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问道德鲁克：知识和互联时代的管理挑战（十周年缅怀）
全文分为“今日的挑战”、“变化的趋势”、“未来的组织 ”、“未来的管理”、“时髦的陷阱”五个篇章。尽管反复研读所有著作，但老先生的思想博大精深，文中不当之处，责任皆在编者。
从整体而言，知识工作者是新生的资本家。知识已经变成关键且唯一稀缺的资源。
知识工作者必须进入组织，因为组织可以把各种知识工作者集合起来，使其应用各自的专业追求共同成果。但是反过来，组织也需要知识工作者。因此，知识工作者把自己看成是“专业人士”，而不是“雇员”，与那些聘请他们服务的人平起平坐。知识社会是由初学者和资深者构成的社会，而不是老板和下属构成的社会。
……在我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人。合资企业中成功的参与者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。与伙伴工作基本上是营销工作，这意味着我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么？
但是，在伙伴关系中，无论是与承包商、合资企业的合作伙伴，还是向对方出售少量股权的公司结成合作伙伴，我们都不能发号施令。我们只能获得信任。这明确地意味着我们不能先问下面这个问题：“我们想做什么?”正确的问题是：“他们想做什么？他们的目标是什么？他们的价值观如何？他们做事的方式如何？”再一次：这些是推销关系，在推销的过程中，我们要以客户为出发点，而不应以自己的产品为出发点。
这种变化将对经济、市场及产业机构，产品、服务及物流，和随之而来的对消费市场的细分、消费者行为及价值，以及就业和劳动力市场产生深远的影响。不仅如此，这种变化对社会与政治所产生的影响会更大，更重要的是，它将完全改变我们对自己以及对整个世界的看法。
而今，我们正处在一个骑虎难下的尴尬局面中——既要继续维持传统的心态，把资金当成主要的资源，把投资者视为老板；同时又要贿赂知识工作者，给他们奖金和认股权，使他们有满足感，继续做我们的员工。
这个观念在整整一个世纪里都行之有效，但从20世纪70年代起，它遭到了被颠覆的命运。现在通行的观念是：
知识是生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。这点同样适用于高级知识工作者，如科学家；也适用于知识技术人员，如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识工作者提供“资本”，与企业主提供的资金是一样的，两者彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。
今天，它不再站得住脚。
组织的全职雇员，即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。
此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。
当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。
换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说了。
企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要干什么”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人员的理论可以解答的。
这是因为，如今会有越来越多的企业建立在知识的基础之上，成为一个主要由专家组成的组织，这些专家通过同事、顾客和公司总部提供的有组织的反馈指引和约束自己的绩效。由于这个原因，企业会日益成为我所称的“信息型组织”（直译为“以信息为基础的组织”）。
最早、最引人注目的案例是麦西公司。麦西公司是世界上最大的农用设备和柴油机生产商，当时近乎破产，它需要进行彻底的改革。在组织方面，麦西公司是一个复杂的企业，它的总部在加拿大，生产主要是在欧洲，60%的市场是在美国。由于麦西公司的管理人员曾在通用汽车和福特公司工作过，因而该公司的组织架构非常类似于美国的汽车公司，有14个管理层级。现在，麦西公司只有6个管理层级，并且还在减少。
麦西公司认为应当用信息运作企业。在它这样做时，发现了一个重要的事实：实际上许多管理层级什么都不管。他们不做决策。实际上他们仅仅是扩音器，放大本组织中由下而上和由上而下的微弱信号。如果一个公司能根据信息需求构建其组织结构的话，这些层级就变成多余的了。
为了使工作运行得更加流畅，就需要对组织团队进行结构重组，这就会导致“管理层”中多半职位的消失。在交响乐团中，数百名技艺精湛的音乐人在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是总指挥。在这样的组织中，除了总指挥之外，从上至下再无其他中层的“管理者”。这种类型的组织结构，将会成为所有（新型的）基于信息的组织中的典范。
这样一来，我们将看到彻底的改变，不再像过去一样只会根据职位的高低来奖赏其组织成员。未来的组织中的管理岗位只会少之又少。我们还会看到越来越多类似于小型爵士乐队运用形式的组织，在这种组织中，乐队的领导权随其成员的具体任务而变，与其成员的“级别”无关，或者说独立于乐队成员的“级别”之外。事实上，“级别”这个词，应该从知识工作与知识工作者的词汇库中完全消失，由职务一词来取代。
组织结构的这种转变势必会带来工作动机、奖惩制度、工作认同等重大问题。
这一变化已经在企业研究中践行了。在以往企业的各方面工作中，研究往往是最明确的。而现在，无论是制药、通信还是造纸行业，传统的研究程序，即研发、制造和营销，正逐步被各职能领域同步进行这一方式所取代：从研发、制造和营销所有这些职能部门抽调专家组成团队，全程负责从开始研究到产品上市的所有环节。而这可能会成为完成知识型工作的模式。
……即使在军事部门，传统的固定型指挥结构，虽然在战争情况下是绝对 必要的，但现在也开始组建专门的任务型团队来完成特殊的工作，以此来补充传统的组织结构。
我们必须根据具体情况来确定任务型团队的工作安排、成员构成和领导方式。因此，正在变化发展的这种组织势必会突破传统的模式，甚至可能会与之截然不同。无论如何，有一点是明确的：信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责。
这就意味着组织的所有成员必须充分考虑他们的目标与贡献，并为两者负责。这也意味着组织成员之间没有“上下级”关系，只有“平级的伙伴”关系。此外，在以知识为基础的组织中，所有成员必须能够通过从结果到目标的反馈来控制自己的工作进程。组织的所有成员还必须自问：“此时此刻，我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么？”换句话说，组织的所有成员都必须成为负责任的决策者，都必须把自己看作组织的“管理者”。
与工作伙伴（无论是上下级还是平级）经常沟通工作目标、优先任务和预期贡献，是组织所有成员的共同责任。此外，确保自己的工作目标能跟得上整个团队的工作目标，相互配合、相互协作，也是组织所有成员的共同责任。
作为一名知识工作者，应充分考虑自己对组织的贡献是什么，自己对组织所负的责任是什么。在知识组织中，无论组织成员的具体工作是什么，这都是他们所有成员应负的责任。
新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。
我们的目标是使人更加负责任。我们应该问的是“你应该负什么责任？“，而不是”你应该被授予什么头衔？“。在以知识为基础的组织中，管理工作并不是要让每个人都成为老板，而是要让每个人都成为贡献者。
即便如此，组织也必须有人管理。组织必须有人负责决策，否则一事无成。组织必须有人对组织的使命、精神、绩效和成果负责。社会、社区和家庭可能有”领导“，但是只有组织拥有“管理人员”。虽然这个管理人员必须拥有相当大的权力，但是在现代组织中，他的工作不是发号施令。他的工作是激励。
然而，企业没有既定的“乐谱”……因此，信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便它的每一个成员都能实行自我控制。
信息型组织的另一个要求，是每个人都要承担信息责任。所谓对自己所负的信息责任，便是组织内每一个人都应该不断地思考，自己需要哪些信息才能履行职责和做出贡献。
为专家制定薪酬和认可机制，并创造职业发展机会；
在一个由专家组成的组织中创建统一的愿景；
为一个由任务小组构成的组织设计管理结构；
确保源源不断地供应、培养和考验高管人员。
到了20世纪50年代初，经理人的定义已经改变为“为大家的业绩（表现）负责的人”。但现在，我们知道这种定义太过狭隘，正确的定义应该是“为知识的运用及表现负责的人”。
这种定义的改变，意味着我们已将知识视为最重要的资源。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前（即费雷德里克W.泰勒那个年代）这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
管理不是“管理”人。
管理是领导人。
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要干什么”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”
越常使用这种方法的企业，员工的流失率就越高。IBM、微软等公司的离职员工，数量都多得惊人。进一步说，曾经离职率最高的两家公司——宝洁和IBM——其离职员工都喜爱过去曾经服务的公司，但是微软的离职员工却痛恨微软，因为他们觉得微软只给他们一样东西，那就是钞票，其他什么都没有。他们痛恨所有的风光都归于公司最上层，归于那个最顶尖的人，而员工却没能得到认可。而且他们觉得公司的价值取向完全是以金钱为导向的。
有句老话，你不能只雇佣一双手，一定要雇佣整个人。你也不能只雇佣这个人，而是连他的配偶一起雇佣。当配偶提前花掉了你曾允诺的奖金和认股权之后，员工的奖金却因公司利润减少而化为泡影，或股价的下跌使得认股权变得一文不值，这时，员工及其配偶就会产生不满，觉得公司背叛了他们。
这些以知识为基础的新兴行业经营得好坏，慢慢要取决于这些行业如何吸引、维持和激励知识工作者。如果满足知识工作者的经济手段不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供给这个员工丰厚的待遇。
当我问很多人为什么要做志愿者工作时，大多数人的回答是一样的：我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
从组织使命及其要求开始，这一点也许是企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。这使得非营利组织能够聚焦于行动，制定实现关键组织目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。
最优秀的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，他们不会对良好愿望泛泛而谈，而是聚焦于组织目标，从而使组织成员能够明确自己的工作方向。一个清晰界定的组织使命有助于催生创意，使他人理解组织存在的理由。
自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们产生工作的动力。人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然后，40年前，即1959年，费雷德里克·赫兹伯格在他的著作《工作中的激励因素》中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。
要完成工作，命令是至关重要的。未来的首席执行官必须了解何时该下命令，何时该当伙伴。这一点并非没有先例。J.P.摩根创立了一个由12人组成的合伙机构，然而，他仍然知道什么时候要承担领导的角色。但是，这样做决非易事。
有证据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。
道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性面》引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：X理论和Y理论，随后他认为只有Y理论是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题。）几年以后，亚伯拉罕H·马斯洛在他的著作《马斯洛论管理》中称，我和麦格雷戈都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式管理不同的人。
我立即改变了我的观点，马斯洛的证据兼职无法抗拒。但是至今鲜有人重视。
然而，事情远不如麦格雷戈的追随者想的那么简单。首先，我们已经了解到，Y理论本身还不完善。我反复强调如下事实：它并不是“放任纵容”。相反，我说，将责任委托给工人，以成就为目标，借此对工人和劳动进行管理，这对工人和管理者都提出了极高的要求。
Y理论的狂热爱好者，已故的亚伯拉罕·马斯洛指出，这一要求其实比我所理解的还要高得多。马斯洛指出，责任和成就提出的要求太高，只有健康强壮的人方可承担。他尖锐地批评我和麦格雷戈对虚弱者“不讲人道”，在他看来，这些人无法承担Y理论所要求的责任和自律。马斯洛认为，即使是健康强壮的人，也需要秩序和方向带来的安全感，弱者需要受到保护，免受责任的负担。马斯洛的结论是，这个世界不是由成熟的人占据的。到处都是永远不成熟的人。
事实上，麦格雷戈最亲密的朋友和弟子们都证明了马斯洛的观点。20世纪60年代末，沃伦·本尼斯（后来成为声名卓著的领导力大师）试图将纽约州北部的布法罗大学从一所古老的破败学院变成一座一流的重点大学。他和同事们所用的方法，显然以Y理论为基础，只是未能赋予结构、方向和安全感。其结果让人无限激动，但也彻底失败。本尼斯回忆说，学校非但未能有所成就，反而缺乏方向，没有目标，失去了控制，充满了失败（所以他后来去了辛辛那提大学当校长）。
从马斯洛的研究中可得出结论：Y理论并不像许多倡导者想的那样，是放任纵容。它绝非不加约束。它不像批评者所言，是对工人的溺爱。它是严厉的监控，在许多方面比它所取代的X理论还要严厉。它必须实现X理论所实现的结果，之后还要完成更多的成就——否则，它就是巨大的负担，它提出的要求是人类无法达到的。
发展出我后来提出的“工厂社区自治”，也就是把管理的责任交给员工、团队小组以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工作场所的安全，特别是员工自己的福利。
至于我，我一直认为，有经理观念的负责任的员工和自行管理的工厂社区是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大的影响，通用汽车公司及其经理人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到恼怒的失败。
但是，如何规划和创造负责任的员工以及自行管理的工厂，当时还没有一点儿头绪。从一开始我就强调，绝不能把负责任的员工、自行管理的工厂同放任自流混淆起来。但是直到十多年之后，亚伯拉罕·马斯洛才提出了他的解决方案：Z理论。该理论明确指出：负责任的员工和自行管理的工厂要求管理层具有强大的领导、坚定的目标和准则以及高度的自律等。由于20世纪五六十年代的美国社会对这样一套勤奋工作、高标准、自我约束的信条毫无准备，所以尽管马斯洛作为人类心理学之父享有盛名，他的Z理论还是完全被忽视了。20年之后，人们才开始接受这类“异端邪说”，而马斯洛的著作却被彻底遗忘了。威廉姆·奥奇在1981年出版了一本畅销书，书名就是《Z理论》。
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