罗思德“面试”管理团队 阿迪达斯中国“测验”过关
我没有放“三把火”，我只放“一把火”，就是让我的公司成功。
4月20日，阿迪达斯首席执行官罗思德（Kasper Rorsted）首次出现在中国媒体面前。罗思德善用短句，在坦言不足之前也不铺垫陈词，对于团队的信任和全球市场短板以及自己职业经理人的定位表达简单直接。这种鲜明的风格在他上任后的业务决策上也有明显体现——重启锐步和退出高尔夫市场。
这位看起来雷厉风行的CEO，被分析师认为是急需“果断决策”的阿迪达斯领导者的完美人选。罗思德为上一个东家带来了营业收入和利润率的大幅增长，曾通过重组成功为汉高集团大幅削减成本，而且他在复兴北美业务上颇有经验。这也可以视为阿迪达斯得以在北美市场重回巅峰的筹码之一。
这是罗思德上任以来第二次来中国，自2016年10月担任阿迪达斯首席执行官以来，罗思德的工作几乎保持紧张的节奏。
“在过去的4周当中我一共去了8个国家，”罗思德说，每到一个国家，都会和这个市场的负责人来见面，有一对一的面对面交流，也会见整个管理团队，以及一些很有潜力的人。“在中国我就见了10到20个人。”
在他看来，中国市场销售收入连续多年的稳定增长和优秀业绩证明，他可以专注更多其他需要做出改变的市场区域。“我加入阿迪达斯之后一直在北美花了很多时间，是因为我认为我们北美市场还有待加强，虽然在过去的三年当中北美的业务情况还行，但如果从过去15年的范围来看，北美做的还不够好。”
罗思德说，从某种角度看，CEO就是人力资源的大老板，所以说必须要了解手下的人，如果有不恰当的人，就要换。“但是在中国我们有幸有非常好的团队，非常好的人领导着大中华区的业务。”
在了解业务之余，罗思德还正在做另外一件事情，“从外部去雇用人才来领导企业的时候，实际上带来很大的潜在风险。”他在汉高任职的时候花了很多时间去培养人才、培养领导者，通过人才的培养使得公司能在内部提拔相应人才，而不需要去市场上找外面的管理者，他觉得在阿迪达斯也可以借鉴这种人才培养思路。
在中国市场，罗思德认为阿迪达斯在去年30亿欧元销售额的基础上将更进一步，“我之所以对未来的发展持乐观态度，主要有三个原因：首先，我们有非常好的产品，不光今年有很好的产品推出，明年、后年，以后的每年都会有很好的产品；第二，我们会不断开设新门店，目前我们已拥有一万家门店，那我们计划到2020年开到12000家，所以会有一个零售上的扩张；第三个原因就是数字化和电子商务未来的发展将进一步助推我们业务的发展，在中国我可以说是拥有最成熟的电子商务和数字化的生态环境，那么在未来，我们会抓住机会来推动业务的进一步增长。”
战略执行和业务调整
问：对上任之前公司制定的“立新”战略怎么理解？
罗思德：作为公司的CEO，我的第一反应就是要使我们公司变得更加成功。不管是以前的在任的CEO还是新任的CEO，只有在你认为需要去实现这样目标的时候才需要有一个战略，而不是说为了有一个战略才去做一个战略。我在接手的时候这个公司已非常成功，所以我要再去做一个战略的话，那只是我的意愿，而不是这个公司的目的，所以这样的话就会是一个错误的决定。
当我离开公司的时候，我对自己的评价或者别人对我的评价，是说我是不是使这个公司变得更加成功，还是不成功，而不是我是否给公司制定了新战略。所以对于我们的立新战略来说，有两条我特别关注，一个是数字化的问题，第二个就是人才问题，这是我非常努力的一个领域，对任何一个大企业来说也是非常重要的方面。
在过去的四个星期当中我一直在出差，只有和这些领导者面对面交流见面的时候，才能知道这些人是不是合格的人才，是不是能够做正确的事情，要了解中国的市场为什么做得好，必须和中国的领导者坐在一起。所以从某种角度说，CEO就是人力资源的大老板，所以说必须要了解手下的人，如果有不恰当的人，就要换。但是在中国我们有幸有非常好的团队，非常好的人领导着大中华区的业务，所以对我来说，需要了解这些人，然后支持他们，给他们提供最大的帮助，来帮助他们取得在各个领域、各市场业务的成功。
问：阿迪达斯为什么要放弃高尔夫市场，相关资产的出售流程是怎么样的？
罗思德：我们退出高尔夫市场是一个战略性的决定，其中原因主要有两个，第一，高尔夫市场本身在萎缩，第二，我们不是设备制造商，所以我们退出的是高尔夫设备制造那一块。所以凡是和高尔夫相关的服装和鞋类业务，我们还是会参与，但是高尔夫的球具这一块我们是退出。
问：自从阿迪达斯收购锐步以来十几年间，锐步一直处于一个比较边缘化的状态。你上任之后重启锐步的决策是如何做出的？
罗思德：我们通过分析认为，如果重新能够启动锐步这个品牌，能够把它打造好的话，能够为公司创造很大的价值。我们相信不光能够打出这个品牌，能够对全球的消费者有吸引力，而且从财务的角度来说也值得这么去做。但是要实现这样的目标，首先要非常好的执行我们所制定的方案和战略，第二我们要有耐心，第三，要不受干扰。
所以简单的讲，之所以要重启锐步，我们认为从商业的角度，从业务的角度来说是一个很好的决定。这不是一时兴起，完全是从商业分析的角度，我们认为是一个很好的机会。
新的机会
问：在提高供应链速度方面有什么战略？
罗思德：产品的生产周期比多年之前已经缩短了很多，我们希望来改变我们的设计流程，能够使我们所有的原材料准备就绪，那么在当季的产品一旦售空即意味着这个产品卖的很好的时候，我们能够当季重新再生产，重新再补货，来快速满足这个市场的需求，特别像中国这样的市场。
这样的话能够满足两个目的，第一个，如果我们一个产品很好，且卖的很好的话，那么我们能够有足够的产能快速组织再生产、补货、投入市场；第二，有了这种快速的生产流程和材料的准备之后，我们能在一个季节推出多轮的产品，能够更好地、更快地对市场的需求做出反应。
问：今年阿迪达斯会在亚特兰大开第二家SPEEDFACTORY，产能会有多大程度的提高，而智能生产代替人工制造会是一个趋势吗？未来对于阿迪达斯智能生产影响在哪里？
罗思德：2016年的时候我们全年生产的鞋一共是3.6亿双，也就相当于每天有100万双。我们预计今年鞋类的销售将达到3.8到4亿。我们在德国有第一个SPEEDFACTORY，它的产能是一年约生产100万双鞋，换言之也只是占我们全年销量的0.2%，也就是说一年的产量相当于全球一天的销量。
那么我们之所以建立这样一个工厂是去尝试一些新的技术，能够通过这样的试验把一些好的技术再介绍推广到亚洲来。我们在德国的这个工厂一年才生产100万双鞋，而在亚洲地区我们的产量一天就要100万双，所以从量上来说，它无足轻重。目前来说全球销售的鞋当中80%到90%都是在亚洲生产的，这样的比例在近年，在接下来短期内也都不会发生任何变化。
亚特兰大的产能一年也是约100万双鞋，和在德国的SPEED-FACTORY一样。我们再次强调，投资这样SPEEDFACTORY的目的是为了开发出更好的技术，并且把这样好的技术推广至亚洲来，把这种先进的技术运用到我们现在的生产当中去。我们认为像这样的一个工厂的建设对于行业当中就业的情况不会有什么明显的影响。我简单举个例子说，看看在这个SPEEDFAC-TORY，我们怎么来做的。
首先，我们希望能够对你的脚做3D的扫描，这样能知道你脚的外形，然后根据这个扫描的结果打出一个3D的模型来，使鞋子的生产完全根据你的脚型来进行定制。像这样一块市场的话，实际上在整个市场当中只占了极小的份额，所以对我们整个行业，乃至对行业的就业情况不会有什么影响。但是这样的技术本身能够助力我们更好的满足一些非常特定的、小的机会市场需求。而这样的市场目前是没法通过其他技术来满足的。所以从某种角度来理解，这可以说是对未来技术，未来做法的实验和尝试。
长久打算
问:你在汉高的时候善于通过重组削减成本，实现利润提升，并且对重振北美市场很有经验，我想知道这些经验是否同样适用于阿迪达斯，北美市场是否是现在工作的重点方向？
罗思德：说到我在汉高的一些情况，我觉得简单地讲，对不同的人要有不同的策略，但是在这个总体情况下，我觉得也有个别相似之处，特别是两点，有相似的地方可以借鉴。
一是我在汉高的时候花了很多时间去培养人才，培养领导。所以说我在当时就说通过人才的培养使得他们能在公司内部提拔相应的所需人才，而不需要去市场上找外面的管理者，所以对于人才培养的事情，我觉得在阿迪达斯也可以来借鉴。在很多时候，你从市场上，从外部去雇用人才来领导企业的时候，实际上带来很大的潜在风险。
对于我来说，比如说我在各个地区，比如说来到中国的话，我相信我来到中国做业务，肯定没有高嘉礼先生做的好，所以说从我和公司CEO的角度来说，我应该去帮助他，能够让他做好他的事情，让他去带出自己手下的人才，假如某一天他升迁或有其他变动，我也希望有人能够接任他的工作，把这个市场或这块地区管好。
之所以我加入阿迪达斯之后在北美花了这么多时间，是因为我认为我们在北美市场还有待加强，在过去的三年当中北美的业务情况还行，如果说从过去15年的范围来看，北美做的还不够好。在过去15年当中，在中国，总体上来说我们的业务做的很好。所以说对我来说我应该把时间去花在那些需要改进和提高的地方，而不是已经有答案的地方，比如说在中国，高嘉礼先生就领导得很好，我就不需要花那么多时间。
问:去不同的市场看各个市场的团队，你判断这些团队是否优秀的标准是什么？
罗思德：对于人才的评估，团队的评估，我一般是这样来做的。在过去的4周当中我一共去了8个国家，每到一个国家，我都会和这个国家的领导来见面，有一对一的，面对面的交流。同时也会见整个管理团队，同时也会见一些有很大潜力的人。比如说在中国我就见了10到20个人。如果说到评估人才的标准的话，我基本上看下面这么几条：第一他们有什么样的能力，他们业绩是如何的；第二个看看他们为了实现目标，为了实现这个很好的业绩，愿意多做哪些工作，多做什么事情；第三他所做所为，是否代表了公司的价值；第四条对我来说是特别重要的一条，我要对比如高嘉礼这些人有很大的信心，信任。否则我根本就没法去做任何事情。如果我和高嘉礼达成了某一项协议，那我要信任他能够做到，他也相信我的决定是对的。否则的话你事事都要完全在自己控制之下，这个事情是办不到的。所以在任何一个地方，你必须要去相信他这个人，有这样一个能力去做这个事情。
问：中国有一句话叫“新官上任三把火”，你上任是不是也有“三把火”？
罗思德：我没有放“三把火”，我只放“一把火”，就是让我的公司成功，我们有一个很好的战略，对我来说不是去改这个战略，而是很好的去执行这个战略。作为CEO来说，我不能把自己视为整个公司的重心，我只是公司的一个员工，公司的事儿才是最重要的，我所有做的一切都是为了公司的成功，所以我觉得也没有必要去为了做某些事，或者说某些话去说或者做。
我们公司在高尔夫和冰球业务上确实有一些动作，从我们战略的角度来看，是没有必要再去收购类似的品牌。但我觉得更重要的是，重要的东西就是说应用一些技术，包括像材料、制造这样的技术去适应我们的需求。
所谓说到了应用的话，是指包括我们现在能够用的以及消费者未来将用到的一些应用，材料是指我能够生产出更好产品的一些材料，然后制造技术是指能够加速生产出能够满足客户定制化需求的产品的制造生产技术。
问：面对年轻的消费群体，阿迪达斯如何定位自己？更希望品牌是体育品牌还是休闲品牌？同时，在中国觉得最大的竞争对手是国内的体育品牌，还是国际的体育品牌，还是其他的一些品牌？
罗思德：我们定义的这个竞争对手是消费者买他的产品，而不买我们的产品，那么他就是我们的竞争对手。作为公司来说，我们关注的是消费者，而不应该是竞争对手。竞争对手可以是耐克，安踏，或者优衣库，或者是其他一些品牌。
即便是我们公司觉得成功，做得很大的时候，我们也要有一颗谦卑的心，就是看市场上谁做得好。看看他是否能够反映出消费者的需求，从这个角度来说，我们才能够作出更好的产品来吸引消费者。另外在市场上也经常可以看到一些比较小的公司，小规模公司，他们对市场的反应速度比较快。所以说如果竞争对手只是定在那些大公司的话，可能会错失这些对市场快速反应的公司。所以从我们对整个业务上的关注层次来说，首先我们关注的是消费者，然后再看我们的市场份额，然后再看我们的盈利水平，最后才去看我们的竞争对手，是这样一个顺序。