管理的第二个核心所在。
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兼容主位于补位意识的
组织架构设计
科创企业面临更大的不确定性，因此将技术战略的选择转变为一系列创新活动时，这些活动往往无法被清晰地定义边界，也就是老板没法给员工下达特别清晰的工作任务，更多只是某一方向下模糊的工作范围，就像下面两张图所示，如果说以前的交付型企业，或是制造企业可以清晰的定义出每个员工的职责，在科创企业，工作之间的互赖性很强，边界模糊并且重叠度很高，需要员工“主位和补位意识兼容”应对不确定性。
就像我们前面模型中所强调的那样，此时组织架构与工作流程的设计即要明确员工的权责所有权，让他们有主位意识，同时还要考虑到非主位员工的配合作用，建立整体性目标，发挥其它员工的补位意识。
那么在这种情况下，边界清晰的垂直式层级式组织结构就不够了，我们需要更加灵活的小团队结构，甚至是以小团队构成的大团队结构，本质上是打破部门边界，围绕市场需求实现更强的创造力与执行力。
【案例3】华为著名的CC3铁三角模式，以往只有客户经理所在的部门对项目负责，拉动整个项目的进展，但To B行业项目复杂、运作周期长，内外部拉通协作难度大，造成很多项目丢单或损失。在新的组织结构下，客户经理、解决方案专家、交付专家负责组成小团队，共同服务客户，而这三位成员也会拉动各自部门的其它成员，确保从线索到回款的端到端的流程及时响应，不会出差错，甚至还能通过面对面主动对接客户寻找到新的市场机会。所以，把组织结构改一改，从一线客户经理的单兵作战变为小团队作战，以及小团队带动的大团队结构下协作，确实比以前更有效地确保项目的完成。
如果说华为仅是把一线作战团队矩阵化，后台部门仍然沿袭原有的层级模式，那么理想公司的组织结构调整更有甚之，在2022年12月9日，李想给全体员工发了一封内部信，高打高举、全面启动理想公司的矩阵型组织升级。他认为理想汽车之前在0-1阶段，速度是效率，而在现阶段，质量才是效率。而矩阵型组织最大的特点是确保全流程的管理质量，横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，两者互相配合，为客户持续不断的创造价值，也让理想获得商业上的成功。
【案例4】经纬投资的张颖在今年早期也曾分析过理想汽车的组织理念，他认为当科技带来了新产品、新服务的变革创造，在这些变革背后，也非常需要新的组织管理来支撑。他把理想这一类技术产品本身极为复杂不可控，同时又需要外部生态的紧密合作才能完成产品完整交付体验的组织称之为智能组织，与传统的工业组织、系统组织和数字组织相区分。他提出智能组织除了业务和技术架构师，还需要组织架构师的存在。智能组织最大的特点是组织先行，好的组织架构能通过认知共创和同步产生很多自下而上的新机会，驱动内部创新实现可持续性的发展，从而让组织爆发出更旺盛的生命力。
我们可以发现，业界人士也已经意识到，只有好的组织管理设计才能带动科创企业的可持续发展，这与我们的学术观点是一样的。唯有通过良好的机制设计激励和约束科创企业的高级知识分子员工，才能确保企业的基业长青。而技术本身只是必要条件，不是充分条件，因为再好的技术也会被更好的技术超越。
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开放互信的协作文化
与数字化管理工具
通过建立良好的协作文化与管理工具来实现认知共创和同步。尤其是在矩阵式组织架构下，跨部门的协同是常态，我们不能过于依赖管理者的计划、指导和资源分配来实现协同，而是需要构建能够创新的协作文化及基础设施管理工具。
目前很多企业有给出了很好的示范，比如，微软考核员工帮助同事的贡献度、Google自由协作团队招募、Disney开放式办公区、Netflix鼓励坦诚沟通的文化等。
这里要重点强调一下自动化的数字化管理工具在推进员工协同合作中的重要性。曾鸣教授在他的《智能战略》一书中很早就提出了面向内部员工的数字化管理基础设施的重要性，包括最基础的日常协作沟通、研发协作与资源共享、员工在线化组织成长等三大层面，是科创企业组织管理的必不可少的工具。
比如，当前主流的办公协同系统，本身已经融入扁平化创新管理理念的沟通协作平台与绩效管理工具，可以自动记录合作过程以及沟通内容，可以确保各个部门处在同一信息量上，从而能共同规划、共同执行；又如飞书，能自动通过平常的交互记录，找出每个员工对其它团队的合作度与贡献度，从而优化考核和奖励的过程；当然这些工具也能更好地帮助责任人对协同内容进行优先级的排序，有序的一一解决问题。
又比如阿里的“云效”还有腾讯的“TAPD”（Tencent Agile Product Development）等全过程的研发管理平台，为员工提供了一个共享的通用技术与资源平台，不仅可以支持研发团队的敏捷项目协作与软件部署上线，还能共享研发资源与测试工具等，让新业务启动更加高峰效；同时员工也可以基于这个系统进行更好的知识积累、学习与效能洞察。
这些数字化工具是科创企业组织管理的重要载体和助推器，我们可以把企业技术战略可以转化为企业协作系统的OKR目标体系，在企业所有员工范围内实现更快的认知同步，我们还可以通过系统的权责分配，落实矩阵式主位与补位的相应职责与绩效考评体系，同时开放、扁平化、共享化的系统提高资源的透明度和流通性，为团队互信协作文化的打造提供了基础。
小 结
科创企业高层的技术战略与企业家精神对科创企业组织管理仍然至关重要，而且开放协作的矩阵式组织架构正在成为科创企业的趋势，可以把主位与补位意识有效合二为一。最后开放互信的协作文化是矩阵式组织结构的必备条件，而数字化工具是落实和支持企业协作文化的重要载体和助推器。
【教授简介】 卢向华，复旦大学管理学院信息管理与商业智能系教授、博士生导师，复旦科创企业家营授课教师，研究方向：互联网创新运营、大数据分析、企业信息化等。