HR转型突破∣ 听，复星集团董事长与CEO对HR说……

【导读】复星集团要做“世界一流的投资集团”，他们向巴菲特学习价值投资理念、向GE学习人才培养和文化建设、向李嘉诚学习全球化管理、向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制等等，可以看出，这是一家对自己的组织能力优劣了解相当清楚的企业。2014年初复星集团HR年会时，董事长郭广昌、CEO梁广信对HR职能都提出了要求，我们在这里采用每人“四问”的方式予以呈现。

由于资料来自于两位老总在复星内部的讲话，如果读者对复星的背景信息不是非常了解，阅读起来可能会有跳跃感，但这无妨我们要强调的重点——企业领导对HR职能的定位很高、成果期望很明确、能力要求很清晰，一切都围绕复星的业务特性、发展挑战、企业文化而言之。

郭广昌董事长说“在复星心目当中，CEO、CHO，CFO都是团队核心组成部分”，同时别忽视了郭董事长的另一句：“没有单独的HR，如果不能帮助企业成功，就不算什么好HR”。

导读&编辑：曾佳，HR转型突破工作室合伙人

本文由HR转型突破工作室根据公众号“复星管理学院”相关资料整理，转发请同时注明本公众号（HR转型突破）。

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Part I：复星集团董事长郭广昌：我对HR职能的要求

第一问：2014年人力资源重点工作是什么？

2014年人力资源重点工作首先就是要进行价值观教育，价值观的理清，价值观的评判。其次就是建立淘汰制，我们一直想着进人的同时也一定要选择淘汰，没有差的出去不行的，这方面坚决一点，狠一点。

第二问：复星为何要实行价值观一票否决制？能否用某种制度来判定其价值观？

我坚定不移相信价值观不一致的人不能在一起做事。他只会传递一个负能量。复星一路走过来，几位董事会在某些问题上看法不一致，但价值观上绝对一致。我们不能把价值观纳入到打分制，要一票否决制，从行为、准则跟我们不一致的坚决不能用。

制度性的细化建设这不是我的强项，我是找感觉，定方向。我感觉方向是这样的，这个事情非做不可。该怎么做是汪总的强项，要给我变成一个制度可操作的东西。柳传志总说，他做的事情无非就是“定战略，搭班子，带队伍”。我们做投资的还要会发现投资机会。

20年后的今天，我们已经有20年的经验和教训，是在血和泪当中积累的。探索还是要的，但是一旦形成一个看法之后，就要立刻执行，尤其在今天这样一种移动互联网时代就是要快。但是做的过程当中，信息要绝对对称，要不断去完善。对的事情就立刻做，包括刚才讲的价值观的问题，这是我们未来的管理风格。

第三问：在复星达到怎么样的水平或者工作质量才是您心目中一个优秀的HR?

讲几点感受，HR真的要像投资找一个项目一样去找人，甚至比找一个项目更难找到人。某种角度上面说你比CEO更难做，你要懂业务，还要懂人，同时对业务非常敏感。

傅剑最近给我讲一个项目，关于引进深圳做并购的团队，他说他怎么发现这个团队呢？是因为他注意到他们做了某些案子，觉得这个版本不错，正好了解到，也是一个机会。你说这个事情上，他到底是做HR的工作，还是做业务发展呢。因为这样一批人的引进，我们就多了一条业务线。所以从这个角度来说，根本没有什么所谓HR的工作，你所有工作都是围绕核心业务发展在做的。

所以一切回到业务拓展，围绕发展去做，要懂业务，要对时代发展、业务发展保持高度敏感。在复星心目当中，CEO、CHO，CFO都是团队核心组成部分，非常重要。

第四问：相对业务部门，应如何量化职能条线员工能力？

我觉得很容易量化，你把复星保德信搞好了，我觉得你肯定是好人才。你说复星保德信很差，你说我做得很好，我看都不看。你的任务就是让整个企业成功，你如果不能让企业成功算什么好的HR。没有单独的HR，你就是帮助企业成功，帮助企业招的人成功，你就成功了。如果不成功，你讲一大套理论，也没有用。不要觉得自己做得工作是超脱于那些业务人员，你就是为他们服务，你脱离他们你什么都不是。如果康岚说我做得非常好，复星每况愈下，谁相信她？如果阿里发展不好，马云最会忽悠，谁要听他的？所以千万不要觉得自己是另外一个部门，另外一批人，你就是要回到业务成功。

Part II：复星集团CEO梁信军——企业投资对HR职能的要求

第一问：作为投资集团，HR的首要任务是什么？

幸福的家庭是一样的，不幸福的家庭各有各的理由。企业正好相反，幸福的家庭出于不同的幸福，失败的企业基本上是同样一个问题，都是人的问题。如果一个企业投错了，多数是我们初期识人和用人的问题。比如说我们看一个企业，我们决定投一个产业，第一要看这个产业领军人物行不行，如果我们要投一个企业的话，毫无疑问要盘点一下这个企业的人行不行。如今郭总、汪总做了很多产品，接下来首要任务就是要做融通，我们要把不同产业，不同平台打通。所以人力资源接下来就要考虑如何平台化、产品化。

第二问：HR要选什么样的人可以达到复星的要求？

我们面试人实际上在挑下一代领导人，你要想这么一个话题：你现在要找一个人，将来领导你，什么样的人才能让你心悦诚服，愿意招进来。领导人最重要的价值就是带领组织适应环境，在新的环境当中他能够顺利生存下去。现在为什么对乔布斯接任者很担心，担心他适应不了环境，为什么你看杨致远下去之后，新的人上来，就搞得一塌糊涂，就是这个原因，环境变化。现在是移动互联网环境，你要考虑谁能够适应？我们要找的人是适应新环境的领导，要能适应复星未来所面临的三个挑战——全球化的挑战，互联网的挑战，金融集团投资模式的挑战。

第三问：人力资源体系建设方面亟待加强的是什么？

人力资源体系建设方面，应该建立一种制度让具备下一代潜力的人，能够不依赖他的资历、年龄、学历、层级能够脱颖而出的体系。如果把这句话上升更高一点，在复星内部要建立对人才，对不同阶层年龄的人才公平公正的环境，要对他非常公道，非常公平。

我们仔细去想一下像复星这些创办人，我们当时24、25岁就当部门总经理了，你现在去看肯定不会用这样的人，怎么可能用呢。我印象里像陈总27、28岁当时是武汉公司的总经理了，他怎么可能用呢？

那个时候我们是没有办法，用不到好人，我们只好自己内部。现在突然有选择了，我们就不用这些人了，是不是很可惜。我们现在有没有一个什么机制，能够让这些人跳到眼前来给他同样公平的机会，这是我们整个人力资源体系要去思考的。

第四问：从复星业务的特点来看，需要HR特别注意的是什么？

关于团队及个人，谈一点外行的话，可能是错的，我想给他们提一个醒。当复星考虑团队作战问题的时候，大家千万不要忽略个人。其实有一个说法，团队能不组就不要组，最好个人单干。如果要组的话越少越好，最好三人团队。你组团队唯一的要求，唯一的目的，或者起码要达到底线是什么，让他在团队当中感觉到他还是很重要的，如果一旦组团队的原因导致他个人显得不重要了，这个事情1加1一定小于2，如果大家搭这个团队的时候，一定要去琢磨这个事情。他个人单干他自己知道很重要，两个人重要性下降还是同等，这个我认为是极其重要。在很多公司，包括阿里，包括其他公司里面都能看到，往往小团队完成了关键项目，而不是大团队完成。所以我们要学会用小团队去做观念，增加每个人的重要感跟存在感。团队文化本身一件事情总是一题两面的，我们要把个人的存在感挖掘出来，只有这样复星团队文化才能起到最好的作用。

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