后流量红利时代，增长应该怎么做？

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常常有人苦恼，现在流量不行了，还能做增长吗，是不是保持现状已经很不错了？但其实，是否增长，并非取决于流量，只是与其相关而已。那么在后流量红利时代，增长应该怎么做？作者结合两个案例，谈谈增长的方式。

全文共 2809 字，阅读需要 6 分钟

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常被问：现在流量不行了，增长还能怎么做？

其实只要稍微思考一下，就不会问出这种问题。是否增长，不取决于流量行不行，这两者之间没有因果关系，只是相关而已。

我承认有流量红利的存在，但机会只给有准备的人。

要去思考，也要做一些尝试，才对红利有理解，这是能抓住红利的前提。

打个比方，经常有人说：如果20年前我就在北京买房，现在岂不是赚大了。

这种想法毫无意义。

因为那时候既没有经济实力，也没有视野和魄力。没买房看似是偶然，实则必然。投资买房有红利期，但能不能抓得住，还要看自身实力。

同理，流量红利也是一样的。

当时赶上短视频和直播红利的，大多也都是持续思考和尝试的人。这些人肯定不会问：公众号的流量不行了，增长还能怎么做。

回到主题，后流量红利时代，增长应该怎么做？

我的观点是：要找到适合自己的增长方式。

关键词是「适合」。

那么，如何定义适合呢？

这里的适合，是指增长的「预期-能力-方式」的三者匹配。把匹配做好，就能找到合理自洽的增长路径，既能保证业务发展，也让团队没那么焦虑和痛苦，思路也是清晰的。

如果三者错配，就会出现各种拧巴的现象，觉得到处是问题，按下葫芦起来瓢。

什么是预期-能力-方式的匹配，讲两个案例。虽然看似没有那么漂亮和高大上，但能说明问题。

案例1：我儿子的足球教练

这位教练之前服务于某个培训机构，两年前这个机构砍掉了足球项目，他就出来单干，自己招学员，自己教。

他这个业务模式的天花板比较低，受限于好教练的数量和教学能力。

但他的预期也不高，这就是匹配的。

业务情况是这样的：

租用1块球场，最多有3个教练同时上3堂课，共30个学员；每天大概有5个课时，最多累计能上15堂课、教150个学员。

每个学员收入1万块，年收入150万。

除去场地费、教练工资、获客成本和其他等成本，利润是100万（利润情况不了解，举例示意）。

从增长「预期-能力-方式」的匹配度来看，是非常合理的，他应该不会为此过于痛苦。

先说预期：

从获客角度说，累计能招满150个学员，年利润能做到100万。哪怕只能招到7成学员，也大概能到70万，在当前阶段已经非常满意了。

再说能力：

这位教练自己单干不久，从获客到授课，再到复购还没闭环，而且还要经历从打工人到小老板的过程，所以各方面能力是有限的。

除此之外，公司还招聘了销售和其他教练，也有管理问题要面对。

所以他不希望招生速度过快，否则无法完成试听等体验，不仅会浪费学员资源，还会影响口碑。

最后说方式：

获客方式是这几个元素里最明确的，就是：转介绍+地推。

在教培领域，获客方式是非常成熟的，经历了多少年的验证。而且这种重决策类的产品，也没有那么多花样可以玩。

转介绍，是指已有学员的爸妈，介绍其他孩子来报名。

有孩子的人都知道，家长的很多决策都来自于其他家长的推荐，这是有很强信任感的小圈子。

这位教练把给地推销售的佣金，给家长作为转介绍的现金奖励，大概有1千块，是能激发家长动力的。

当然做好这件事的前提，就是课程质量要好，也就是履约服务做得好，家长才会转介绍。质量不高的课程，他们也不会随便推荐。信任感和粘性越强的圈子，社交成本越高。

地推，是指在线下地推留资后，再用电销跟进。

比如在学校或其他教培机构门口蹲守，向孩子父母推荐并留资。

在等孩子下课的父母，这个阶段都是比较无聊的，更有可能会愿意和销售聊几句。

这两种获客方式看似很笨，但对于这位教练来说是足够的，也和他的预期、能力匹配。

如果招募速度过快，他是没办法招聘到足够多的教练来上课的，也没办法拿到临近的场地，承接不住过多的试听学员。

对于这位教练来说，他思考的最关键问题，不是获客（招生）问题，而是每一步转化效率的问题，是获客和承接怎么一步步配合提升的问题。

虽然他的规模不大，但已经进入到飞轮里，琢磨的问题也更具体，不会无脑去想流量到底在哪儿。

案例2：办公室用餐服务

这是一位咨询我的客户，核心卖点是可以准时把办公餐送到门口。

这个门口，是指办公区门口，而不是楼下。

和外卖的另一个区别是：便宜实惠。

一份素菜就6-7块钱，而且SKU很丰富灵活。如果你中午只想喝碗桂圆山药红枣汤，也能送到。

这个业务模式不做过多讨论。从增长「预期-能力-方式」的匹配度来看，他们做的很不错，痛点也不在于「流量在哪儿」。

先说能力：

他们的餐品大部分来自中央厨房，而且是自己配送，所以这就是一个很LBS的业务。他们的能力，只能以厨房和配送为圆心，覆盖有限区域，超出区域就无法做到及时配送。

再说预期：

作为一个初创公司，还需要打磨从生产到配送，再到传播的全链路。这里面有很多细节做得不好，能力还不太够，所以不希望有预期之外的爆发增长。

在某个区域的跑通模式，并赚到钱，这个比增长更重要。所以他们的预期，也是稳步提升。

最后说方式：

可以发现，能力和预期搭配起来，就给增长方式指明方向：在现有生产和配送能力下，利用职场社交关系做推荐拉新，稳步提升用户量和订单量；在这个过程中不断优化生产和配送能力。

在这个约束条件下，增长获客只要做好社交推荐就好。

比如，以某个办公楼为单位，做社群运营。每天设计不同的场景和主题活动，提醒用户预约点餐。并且做好社群小助手的人设，成为品牌的IP。

还可以做拼团，把「上班族不知道吃啥」的场景利用到极致，做到人拉人。

这个案例只是一个创业团队在做的小生意，没有什么宏大叙事。甚至这个业务模式，就制约着增长路径：增速太快的话，服务水平就无法保证。

但这就是真实情况，任何一个业务都是要系统的思考问题。

也就是说，不能只考虑单一变量，而是要以整体视角来看：要素、连接、目标。这样才有可能找到「适合的方式」。

延伸聊聊

《系统之美》里讲到，把一个产品看做蓄水池，池内的水就是存量，水的进出就是流量。流入、存量、留出组成了整个极简系统。

流入的水量、时间节点、水质等，是和存量相关的。

所以在找流入渠道时，肯定不是海量猛灌，而是要看存量在什么节点、能接受什么样的量级，以及什么水质能融合。还要计算流出的量级，整体都要有所考虑。

如果你只考虑流入，没有从系统视角看问题，把水量开到最大往里灌，很可能系统会崩盘。

甚至更恐怖的是，存量在当下是不会马上给出反馈，而是在一段时间后，危害才会体现。这就给问题的归因极大增加了难度，很难想到是几个月前的某个行为导致。

以上，就是全部。

用一句话说，不要简单的把增长困境归因于红利的消失，关键在于不断的思考和尝试。

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