HR转型突破∣它山之石：IBM资深CFO谈成为业务伙伴的十六字诀

【导读】在上一篇《华为“蓝血十杰”黄卫伟∣为什么华为如此坚定地走“科学管理”之路》（回复141103查看）之中，黄卫伟教授提到“蓝血十杰”对于华为管理的主要贡献之一就是“重新定义了财务部门的功能，使之在传统的会计和融资功能基础上，承担起成本分析、利润分析、投资决策等现代管理会计的职责”。这可回溯到2007年时，华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平方面遇到了瓶颈，任正非亲自写信向IBM“求助”，要按国际大公司的模式，把规范的财务流程植入到华为公司整个业务运营流程，以更有效地支持全球化运营和增长，由此开始了财务转型。

做了这么多的背景铺垫，只为引出本篇的重点——2007年时，IBM资深CFO John F Bould面向华为财务人员所分享的关于财务部门成为“战略性业务伙伴”的十六字建议：深入业务、支撑业务、坚持立场、价值体现。

John F Bould是2007年华为与IBM合作的IFS（集成财务转型）项目的主要负责人，他本人在IBM财经工作了30年，从一名初级财务人员成长为区域CFO，本文是他的职业生涯分享，其中他与业务部门合作所发生的故事非常值得HR学习和借鉴。同为职能部门，同样要做战略业务伙伴，HR职能从中可以得到相当多的启发。

作者：John F Bould（约翰·F·博德）

导读&编辑：曾佳，HR转型突破工作室合伙人

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1979年，作为一名初级财务分析员，我加入了IBM东Fishkill工厂。在IBM的30年，是我人生中一段漫长、丰富又充满挑战的岁月。从一名初级财务分析员，到负责研发费用管理、定价分析师、定价经理、服务Controller（负责账务和财经的高级财务主管），再到区域CFO，在一次次职位变迁中，我深深地体会到，与业务一线融合，深入业务、支撑业务、坚持财务原则和提供价值服务是多么重要，只有这样，财务分析师才能真正获得业务的认可，推动业务的进步。

深入业务——没有愚蠢的问题，怕问问题才是愚蠢的

初入IBM，我是包装生产线的制造费用预算分析员。我知道仅有理论知识远远不够，还需要深入工厂，真正理解业务与实际运作。

初来乍到的我缺乏信心，遇到工厂员工不合作时，也很容易感到气馁和畏缩。但又必须了解制造流程、设备、原料、产量、资源计划、生产计划以及其他相关信息。于是，我把大部分时间都花在工厂里，和工人们在一起，不断地问问题，钻研业务流程；与运作经理一起工作，向他求教，试图挖掘出会计科目中可变成本的驱动因素。我的认真得到了制造高管的大力支持。他让我在办公会议上做财务报告，并提供分析和建议。他的支持给作为新人的我很大的信心。

同时，我发现与账务团队密切合作的重要性。他们熟悉账目结构，并懂得如何对费用的源头进行分析。我所支持的产品线的成本会计是我的研究生同学，我虚心地向他求教，比如他帮助我理解产量是如何驱动单位成本变化的，识别出制造费用中的潜在问题。

我还结识了一位Site Controller（负责工厂所在地点的账务和财经的高级财务主管），他鼓励我要勇于获取事实。记得有一次我们召开会议，评审向一个新工厂的大笔投资。在评审过程中，我有点疑问，但也不知道该不该问，最后我说：“这也许是一个愚蠢的问题……”这时他大声打断了我：“没有愚蠢的问题。当你不理解时，怕问问题才是愚蠢的。”从他身上我学到了许多东西，如：拥有在某些令人胆怯的环境下也敢于提问的勇气，明白在IBM财经扮演业务可信赖建议者这一角色何其重要。

支撑业务——揭示问题和风险，方能真正协助业务达成目标

1984年，我担任产品线研发费用经理——这是我职业生涯中的第一个管理角色。在IBM的管理体系中，费用是不能超出预算的，这项研发预算的费用每年高达5亿美元。

有一次在做预算时，上层要求我们将某季度的研发费用压缩到一个非常有挑战性的目标之下，我和下属一起拟制了一份分析报告和路标规划来支撑这一目标的达成。我们认为虽然有风险，但觉得这些风险都是可控的，能够达成目标。而且，我认为无须采取特别的行动就能达成这一目标，所以也就没有向研发团队说明这一目标以及分析结果。结果，事情并没有按照计划进行，最后我们的费用超标了。产品线高管找到了我，让我说明为何研发团队没有达成这一重要的目标，并非常生气地说财经只是一个支撑性的部门，我已经越权了。

这次教训让我明白，要使我们的费用管理模式能有效运作，业务部门首先必须对其业务目标的达成负责，但同时财经一定要向业务部门揭示状态与问题、风险等。这是我职业生涯中难忘的一课，从此我学会平衡财经作为支撑性部门所担负的职责与业务部门自身所担负的职责之间的关系。

坚持立场——是可信赖的业务伙伴，更是投资决策把关人

1987年，我开始了职业生涯中最有趣和最具挑战性的工作——我成了一名定价分析师以及之后的定价经理。IBM有专门的财经团队来支持产品研发流程，主要是提供研发项目投资分析及相关建议，为项目决策所用。因此，我又有机会与业务管理团队一起共同讨论重大决策。

研发团队所关注的是如何确保他们的项目成功募得资金。由于业务规划团队对业务投资分析中使用的假设的有效性负责并向研发团队汇报，他们自然也就是这一投资的拥护者。但是，对于他们所负责开发的产品，他们通常会有非常乐观的销售预测。作为定价分析师，我的工作关键在于识别假设中是否存在偏差及其影响有多大。

有时简单的检测就可以发现一些对分析结果影响不大的小调整，但有时我发现需要对假设作较大修改以至于改变整个投资决策的结果。这种时候，我总是要面临来自业务部门的巨大压力。这种情况下，关键是要确保所做的假设是现实可信的——必须更严格地检验销售预测以及预测背后的假设。

既要扮演好业务部门支撑人的角色（协助业务达成可盈利的项目投资目标），又要扮演好投资决策合理正确的受托人角色（务必确保假设切实合理），如何平衡两者之间的关系，这是至关重要的。我不得不坚持财务立场，提出否决的建议以支持正确决策，但也因此导致我所支持的业务团队对我不友好。这一角色使我懂得了自身的职责：为保障投资盈利而坚持立场，哪怕不受欢迎。所以，找到可信赖的业务伙伴与受托人之间的平衡点，非常重要。

价值体现——为一线提供实用财务方案，才能创造价值　

1999年，我晋升至更高的职位——服务Controller，我有了直接同客户合作的绝佳机会。作为一个非常大的IT外包合同的Controller，我的办公室就在客户公司里。我成了做决策的人，我要直接与客户谈判定价并处理争议。

在进行价格谈判的时候，作为服务的Controller，与同事一起向客户澄清我们的产品价值。仅仅指责销售团队谈判不力是件容易的事，但是与业务部门一起应对挑战又是另一回事。实际上，我们的销售与服务交付团队是非常欢迎既能遵从财务原则又能给出实用方案的分析师的。

通过在服务销售配置和定价方面的一些有创造性的工作，使我们设计出创新的解决方案，既向客户传递了价值，又为IBM争取到了可观的利润。在服务Controller岗位上的两年时间，真正让我看到我们的方法有力拓展了市场。

鉴于在服务Controller岗位上的优异表现，后来我升职为区域CFO了。在IBM，区域CFO是很重要的职位，不仅是规划、定价、资金和税务等财经职能的当地领导，还是销售运作、采购、交付、不动产、安全和行政管理的领导。

总结

回首过去的日子，我在工作中学到了很多东西，总结一下有几条：

1、要对所发生的事了然于胸；

2、要有勇气提出疑问和主动找到答案；

3、要协助业务，同时又要确保达成公司目标；

4、知道并平衡角色的职责和限制；

5、协作非常重要，但是需要为业务带来价值；

6、应该抓住任何机会去了解客户，这是我们的首要职责。

最后，我想说，感谢给我这次机会分享职业生涯中的关键角色和学习经历。与华为合作，提升华为财经团队的能力是一段前所未有的愉快经历；IFS项目群是激动人心的课题，能参与其中，我深感高兴。

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