HR转型︱戴维•尤里奇教授的一堂人力资源管理课：谁是HR的真正客户

【导读】本文是2007年1月戴维·尤里奇教授在清华经管院的“大师论坛”上的一堂人力资源管理课的实录，其中重点讲解了第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究成果——六大素质项。密歇根大学全球人力资源胜任特征研究是从1987年开始，每5年做一次，目的是了解HR人员如何提高自身效能并能帮助组织成功。

若您掐指一算，即会发现2012年第六轮应是最新的研究成果。这个成果与2007年的成果有什么差别？答案不在本文，但在《HR From the Outside In》中。小编忍不住要在此做个小广告——

了解我们公众号的朋友知道，咱HR转型突破工作室组织的经典翻译团所校译的第一本书就是戴维•尤里奇教授的《HR From the Outside In》（中文名为《高绩效的HR——未来HR的六项修炼》）。这本书“总结了过去25年里的六轮研究的成果，并在研究数据的基础上描绘了‘人力资源管理’这一专业的发展趋势”，而书中的主体内容就是围绕2012年第六轮全球人力资源胜任特征研究成果所做的深度分析。如果您有心，很快就将在市面上看到“HR转型突破工作室审校”的这版《高绩效的HR》。届时，您可以结合本文比较一下2007年与2012年的HR胜任特征有什么样的变化，以及，更多精彩内容。^_^

作者︱王小瑛

来源︱豆丁网，原载于《人力资源开发与管理》2007年05期

导读&编辑︱曾佳，HR转型突破工作室合伙人

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“我们研究的目的就是搞清楚应该如何提高HR人员的效率，并进而帮助企业更好地管理员工、提高企业的效率。我们不从数据开始，而是从企业和人力资源领域面临的挑战开始。”戴维·尤里奇开宗明义，“听完这堂课你将了解到企业和人力资源管理职业所面临的挑战，界定出HR人员为了确保个人和组织的成功所必须具备的胜任素质，最后还将得到一些可行的行动计划。”

2007年1月18日，借这位享誉全球的管理大师首次来华之机，清华大学经管学院请他莅临“大师讲坛”，围绕20年前开始、如今已经进行到第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究，分享了他们在2007年1月刚刚发布的《全球人力资源发展趋势与最佳实践》研究成果。

HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效！戴维·尤里奇在课堂上对这个研究结果强调了多次。“我们所有的研究其实都旨在解答如下两个问题：HR人员需要哪些素质才能够胜任人力资源管理工作、取得个人的成功？为了帮助企业提高绩效，整个人力资源部门又需要具备哪些能力？”

企业成功需要的能力

全球化、技术进步，以及企业内外部人口的变化（包括消费者和客户的变化），都给企业带来新的挑战。企业要走向全球，不仅要不断提高自己的制造能力，还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展，使24小时全天候的合作成为可能，也消除了消费者和企业之间的壁垒，消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式，不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强，企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工，管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化，总希望企业可以做出一些新的东西。同时，客户的选择也越来越多。

面对这些挑战，企业必须建立起高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。在如今的知识经济里，人力资源变得越来越重要，企业对人力资源的需求也在不断增加。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能够模仿企业当中的人。

“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”戴维·尤里奇提醒道。显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。

HR人员的最新素质模型（2007年）

"现在，如果想成为一个优秀的HR从业人员，就必须掌握六大纬度，扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。"课堂上，教授给出了2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新。“数据本身并没有用，除非你能够把数据转化成一些信息。”戴维·尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分（见表1）。

（一）如何做一个可靠的实践者

课堂上，一位学员分享了他的经历。以前，他在一家电信企业做HR主管，进公司第六个月的时候，他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他，希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现，这个候选人的绩效表现并不是很好，为此，他们发生了争执，销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终，他们去找总经理解决，总经理评估之后也认为不合适，最终没有录用。“这件事情之后，所有的销售人员都非常尊敬我，觉得我很职业。”

“你有很好的观点，你帮助其他人成功，因为你的建议避免了糟糕的人选，这是很好的。你要问自己：自己对这个企业的成功有没有观点，愿不愿意和管理层进行分享？你能不能够建立一种关系，可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展？”戴维·尤里奇教授点评道，“这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。”

“作为一个可靠的实践者，不仅必须诚实地提供服务和结果，还要建立积极的关系，以积极的态度进行HR工作。”在戴维·尤里奇看来，要成为一个可靠的实践者并不抽象，而是一件非常具体的事情。“我们的研究和经验告诉我们，有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。”

1.倾听。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。

2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话，就必须找到相互之间的共同点。

3.要花一定的时间在一起。通过分享，才能够知道应该相信什么。

4.提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。

5.建立关系的时候，要从简单的事情开始，先找到简单的方法建立信任关系，特别是和业务经理。

6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点，对企业如何成功有自己的想法，只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。

（二）如何做一个优秀的文化引导者

“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。”

戴维·尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。“企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。”

一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤：

1.让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%.然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。

2.和高层经理深入沟通。"实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。"究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。"必须把这些话都转换成为消费者说的话。"戴维·尤里奇强调道。

3.确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。"经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。"

总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。

课堂上一位学员提出了异议：“即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？”

“HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维·尤里奇看来，“HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户——企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工。”

（三）如何管理人才、做好组织设计

组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。

管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。

找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。

（四）如何成为战略变革的建筑师

在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。”

管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维·尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。

“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。”

（五&六）如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友

HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。

最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。

提问：如何提高HR部门的效率

一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。

“我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。”

“HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。”在戴维·尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。

“根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。”

“六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功，HR人员也将获得非常大的成功。”

— END —

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