“危”即是“机”——沃尔玛疫情下人力资源战略思考及应对举措
面对这场突如其来的疫情，沃尔玛内部总结为“一场危机、一次考验、一个机遇”。下面我会从战略、组织和团队这三个层面进行分享。
“世界瞬息万变，我们拥抱变化，我们直面挑战。”
众所周知，当前零售业正在发生颠覆式的变革，一些前所未有的挑战相继出现，比如消费者行为的改变，从线下消费转移到线上消费，从集中在大卖场分流到更加快速、便捷的社区店、便利店等小型业态。同时，随着资本和互联网的助力，各种新的零售形态也进入市场，市场竞争变得更加激烈和多元化。此外，我们在门店的硬件和软件上也存在机会点。硬件主要指设备陈旧老化，软件主要指人的思维模式和工作方式需要提升。在过去二十多年的时间里，我们始终在强调对人的执行能力、管控能力不断加强，但现如今，随着竞争的加剧和更多不确定性的出现，对组织和人也提出了新的要求。
在战略层面的讨论上，我们一直围绕三个字：领、变、赢。“领”指的是我们最擅长的是什么，广为人知的方面是什么。“变”指的是为了赢得市场，我们要改变、升级、提升的是什么。“赢”指的是未来如何定义业务，衡量成功的标准又是什么。结合我们自身对挑战的分析以及对战略的讨论，沃尔玛定义的机遇为扩大全渠道，巩固新业态，强化差异性以及对门店进行改造升级和对工作方式进行改革。
针对疫情，我们是如何理解挑战和机遇的？通过春节七天时间线上和鲜食，非食的销售数据统计，我们得出结论，线上业务出现井喷式增长，商品结构发生较大变化。这些变化虽然和之前的预判相吻合，但其本身变动的剧烈程度也确实让人感到措手不及，比如有的地方出现爆仓、供应链和上游供货等人手不足问题。为了迅速捕捉这些新变化，并做出持续性更新，我们迅速调整了2020年业务策略，包括对战略目标KPI的修改。
“我们是一群普通人吗？当然。但当我们在一起，就能创造非凡，超出所有人的期待。”
对零售企业而言，在疫情下有一个重要使命，就是保障民生。但与此同时更重要的是保证员工和顾客的安全，并能够有条不紊地开展业务。对任何一家大型公司来说，这都会是一个巨大的挑战。不过值得欣慰的是，正是由一群普通人组成的组织，通过其高效的管理和稳健的执行，使我们将这次疫情变成了机遇。
让我们来看一组数据，春节七天，沃尔玛门店累计售出肉类3000吨，蔬菜5400吨，米、面、粮、油11000吨，向近1000万名顾客提供了服务。实现这一切靠的是什么？靠的是我们坚持门店营业，保障有货率达到96%和稳定的价格，以及前线同事一直坚守岗位，特别是5000名武汉同事的坚守。
单看这些数字非常简单，但我们在实操过程当也遇到了不少困难。给大家举个例子，一家普通的大卖场，平常正常工作所需要的工作人员数量是200-300人，在疫情期间最艰难的时候，有一家门店只有29名员工坚守，可想而知这个难度有多大。但是就在这样的情形之下，我们咬紧牙关坚持不停业。所有这些数字的背后，是三十多个不同级别的危机管理团队艰苦卓绝的工作。我们内部的总结是，这是对组织危机管理的一次重大考验，也彰显了这个组织具有强大的生命力和防震性。
再来看外部方面，疫情期间沃尔玛同社会上广大企业进行合作，实施了包括与酒店、餐饮行业共享员工，为所有租赁商户提供超过亿元的租金和管理费减免政策，向社会捐赠医疗和爱心物资，直采滞销蔬菜等举措。在此过程中，我们一边在履行社会责任，一边也在强化企业品牌。我们不断反思，对组织而言，如何做到更加敏捷、高效地反应。
下面和大家分享“4S”工具，非常简单、实用。“4S”分别代表四个方面：暂停、简化、加强和支持（Suspend/Simplify/Strengthen/Support）。2月份,我们在整个公司层面做了这样的讨论，也得到了一些有效的输出。
“让我们全力以赴吧！照顾好我们的同事，他们就会照顾好我们的顾客。”
在组织的背后，是一群人组成的团队。下面和大家分享我们人力资源部门在疫情期间的具体举措。对于一家庞大的机构而言，应急预案的制订是各项工作开展的前提，在危机小组成立的第一天，我们就已经制订了几种特殊情况下的应对方式。比如由于各种原因造成的商场停业，如有员工或顾客遇到感染的情况、门店复工、包括在B2B和B2C两种业务模式之间做切换的状态，应该怎样去应对处理。在不同情况下，如何从HR的角度妥善处理好人的需求和安置，并进行及时透明的沟通，是我们一直排在首位的事项。
下面介绍整个疫情期间我们是如何进行员工关怀的。需要和大家重点提出的是，不论在任何时间、任何地点，我们始终把员工的安全放在第一位。
疫情初始，我们利用全球优势的供应链资源，从美国、墨西哥、印尼、韩国等紧急采购口罩1600万，不仅提供给自己的员工，也提供给员工家属。这期间，采购团队非常辛苦，联系了近3000个厂家进行谈判和订货。
对于员工的身体情况，我们也进行每日监测，并进行可视化的数据追踪。与此同时，我们也会通过各种内部线上平台，如学习平台、企业微信等滚动播出安全防控知识，强化员工的安全理念。
除了身体上的安全防护外，我们也非常关注员工的心理健康。疫情期间，我们紧急联系心理辅导专业机构，提供在线心理咨询、开展线上培训，这一举措受到了很多员工的认可与欢迎。这一举措有效的帮助了员工和各级管理者及时疏导由于疫情带来的恐慌、焦虑等负面情绪。
同时，这期间我们在人员管理上也遇到了各种各样的问题。比如人手不足的问题，尤其是疫情比较严重的湖北地区，各省市对疫情的应对措施不尽相同。有些地区由于交通管制，门店员工无法正常出行。
如何在短期内迅速配合业务结构变化，做到人员方面的及时补充，以及如何提升员工士气都亟待解决。为解决这些问题，我们从员工激励的角度采取了多项措施：
2月初，针对交通、住宿受管制地区人员，实行交通、住宿的报销补贴政策。
为保证员工的正确出勤，我们及时出台考勤津贴。
3月中旬，国内疫情趋于稳定，各项业务逐渐步入正轨后，我们着手实施了总裁抗疫奖，对疫情当中表现突出的团队和个人进行了表彰和积极的宣传报道。
在武汉解封的第一天（4月8日），我们的CEO陈文渊先生第一时间从深圳奔赴到武汉看望当地同事，为当时在疫情当中表现突出的团队和个人亲自发放了总裁抗疫的奖金，这个举动也大大鼓舞了在武汉甚至湖北地区的同事。
从招聘的角度，人力资源在任何时候都不能脱离对业务的支持。为推进业务发展，疫情期间我们携手业主租户以及社会上的企业进行了联合用工，共招聘员工15000多人，目前这个数字仍在持续增长。为保证大量新员工正常入职以及掌握工作技能，我们也在流程上做了极大的简化，保证培训的内容能够最大化适应到岗位需要。
谈及沟通，越是在复杂和混乱的情形下，内部沟通就显得越发重要。为保障信息高速传达，避免小道消息与不实传闻的传播，我们自始至终本着透明、公开的原则，统一整个沟通渠道。此外，我们也通过企业微信等内部沟通工具，大量宣传积极、正面的人员报道。
员工对于这些举措的反馈究竟是什么？上个月，我们专门针对疫情做了调查。调查结果超出了我们的预期，所有选项都得到了员工的高分反馈。在这里要和大家共勉的是，危机时刻的选择会彰显真正的企业价值，行胜于言是最生动的一课。
这次疫情到底教会我们什么？我们也在不断的反思。对于疫情后人力资源工作的思考，有几点心得跟大家分享。
首先，这是一个很好的识别、锻炼和发展人才的机会。在整个抗疫过程当中，大量的优秀人才涌现出来，他们身上有一些特质，比如敢于做决定，勇于担当，以完成对顾客的期望为最终使命。
其次，我们在尝试如何把流程做得更加简化。比如同样一件事，为什么在紧急情况下，决策速度可以非常快，但在平常却要经过反复讨论、斟酌利弊，还要经过多方达成一致才能去实行。
第三，疫情期间多种用工模式的实践，让我们对未来的用工模式想得更多。针对不同的业务形态和不同的岗位，或许将有更加合理的用工模式。
第四，组织架构。通过流程的优化、业务重心的调整，对组织架构来说是否可以更加扁平、灵活，以适合跨部门的协同作战。举例来说，现在主导线上业务的电商部门，在组织设计层面上如何同采购、营运做进一步融合。
最后和大家补充分享，沃尔玛识别高潜力人才的三项技能，分别是能力、敏捷度和抱负。在疫情期间，真正的高潜力人员在这三项都有非常明显的表现。
谢谢大家的聆听，今天的分享到此结束。