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2015-11-04
HR转型突破
HR转型突破
今晚（本周三，11月4日）8:00-9:00，我们将迎来“尤里奇中国读书会”的线上分享第二期！
我们将有请HR转型突破工作室创始人、《HR转型突破》作者康至军老师，为大家深入解读《HR转型突破》的核心内容！
尤里奇中国读书会是HR转型突破工作室发起的读书分享平台。我们都只能在自己的思维空间之内成长。作为HR转型执牛耳者，戴维·尤里奇二十余年的研究成果，将为中国企业HR带来思维的颠覆和拓展。作为尤里奇系列经典著作的校译者，我们发个宏愿：让至少100000HR了解尤里奇，让至少10000HR因研读尤里奇而受益，让至少1000HR因实践尤里奇的理念而加速自己的职业生涯。如果您对尤里奇的思想及其在优秀企业中的实践感兴趣，请加入我们！共建我们的读书群，让我们共同打造一个干净的、高品质的分享群！截止今晚11点前（周三，11月4日），群内朋友可自由邀请感兴趣的朋友加入尤里奇中国读书会。也可添加管理员微信号（liulj08）申请加入！康至军HR转型突破工作室创始人《HR转型突破》作者十五年企业实践与管理咨询经验，曾在IT、地产、投资等行业担任人力资源总监、变革委员会成员、首席人力资源官；
《人力资源开发阅读地图》（2010年），是豆瓣评分唯一超过9.0分的人力资源领域作品；
《HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴》（2013年），出版2年内重印5次，是国内HR转型领域最有影响力的著作。
合译有《关键人才决策》等，推动尤里奇HR转型系列作品中文版的出版和审校。
本工作室创始人康至军先生撰写。2013年出版，被评为当年度人力资源领域最有价值图书。出版2年内重印5次，是国内HR转型领域最有影响力的著作。本书内容在联想和中兴通讯等公司的HR团队中做了深入分享，并获得客户的高度赞誉。后续工作室将陆续做本书籍的连载，之前购买过本书籍的朋友们，您可以拍照让您有心得/共鸣的片段发给我们（直接在公众号发送，或者可以发送至管理员<微信号：liulj08>)。从即日起至月底，我们将每周五抽取2位朋友，赠送尤里奇关于人力资源转型的最新著作——《高绩效的HR》（HR from the Outside in ）。近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯?斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……” 在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然也许不少人选择了后者）的浪潮。2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，FastCompany杂志副主编基思?哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。“虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。“我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。”这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很多HR竟然也对这篇文章大加赞许！2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以推动华为告别“野蛮增长”。项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中，任正非与一名员工有段对话很有意思：华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动。任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一些。在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬：业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那只火鸡。美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来，中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“最佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。如果有耐心读到第5章，你会遇到一位“委屈的董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪酬体系，不仅让他每年多花2000多万元，而且员工满意度还下降了！这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更大价值，却走入了新的误区。此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资，却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的最大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单，即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖，违背这一最基本的组织管理原则。在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总监坦言，老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷于专业的HR囿于其中而不自知。1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他们的套装计划”。6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”对于职能部门而言，要接受这一点很难。现实中，HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并针对这些‘需求’设计各种解决方案。”价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两个例子，希望能够帮助你进一步反思。有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱了皱眉，轻叹一口气。现实中专业人士都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”尽管本书举了很多有趣的例子，但我最喜欢的是这个：华润置地甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起培训项目。培训部门策划每一次培训活动时，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预期结果。多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴得很近，实际上从未在一起。唯有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐”。在第5章中你可以看到，中粮集团培训驱动业务转型、丰田汽车实现人才加速培养，背后都是因为秉持了从目标和成果出发的简单理念。活力曲线是源自GE的最佳实践，却也让很多管理者栽了跟头。“官衔”比较大的，福特公司前任首席执行官雅克?纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波，福特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然离去。最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生的事情。第6章给出了如何从假设出发的对策，在这里我更愿意先与你分享英国新锐管理学家弗里克?韦穆伦的一段话：“管理时尚之所以能够流行开来，很大部分是人们从众行为的结果。研究显示，采用了流行管理技术的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业的绩效。“由于从众行为，最佳实践的扩散成了一个自我强化的循环。这让人想起狂犬病毒的传播。正如理查德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《自私的基因》一书所讲的，这种病的一个典型症状是染病的狗口吐泡沫，它自然会努力将其甩掉，在此过程中狂犬病毒也随之甩了出去。就这样，病毒快速地扩散开来。此外，染病的狗还会无休止地游荡，将病毒扩散到更多的地方。“与此相似，只要形成扩散的机制，愚蠢的管理实践同样可以快速地流行起来。下一次，当你在商业会议或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们所使用的这一新管理技术的迷人之处，而你就快要被打动的时候，请将这位先生想象成一条拖着口水的狗，然后再考虑一下你的想法。”这几个杠杆点显然不能涵盖HR转型的全部，但它们是我认为的HR转型的杠杆点所在：可以快速改变，而且能够见到显著效果。本书希望推动HR回归常识。日本改善大师今井正明说，今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。他们必须改正这种崇尚复杂的习惯。我深以为然。本书是为有一定经验的HR和咨询顾问而写。我相信HR和咨询顾问能够在书中的某个故事里找到自己的影子，我更希望HR和咨询顾问能够从中得到启发。本书也是为中小企业的HR而写。关于HR转型的书籍多来自国外，书中案例的主角都是大型跨国公司，对一般企业而言有些遥不可及。但我希望本书的内容能够更接地气，更贴合中小企业的现实。本书试图跳出专业本身，从更开阔的视角来透视HR工作。由于希望能够对读者的思维有所冲击，尽管试图做到“形散而神不散”，但在举例时仍不免有些天马行空。希望这些精心挑选的内容能够对你有所冲击和触动。书中虽然提供了一个简单的框架，但管理从来没有简单的答案，而且对管理的真正理解，只能发生在实践中。你自己要全力以赴才能找到答案。希望本书能够帮助你从全新的角度审视自己的工作，反思习以为常的观点。我一直认为，HR的转型和提升，瓶颈在于思维而非技能。本书试图帮助HR搬走思维误区中的大石头。这一假设决定了本书的内容和风格。我希望它至少是部分正确的，祝你能够在阅读中有所收获。