独家探访鞋王百丽：一场“黑天鹅革命”正在发生，互联网思维引发的裂变故事
The following article comes from 底层设计师 Author 高若瀛
我们的任务是让中国商业精英更正确地决策。动荡时代，从国家、社会到企业，稳健运行需要坚实的管理底盘。这个底盘的设计者，我们定义为底层设计师，这是我们管理与创新案例研究院的代表符号。
裹挟着促销打折、花样营销的爆点消费，不足以说明企业转型的实质性进展。但屡次折戟线上的百丽，显然正在跌倒处起身，发生着少为外界所知的变化。这就好比，主品牌百丽正试图用一双定制版马丁靴“黑天鹅007”，讲述一个互联网思维引发裂变的故事。
深圳南山区兰香一街与兰桂二路交汇处的淡蓝色大厦，23层两个特殊的房间，是每个女孩的梦想之地。
一间朝南的办公室，入门两侧的空地上放了40多双女款老爹鞋。这并非是在彰显这间屋子主人的品味收藏。相反，他要从这这堆自家品牌旧款鞋中找到迭代灵感，设计出新鞋卖出去。
他此刻正坐在小板凳上，单手托腮，盯着一个年轻姑娘的脚。他和姑娘之间，还隔着近百只铺满五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后，他摇摇头，指了另一双。姑娘踩了踩鞋，转身走了两步。他使劲眨眨眼，又指向另外一双。
实际上，地上这片鞋海，已经是从另一个特殊房间选出来的佼佼者。那里更像是线下的品牌门店，摆台、鞋架、收银台、灯饰一应俱全。全国几千家线下直营门店，不过是这里的精准复刻。
这两个房间，是胡兵改造百丽集团同名主品牌百丽（BELLE）的起点。作为百丽集团副总裁、百丽品牌总经理，胡兵是隐藏在这个时尚女鞋品牌背后的男性操盘手。
就在胡兵开始挑选明年春款新品时，13层楼下的电商中心仍在为“双十一”做最后奋战。
那天晚上，时针指向8点多，百丽品牌运营总监颜洁儿，已经盯着屏幕超过10小时。集团请来的按摩师，正试图放松她酸胀僵硬的脖子。相比电商中心副总裁周晓粤累到嗓子发炎，她至少还能笑出声。
颜洁儿和团队今年的任务不轻松。上司胡兵下的死令是必须保持百丽品牌在鞋靴品类销量第一的位置。相比2018年险胜斯凯奇意外夺冠，颜洁儿今年的操盘更稳：定制版马丁靴“黑天鹅007”，仅预售就超过1.5万双的备货量，实际销售量还在不断攀升。这是个好兆头。
同样不断攀升的，还有堆在颜洁儿工位两米开外、一间小型办公室门口的鞋盒。那些全都是为直播临时调来的当季新品。从凌晨开始，这个六七平米的小房间里就在连轴直播：三位女主播轮番上阵，不停穿脱货架上60多款鞋靴，反复为顾客讲解每款鞋的设计、质地、穿搭以及如何领取优惠券。
彻夜灯火通明、人影攒动的百丽集团电商中心，构成了这个时尚帝国新的底色。
此前，线上故事的主角，在很长一段时间，还是百丽集团自建的电商——淘秀网以及鞋类B2C平台优购商城。针对刚刚势起的淘宝、天猫，当时的集团电商团队，设计出“先售卖品牌商品、后上线网络专供款，最后是网络新品牌”的打法。这在2011年前一度被认为是传统企业进军电商的成功案例。
或许是在做品牌还是做渠道的态度上摇摆不定，电商业务的拓展并没有打破线下为主、线上为辅的销售格局。百丽集团一度陷入线上线下左右互博的境地。电商中心成立前，线上仍只是百丽处理库存的渠道。
面对线上对线下实体零售的冲击，百丽多次内外寻路仍不得法。胡兵一度也很困惑：“并不是不努力，也不觉得自己没能力、不够聪明，团队的能力甚至在提高，可为什么结果不好？”
彼时仍不太会用微信的百丽集团CEO盛百椒，将集团业绩下滑的责任都揽在了自己身上。2017年百丽接受了高瓴资本领衔的私有化邀约，买方团以531亿港元的对价完成了对百丽国际的私有化。百丽需要从外部获得撬动内部变革的力量。
当时外界都在猜测，高瓴如何“接住这把正在落下的飞刀”。两年后，百丽集团交出了2019年鞋服两大业务线上渠道销售额1秒破亿元，1小时破6亿元，6小时55分超2018年双十一的成绩，同比增长43%；线下同比增长25.5%。在天猫女鞋行业品牌旗舰店排行榜TOP10中，百丽集团一口气拿下五席。百丽品牌继2018年后再次夺冠。
诚然，裹挟着促销打折、花样营销的爆点消费，不足以说明企业转型的实质性进展。但屡次折戟线上的百丽，显然正在跌倒处起身，发生着少为外界所知的变化。
这就好比，主品牌百丽正试图用一双定制版马丁靴“黑天鹅007”，讲述一个互联网思维引发裂变的故事。在资本市场中，“黑天鹅”从来不是个好词。但百丽集团离开那个江湖已经超过850天了。
时间拉回两个月前，当通体黑色的“黑天鹅007”，在旗舰店运营黄德斌的办公桌上放了三天后，毫无起名灵感的他，内心极度抓狂。并非他没有才华，此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名，正是他的手笔。
“小果冻？”盯着胶质鞋底，黄德斌脑中闪现出这个稍显可爱的名字，但随即在小组讨论中被否定掉了，这不符合“黑天鹅”的定位。“黑天鹅”是百丽品牌2019秋冬暗黑风马丁靴系列的名称，取靴身形似天鹅优雅脖颈之意，寓意优雅、神秘、特立独行。最后还是颜洁儿在数量为7的鞋孔上找到了发挥空间。
如果说“007”是灵光乍现的结果，“黑天鹅”及其所代表的暗黑系列，其灵感来源更像一套数学算法。
这套算法的基本逻辑是：每个季初，在线上或私域流量，用小批量的新品测量消费者的反馈，销量不好的鞋子随后就会下架。这只是单款鞋的小趋势验证，而结合行业趋势、竞品研究以及国内外强带货能力KOL（关键意见领袖）的意见，设计团队会在消费大数据的辅助下，预测出3个月后潮流的新主题。
“去年能力还不行时就要不断测；今年能力提高了，数据可以让我们走得更稳。”胡兵解释，这背后还有很多套算法，像当前要测算某个春款或凉鞋，前期购买量虽然会很小，但是配合单独一套算法，反复验证，可以得出更精准的结论。
这种基于大数据分析，为线上定制爆款的打法，此前已被多次验证。
去年双十一利用大数据算出了消费者偏好，百丽品牌主推的定制款冬季长靴礼盒，1.8万件库存被“秒空”。
今年年初，周晓粤想着和聚划算推出一款网红级春夏单鞋。两个月的沟通中，聚划算根据平台大数据，预测出了爆款元素“一字带”。百丽则联动研发设计和市场开发新品。618期间，这双马卡龙色的一字带凉鞋，7天时间卖了1.2万多双。
“黑天鹅007”不过是这套打法的如法炮制。
对于线上爆款，胡兵也有自己的理解：符合品牌定位、提供极致性价比。
或许在部分消费者眼中，极致性价比就是价格足够低。但在这位操盘者眼中，过低的价格会损害品牌价值。给爆款定价，一定是基于品牌调性、产品品质和用户认知。胡兵需要做的就是在全线产品中，找到这款鞋的位置。
“我们将‘黑天鹅007’定位在中等偏上，这款鞋采用了百丽经典款鞋楦，鞋底很舒服，还送品牌定制手袋，所有这些加在一起，预售到手价458元，这才是我说的极致性价比。”通过复盘去年长靴礼盒的操作，团队最终将今年爆款的备货量定在了1.5万双。
“迭代是我们的工作方法。”胡兵说这个从互联网企业学习来的思维，颠覆了他对商业乃至对周围所有事物的认知。很多事情也因此有了新可能。
11月10日傍晚，很多网友就惊讶发现，一身黑衣黑裤的集团老总，跑到直播间给自家鞋子站台。直播时段观看量，甚至超过了此前的品牌代言人马思纯。
如果说那两个特殊房间是“黑天鹅”灵感的源头，从那里出发沿南海大道一路向北，位于30公里外的新百丽工业园，是这双黑靴的落地之处。
与初进园区安静氛围形成强烈反差的是，一进6号楼3楼CD1-7百丽品牌生产车间，机器巨大的轰鸣，让人忍不住抬高了说话声调。
一同进来的孙福春，习惯性瞄了眼墙上的电子屏，扎眼的红色数字让他眉峰一蹙。他一个健步左转，走到了第一小组的工作区。红色数字显示该组在上午9点到10点段的半成品完成率只有80%，“肯定哪里出了问题”。
和小组长沟通半分钟后，孙福春眉头才舒展开。问题不大：这个小组做的春款休闲女鞋，皮料比较硬，工人在磨毛时颇费力气，另外还存在对新款鞋工艺不熟的问题。小组长调整了组员配置，看能否在接下来几个时段追平产量，如果不行，就接着调整。
作为百丽品牌生产经理，孙福春每天的工作就是穿梭在三层楼、十多条精益生产线之间。2008年这里建成投产，孙福春一路从熟练工做到管理者，见证着这里的变化。
同样的生产车间，以前这里是一眼望不到头的流水线。一通到底的长条桌案旁，工人坐在各自的工位上，左右两边都是同一道工序：走车工劈平的产线前就是一排缝纫机；贴合鞋面的产线前就是一排胶水瓶。所有人都是一双鞋近百道工序中的小小一环，机械地重复动作。
如今，生产车间半侧被分隔成一个个“U”型工作台。三四个U型区里的十几名工人，构成这里新的生产单位——小组。电路轨道悬挂在头顶，设备像模块可以按照不同款鞋的工序安插调动。车间另一半，分区则打包放置着备用材料、半成品鞋面。
从裁断、片皮、贴合鞋面、走车工劈平、压模贴楦，再到粘合鞋底、抛光打磨……粗略估计，一双皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。
以前，要想了解所有工序，需要从车间一边大门，走到数百米之外的另一个门。如今，走过4个U型区、不过二三十米的距离，就能见证一双鞋的诞生。
以往的大流水作业，一旦发现问题，很可能一批材料都出了问题，工序也容易出现积压。调整之后，组员发现问题可以随时停下。“组长必须迅速解决。”孙福春说。
原本坐着的工作方式也被颠覆。坐着时，车间里全是“埋头苦干”的场景，如今员工可以交流、走动。
刚开始，很多人因不适应站立式操作而腿脚肿胀，鞋都穿不进去。如今的员工甚至会调侃：“适应之后腿不肿了，连颈椎问题也治好了”。
在这条精益管理的生产线上，绩效考核也不同以往，没有个人绩效，只有全组工分。
对于小组单小时产量，孙福春不能很快给出具体数字，但他却能按照全组工分，快速均算出每个人的产能。“每个人必须为提高全组工分努力，不然平均下来，收入会受到影响。”孙福春说。
考核方式的变化，正在逐渐拉动员工参与优化生产的积极性。此前，为了能又快又准贴合拉链，一个组员甚至发明了一把工具尺，全组共享。
作为直接管理者，孙福春的工作也变得更加充满挑战。上游采购皮料的到货日期；新订单、补货单需要的机动产能；单小组全天完成率；每个小组全体的工分绩效……越来越多流动的数字涌入了他的工作，他需要快速找到每个异常数字背后的问题源头，及时解决，并将进度反馈给上级。
但这里并没有令人惊叹的机器人军团，那个想象中的全线自动化场景。
比如制鞋最初的工序——裁断皮料，仍需人工利用刀模，借助机器巨大的压力，手动压出一块块鞋料。在孙福春看来，机器无法有效识别皮料上的微小瑕疵，即使能达到人眼识别的效率和精准度，投入相比产出并不划算。
鞋子是一种非标品，工艺复杂之处在于，从车工缝制皮料、加固里衬到粘贴缝制拉链，机器远达不到人手对鞋型弧度的把控，更不要说粘合皮料和中底这种高依靠手感的工艺。
操作工人需手动调整模具的角度夹住皮料，最大程度使皮料贴合鞋楦，一瞬间热压贴合，稍有偏移，鞋子就废掉了。百丽每个季度上百个SKU (Stock Keeping Unit，库存计量单位,在零售中通常被称为品项数)，涉及方形、圆形、尖头鞋等各种模型，依靠机器替代并不现实。
这似乎也呼应了高瓴CEO张磊选中百丽的初衷。他曾在公开场合表示，社会不能发展到最后变成从事高科技的1%的人挣了大多数的钱，让百分之七八十的普通人分点钱。“不能因为高科技剥夺掉这些工作，更好的办法是用高科技，让更多传统企业人参与到产业创新过程中。”
毫无疑问，供应链的优化升级，是为产品设计研发端应对快速变化的消费市场，做出的必选题。而后者无疑正将压力源源不断传导到孙福春们所管理的生产一线。
“我对技术中心催得急，需要他们提供标准化的刀模；对皮料供应商催得更急。”此前一双爆款订单，为节省时间，孙福春需要供应商提供走好车线的鞋底。走车线是道十分麻烦的工序。
跟对方沟通了好几天，孙福春才赶在交期前拿到货。他的5个小组10天加急生产了1万双鞋。
他回忆两年前，这里还是另外一番景象：车间工作环境不好，后来产线也开始时常空置，总感觉看不到未来。
“你看现在，地面翻修过，车间也不像以前拥挤杂乱，还能腾出专门的休息区。”孙福春惊叹管理的神奇，车间里80%还是原来的设备，不过是调整了生产流程，单位产能就提高了。
迭代引发的链式反应如此之快，以至于在过去两年间，百丽自己还没有沉淀梳理，但从高层对外不多的发声中，外界仍能窥见这场变革的方向：小步快跑、精益管理、数字化转型是其中不可忽视的三个关键词。
早在2009年，盛百椒曾将企业是否成功，总结为如何占据“价值链中能够持续获得客观的利润的优势位置”。彼时百丽“纵向一体化”的体系，使其把控住了产业链每一个环节的利润。
继而，百丽高速扩张后期的故事也为大众熟知：2012年至2013年百货业关店潮、错失应对购物中心的门店调整、消费场景的转移与电商试水的失利……
在2017年退市转型之前，作为集团主品牌的百丽，已经捕捉到了危险信号：快速变化的消费市场，直接冲击了原有的新品开发和销售体系。
以前，集团一年组织四季四次订货会，零售大区过来选货，订单确认后，集团再同意组织生产，进行销售。
“每个季度季初就把所有鞋子设计出来了，后三个月有好多变化怎么办？”胡兵当时的判断是：老路走不通了。在转型试水中，除了设计研发和供应链，迭代思维直接颠覆的就是生产组织的强计划性。
具体到每季400-500个SKU的开发，传统做法是按照休闲鞋、上班鞋、优雅鞋等品类算好比例、做好规划，设计师再设计。而迭代的做法是，仍按计划总量先开发100个SKU，剩下的每周通过测算、捕捉潮流趋势再设计，小批量投产测算后，剔除反响平平的产品，接着重新设计，如此迭代往复。
实际上，这种小步快跑的工作方式，不仅仅只对前端设计研发和生产线提出要求。
“百丽国际的未来以品牌和零售为双核驱动。”百丽国际鞋类事业部总裁、新业务事业部总裁盛放这句总结的背后，是供应链改造引发的产品销售体系的转变。
此前，百丽的产品销售体系是由地区零售渠道为主的单核驱动模式，如今变成以品牌驱动为主导的双核模式。尽管决策权始终被总部把控，但终端主导权，一改由零售大区在订货会上选货这样相对“分权”的状态，变成总部品牌大脑为主导，根据消费者需求，聚焦投放这种更加“集权”的模式。
在胡兵看来，只有集权才能快速迭代。但在供应链管理中，快似乎并不是唯一指标。过去百丽依靠完备的供应链，能保证一款鞋20天出货。如今这个数字，并没有因为这场升级改造变得更小。
精益管理优化了生产的具体环节，但节省出来的时间需要回到更本质的问题上。“鞋子好不好穿，质量好不好？节省出时间，原来加固皮面敲50下，现在就可以敲100下。我们需要的是生产周期与前端设计和市场需求的匹配，而不是生产出足够多的鞋。”胡兵认为以前的供需关系，地区零售渠道的主导模式可以快速打江山，但今后，企业需要通过提高内部管理，才能获得长远发展。
面对总部的聚焦投放，对于百丽仍坚持的直营门店销售模式，线下零售网络如何有的放矢？百丽国际执行董事李良曾将其总结为“全流程化的数据改造”，提供数据化的工具包，让门店找到更适合自己的服务模式，这套打法在李良看来，与互联网行业中“去中心化”的逻辑是相通的。很多具体的做法像利用RFID（电子标签）技术为鞋子配备智能芯片，根据试穿频次、时间等数据监测顾客偏好，也都在迭代尝试中。
以品牌为大脑的模式，百丽正在实现线上线下打通货品、会员和服务，实现“三通”、“一盘货”。今年双十一期间，百丽集团线上线下均获得超过25%的同比增长。
盛放对此的总结是，在品牌、产品和线下门店体验保证的前提下，线上才能获得成功，线上是线下能力的延伸，“线上线下融合，才能让产品以最短的路径到达消费者。在新的时代，特别需要在数字化、智能化的赋能下完成融合的变化。”
面对转型这样一个系统性工程，李良说他们没有寻宝图，只有大方向。
“什么都想清楚都算好，算清盈亏平衡点才开始做，那是工业化思维，不是互联网思维。百丽要做的是抛弃工业化思维，不断试错直到找到一个方法。”胡兵说。
就在11月1日，百丽品牌还做了一件勇气十足的事情：抛弃使用20多年的logo百丽红。
如果说曾经那个“百变所以美丽”的BeLLE，更多传达出的是柔美。如今全黑的BELLE，预示着这个品牌，将在彰显个性与酷的道路上越走越远。
其身后更为庞大的百丽集团，正像一只浮在湖面的黑天鹅：水面优雅、水下紧动。
洞察变化的商业世界
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