线上线下一体化，零售业付费会员制进化论
The following article is from 契胜零售创新研究院 Author 杨德宏 涂瀚文
2019年8月，Costco中国大陆首店在上海开业，两年间从开门红走向加速拓店，已在苏州、杭州、深圳等多地敲定了10家新店。2020年10月，本土零售企业盒马鲜生也开设了付费会员制新业态“盒马X会员店”首店，开业两个月实现盈利，在2021年走上了全国扩张的规模化道路。从这些成功经验中提炼出的关键词“付费会员”，一时间引发了业内许多企业家与专家学者的讨论：是什么促成了会员“付费”，继而又吸引他们“续费”呢？
随着零售市场愈发拥挤，企业迫切需要找到行之有效的方式，与顾客建立更加稳定、有价值的连接。而会员制长期以来是企业维系顾客关系的重要方式，今天自然成为了探索的焦点。仓储式会员店、线上订阅制、线上线下一体化会员、生态会员体系等模式纷纷涌现，核心在于如何吸引消费者为会员付费，形成稳定、健康的商业模式与运行机制。
会员制发源于欧洲上层社会的俱乐部，最初主要为同一圈层的人群提供排他性的社交场所与服务，例如风行于伦敦的绅士俱乐部等，后来又随着社会变迁与经济发展融入了各行各业，逐渐形成一种常见的商业模式。
是什么初始动因，造就了以Costco为代表的付费会员制仓储式零售业态呢？我们需要回顾一下仓储式会员店的发展源流。
20世纪中期，美国的Sol Price先生——本世纪初曾在中国红极一时的特许经营品牌PriceSmart（普尔斯马特）创始人——将会员制引入零售业，首创了近百年来经久不衰的仓储式会员店（Warehouse Club）模式。彼时这位新赛道的开拓者还在担任律师，他继承了家乡的一座空仓库，想要为其寻找租户，恰逢几位从事珠宝批发的律所客户来拜托他，邀请他去考察美国国家邮政局创立的非营利性会员组织Fedco的运营模式，即通过持续、大量采购获得优质低价的商品，几乎以成本价向内部会员出售。
Sol Price先生从中收获了灵感，1954年在自家仓库创办了仓储式折扣零售店Fedmart，商品来自经营珠宝、家具与酒类业务的客户，向各级政府雇员开放会员资格。尽管初期提供的商品范围十分有限，这一模式却大获成功，在经营首年就取得了远超预期的450万美元收入，并逐渐发展为一家连锁企业，品类也拓展到食品杂货、药品、汽油等。
在一定程度上，Fedmart已经具备了仓储式会员店的雏形，但业界普遍将Sol Price先生出售这家企业后的再次创业视为这一商业模式的正式启动。
Sol Price先生的第二次创业有着明确的出发点——他在首家公司易主后，走遍了街头巷尾，四处询问经营食杂店、饭店、报摊的小企业主们如何进货，由此发现了分销系统空缺的一环。1976年，由Sol Price和他的儿子Robert Price共同创立的仓储式会员店Price Club面世，这个会员俱乐部正是后来业界熟知的PriceSmart的前身。
“PriceSmart”顾名思义，似乎与“聪明的价格策略”有关，实际上这里的“Price”并非人们所以为的“价格”一词，而是源自创始人Sol Price的家族姓氏。
Price Club创立的初衷是为财力有限、难以拿到批发价的企业提供理想的批发渠道，因此仅对拥有营业执照或转售许可证的商贩开放会员资格，并向这些会员收取小额年费。本质上是用年费把小店主和会员俱乐部的关系“确定”下来，进而基于这种确定的关系，聚合小店的商品采购需求，形成可观的采购量，凭借高采购力向生产商索取低价，并在一定程度上把低价让渡给作为会员的小店主，使其享受到付费会员身份带来的价格权益。然而，为小商贩服务的Price Club并没有取得预期的成效，首年业绩甚至出现了亏损。Price Club为此调整了会员政策，政府、医院、金融机构与公共事业的员工均可申请成为会员，很快扭转了不利局面，经营蒸蒸日上。1980年集团上市时，已经是一家“从电器到汽车用品、从酒类到行李箱应有尽有”的连锁零售企业，被媒体誉为“美国零售业增速最快的商业模式领军者”。
会员制和仓储式超市本没有天然的联系。会员制是企业用以维系顾客关系的一种方式，通过营造归属感来增强粘性，而付费会员在此基础上进一步凸显了会员身份与权益。站在零售商的角度来看，付费制不仅预先获取了一笔可观的服务费，更重要的是可以更好地圈定目标客群，首先剔除一部分“过客”——利润贡献度较低，反而给企业经营者制造“噪音”的群体。超市里的很多滞销商品，都是受这些“噪音”影响而产生的。零售业之所以利润低，并不是因为畅销商品利润低，而是滞销品的成本摊薄了畅销品的利润，影响了整体利润率。仓储式超市在布局上将商品库存与销售陈列合二为一，这种模式在有效降低成本的同时，也要求商家必须严格选择售卖的商品。通过让会员付费，甄选出具有一定购买力的顾客，再基于圈定的客群，选择可量贩的有限商品，商家就可以降低运营难度与成本，保障会员权益的兑现，这才是付费会员制仓储式超市的核心商业模式。
Price父子将付费会员制与仓储式零售完美结合，开创了“仓储式会员店”这一新业态，在零售业态和管理机制上都是一种创新。这种新模式的成功崛起引来竞相效仿，催生出了Costco Wholesale Club（开市客批发俱乐部）、BJ's Wholesale Club（BJ大宗买卖俱乐部）和Sam's Wholesale Club（山姆批发俱乐部）等多家同类企业，其中Costco的创始人Jim Sinegal先生曾就职于Price集团。1993年Price集团与Costco合并，至此奠定了Costco的行业龙头地位。
如果说Price Club基于付费会员的机制，构建了顾客和俱乐部的“确定”关系，让企业自身生长出“聚量”以及与供应商进行价格谈判的能力，从而为付费会员身份绑定了价格折扣权益。那么到了Costco时代，“付费”已经不仅仅是“确定”关系的纽带，更是商家洞察顾客需求的“探针”。每张会员卡都代表了一个家庭，会员卡关联的消费行为展现了其背后的家庭的生活方式。上世纪信息化、数字化技术尚不发达，会员关系就成了商家低成本认知顾客需求的重要路径，而在付费的机制下，商家洞察、选品与营运的能力能够更好地聚焦，促成会员权益的兑现。
当年Price父子创立付费会员制仓储式超市的出发点是让顾客为折扣付费，而今天的Costco和Sam’s Club有了更高的追求——让顾客为价值付费。随着信息化、数字化技术的高速发展，洞察需求的门槛大大降低，零售企业可以通过多种渠道连接顾客，并了解其需求，但如何基于顾客需求制定恰当的商品选择策略与高效的营运流程，仍然值得我们认真思考。
与当年的Price Club相比，无论是Costco还是Sam’s Club都进一步优化了商品结构，提供尽可能丰富的品类和尽可能精简的SKU。Costco门店平均活跃SKU在4000以内，远远低于同等规模的商超，为顾客前置了购买决策过程的选择环节。会员粘性来自精心采选的优质商品与物有所值的价格策略，换而言之，并非简单的让会员买得便宜，而是让他们买得对、买得值，实现对付费会员权益的“价值兑现”，从而赢得高续费率、高客单价与高周转率。
在以Costco为代表的仓储式会员店模式下，付费会员体系不仅创造了稳定、可预测的收入来源，还可以看作是一道入场门槛，帮助零售商完善了双向选择的机制。众所周知，精简SKU势必建立在充分了解消费群体的基础上，只为会员提供商品与服务则意味着经营的全链条有的放矢——首先用会员费筛选出目标客群，即购买力更强的高价值用户，后续从选择供应商、增减SKU、研发自有品牌到落地营销活动，各个环节都可以基于相对统一的人群画像制定针对性策略。这种做法有助于更好地控制采购、库存管理、营销等成本，在更大限度上让会员得到实惠，打通效益增长良性循环。会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出零售企业的管理思路与认知顾客需求的渠道。
如今，Costco俨然已是仓储式会员店的代名词，会员数目与会员收入也成为衡量企业业绩的重要指标。Costco公布的2020年经营数据显示，这家以“优质低价”商品为主要竞争力的企业在全球范围内吸引了超1亿付费会员，为其创造了35亿美元的会员费收入。
20世纪末至今，日新月异的科技与消费需求不断驱动零售变革，其中最引人注目的是电子商务的强势崛起。与早期的线下仓储式会员店模式相比，发达的信息技术和数字技术为在线获取会员、认知会员与运营会员创造了极大便利，付费会员制与线上零售的结合应运而生。
电子商务巨头亚马逊自1995年成立以来，在全球范围内吸引了海量用户。为了定位更具增长潜力的用户，放大这部分客群的价值，亚马逊在2005年推出了“Amazon Prime”付费会员体系，成为新一代订阅会员制（Membership Subscription）的典型代表。区别于Costco等实体店早期的付费会员体系，亚马逊向用户兜售的不再是获取高性价比商品的“门票”，而是更为丰富的一系列增值服务，也涵盖了主体零售业务以外的生态权益。
亚马逊打造的Prime付费会员体系，在实体零售已经走通的付费会员玩法的基础上，植入了更多互联网的优势。用户不需要像在同一时期的实体店那样，为了办理会员卡到店填写资料、缴纳费用，而是足不出户就可以在平台上订阅会员服务，并且可以选择不同价位的年会员或季度会员。在线订阅只是Prime会员的特征之一，更重要的区别在于会员权益的扩大化，即充分利用数字经济的优势，把到家服务与数字商品作为会员权益的亮点。Prime会员不仅可以在购买商品时享受专属折扣、提前购、返现、免运费、加急配送、无人机30分钟交付等多种特权，还可以畅享亚马逊的Kindle电子书、音乐和影视等数字化商品。为了向更多用户展现会员价值，亚马逊长期提供Prime会员30天免费试用服务，通过优质体验让用户“由奢入俭难”，吸引其在试用期结束后成为付费会员。
亚马逊会员以高粘性、高频消费著称。资料显示，亚马逊经过十余年的积累，已拥有超1.5亿Prime会员，会员收入成为该企业的重要增长来源。Prime会员在亚马逊的平均年交易金额远高于非会员用户，且随着会员年限增长不断提升，活跃度和忠诚度也明显更高。
Prime会员模式为众多在线零售商提供了优秀范例，近几年国内企业也纷纷借鉴亚马逊的经验，结合中国消费市场现状，推出了京东“PLUS会员”、阿里巴巴“88VIP”等会员项目。
京东2015年10月上线的PLUS会员旨在“向核心客户提供更优质的购物体验”，会员权益经过不断丰富，目前包含购物回馈、自营免运费、退换无忧、专属客服及专享商品等特权。以购物回馈为例，PLUS会员可获得高于普通会员10倍的回馈，明显提升了优惠力度。
2018年入局的阿里巴巴则凭借其强大的生态体系——饿了么、优酷、网易云、飞猪、淘票票等——推出“多重联合会员”机制，一举打造了“全球规模最大，涉及人群最多，权益覆盖最广的会员升级”，会员支付年费即可通享购物、休闲娱乐、生活服务、旅游出行等众多领域的跨界会员权益。
在实体零售的付费会员制接入互联网电商生态后，我们看到了会员权益的扩大与跨界。付费会员身份的优越性进一步提升，这对消费者来说是一件幸福的事。
从Costco等仓储式会员店的优选商品，到亚马逊Prime等订阅服务的升级体验，付费会员的两种核心思路都在实践中得到了验证。后来者为了实现线上与线下体验的无缝衔接，纷纷在此基础上探索更多创新发展模式。
2020年9月，沃尔玛在美国正式推出“Walmart+”会员服务，对标亚马逊的付费会员。沃尔玛作为传统零售企业，率先探索线上与线下融合的付费会员机制，做出了突破性创新。“Walmart+”会员既可以享受原来实体店会员拥有的权益，以优惠的价格购买商品，又能享受到线上零售的增值服务。沃尔玛立足密集的门店网络优势，为会员提供免费的无限次配送到家服务，支持当日或次日达。此外，会员权益还包括沃尔玛旗下Murphy USA和Murphy Express加油站的燃油折扣、药店免费处方以及在店内使用“扫码购”支付方式快速结账等，综合了线上线下零售及其他生活服务权益。这种新的覆盖线上线下的付费会员机制，既顺应了全渠道零售趋势，又迎合了消费者全场景权益需求，推出以来引起了消费者的热烈响应。据德意志银行近期发布的研究报告估测，在近一年的时间里，“Walmart+”的会员数已达到3200万，并且目前增长势头强劲，正在不断吸引更年轻、收入更高的用户群体。
几乎与沃尔玛在美国正式推出“Walmart+”会员服务同一时间，中国零售业新贵盒马也在上海开出了第一家仓储式的“盒马X会员店”。盒马作为阿里集团旗下的新零售平台，具有强大的互联网基因，在创立之初就致力于打造线上线下一体化的模式，把顾客变成用户，是广受认可的本土新零售企业代表。盒马早在2018年4月就在上海试行了付费会员制“盒马X会员”计划，并在一年后推广到其他城市，通过会员专享价、每日免费菜、食材加工费减免、运费券等一系列诱人的权益，吸引了大批用户成为盒马鲜生付费会员，以新零售为起点的付费会员模式已经得到了验证。
那么，为什么盒马要进军仓储式会员店呢？关键在于商品的品类。盒马鲜生主打生鲜产品，线下门店销售的大部分都是食品，品类的局限无法满足顾客全生活场景的需求，也限制了会员权益的扩大。Costco中国首店开业大捷的亮眼成绩，让中国的零售从业者看到了我国消费者对精选优质商品的追求，也看到了自身选品能力与国际优秀零售企业存在的差距。盒马的仓储式会员店在已经建立的付费会员基础上，叠加了仓储店的品类优势，致力于满足会员的全生活场景需求，打造出一个“线上线下一体化会员制新零售业态”。
入华25年的Sam’s Club同样加速推进了线上与线下的融合，会员无论是到店还是打开山姆会员官方APP或微信小程序，都可以放心选购高品质商品。Sam’s Club为会员提供多场景购物体验与多元化服务，如1小时极速达、大件商品配送等，特别是依托多年来积累的良好口碑，打造了可信赖的跨境电商服务，并在门店的醒目位置开设了全球购商品体验专柜，现场安排服务人员详细讲解。顾客可以在店内了解、体验专柜展示的商品，再扫描对应的二维码完成线上下单，享受送货上门的便利。山姆会员商店称，未来还将为会员提供多种O2O创新服务。
今天的消费者已经习惯了全渠道零售模式，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元化。实体商业与数字经济，传统零售与新零售，我国零售业经过了十余年的冲击和融合，逐渐确立了全渠道一体化的进化方向，也改变了以往消费者认知中线上线下割裂的购物思维定式，打通了各个渠道之间的壁垒。消费者可以自由选择在什么样的场景下，通过何种渠道，购买哪些商品，获取线上线下同等品质的商品和服务。
全渠道零售模式极大地推动了付费会员的发展进步。首先，零售企业基于付费会员制建立的是一种信任机制，让会员更加简单地选择购买渠道与商品，降低了购物的决策成本。第二，会员权益的线上线下一体化，及其跨界延伸的生态化，进一步提升了会员的价值，让会员享受到全方位、立体化的商品与服务权益。第三，会员对商家的了解、信任与亲身体验，可以减少线上购物的不确定性，一如山姆全球购“想买进口货，更要有保障”的广告语，正是凭借长期以来树立的品牌形象做出“好货低价”的承诺。线上线下结合的付费会员模式，有助于零售企业从更丰富的维度设置会员权益，更高效地兑现权益，增进与客户的关系，无疑是未来零售的最佳商业模式之一。
在很长一段时间内，中国消费者对会员制的认知主要来自国际零售企业。从1996年沃尔玛旗下高端会员制商店Sam’s Club中国首店落户深圳开始，会员制企业培养国内用户的付费心智走过了漫长的历程。而今数字化建设的高速发展为本土零售企业创造了绝佳机遇，盒马、永辉、物美等多家企业竞相布局全渠道付费会员体系，从中寻求新的增长路径。
从付费会员制在中国的实践来看，部分企业更多地停留在“仿效”阶段，还没有触及该模式的本质。在本世纪初期，一些试水付费会员制仓储超市的本土零售企业经营状况不佳，但这并不意味着付费会员在中国“水土不服”，而是要归结于企业自身能力及其对付费会员的理解有限。
付费会员制能否成功，关键在于商家设置并履行会员权益的能力。
付费会员制，不能简单地理解为一种靠会员专享的商品优惠价来吸引顾客的营销方式，而是用物超所值的优质商品与顾客建立信任关系的一种契约。正如Sam’s Club写在门店墙上的一句话：“Sam’s Club is not for everyone; we aim to serve quality products to our distinguished members only, making your shopping experience more exclusive.（山姆会员商店并非为大众服务，而是致力于为尊贵的会员提供高品质商品，打造更为独特的购物体验。）”会员费相当于会员向商家购买“提供高品质商品与独特购物体验”承诺的一笔定金。如果会员认为获得的权益超越了会员费用，“付费会员”的关系就可以成为企业与消费者之间的长期纽带，反之如果会员权益低于预期或不能兑现，这种关系就难以为继。因此，一家零售企业是否适合付费会员模式，不仅需要充分了解目标客群，也要对自身的履约能力有清晰的认知。
更具体地说，零售企业的履约能力主要体现在三个方面——
其一是认知会员需求的能力，现阶段中国零售企业大多欠缺这样的能力，从POS机数据只能看出顾客喜欢门店在售的哪些商品，无从得知他们还喜欢哪些没有售卖的商品。传统的ERP系统仅仅帮助零售企业完成了流程化管理，还不足以支持对顾客的认知与需求分析。企业若要培养认知能力，不是从建设中台开始，而是从对数据的有效规划和清洗开始。特别是在以生鲜品类为主的超市，生鲜果蔬大部分都是非标品，商品条码采用企业内部码，录入的信息基本涵盖了供应商、品类、重量、价格等，而购物者在选择这类商品时，更注重的是口感、鲜度、营养等“消费感受”。例如在现行的商品管理数据库中，并没有特辣、微辣、不辣等信息，因此我们的ERP系统也不能区分“爱吃辣”和“不吃辣”的人群。
其二是选品的能力，这里所说的“选品”不是选企业要卖什么，而是选客户要买什么， 会员制零售企业选品的过程，本质上是帮助会员初步选择商品的决策过程。这类企业是为那些有着共同“商品价值观”的会员服务的，因此尤其强调以会员需求为导向选择商品。而很多零售商的供应商审核机制围绕着账期、进场费等关键词，把企业的短期收益放在第一位，没有从顾客的需求出发。过去二十年形成的“坐商”式的采购思维模式，一直是限制零售企业选品能力提升的主要瓶颈。随着零售业的竞争加剧，近几年情况正逐渐好转，越来越多的企业——特别是区域中小企业，开始重新学习品类管理。2020年度全球ECR报告首次把中国企业深圳天虹超市列入全球品类管理成功实践案例，湖北武汉的黄商集团、甘肃张掖的新乐超市等本土企业，也在实施品类管理的过程中积累了丰富的实践经验。有人把品类管理称为“零售业的哲学”，提升选品能力首先要夯实品类管理的基础。
其三是营运的能力，表现为如何降低供应链成本，通过优化资源配置为会员创造“低价高质”的价值。Sam’s Club墙上的五个“为什么”中有三点都与此有关：“为什么品项比较少？便于我们获取大批量采购的优势。山姆的义务是为会员选择高品质商品，节省他们的时间。为什么多是大包装？我们努力通过降低包装、营运和运输成本，为会员创造最大化的价值。为什么多是预包装？维持商品一贯的高品质，节省会员购买时间。”从山姆对这几个问题的回答中，我们可以看到核心是为顾客创造价值。中国企业在过去20年中，在门店布局、商品陈列等方面都取得了很大进步，但对于如何提升购物体验、创造价值还有一些欠缺。
当今时代，全球经济充满不确定性，从互联网衍生出的新零售模式打破了传统的格局，零售企业与消费者之间的关系不断被重新定义。付费会员再度成为零售业的热点，首先是因为这种模式让双方的关系变得更加“确定”。对零售企业而言，付费会员降低了经营的不确定性，能够带来效益的稳定提升；对消费者而言，“付费”的契约关系体现了对更高权益的保障。其次，中国零售企业经过21世纪的飞跃式发展，商品能力、服务能力得到了很大提升，具备了为会员创造价值的能力。最后，中国的数字化基础设施建设不断完善，为零售企业搭建会员管理系统降低了成本与技术门槛。
在高度数字化的中国市场，超市、大卖场、百货、购物中心、便利店等实体零售业态经过数十年经营管理能力的积累，又正值推动数字经济与实体经济深度融合的契机，探索付费会员模式已站在更高的起点上，有望加速打造线上线下一体化的发展模式。未来，付费会员或将通过更多因地制宜的创新路径走进中国消费者的心。
Q: Why members only?
为什么仅限会员进入？
A: Sam’s Club is not for everyone; we aim to serve quality products to our distinguished members only, making your shopping experience more exclusive.
山姆会员商店并非为大众服务，而是致力于为尊贵的会员提供高品质商品，打造更为独特的购物体验。
Q: Why do we charge a membership fee?
为什么要收会员费？
A: Because you are part of a special club with exclusive access to great products at great value.
身为山姆的会员，您可专享高品质及高性价比的商品。
Q: Why do we have limited items?
为什么品项比较少？
A: This gives us high volume on chose items. It’s our job to select items at greater value for our members to save their time.
便于我们获取大批量采购的优势。山姆的义务是为会员选择高品质商品，节省他们的时间。
Q: Why do we have large pack sizes?
为什么多是大包装？
A: We try to get the best value for our members by reducing packaging, operational and shipping costs.
我们努力通过降低包装、营运和运输成本，为会员创造最大化的价值。
Q: Why are most items pre-packed?
为什么多是预包装？
A: To keep our quality consistently high and allow us to better serve our members quickly.
维持商品一贯的高品质，让我们可以更快、更好地为会员服务。
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