应对疫情 企业的《正路》——访谈百胜中国前主席兼CEO苏敬轼

受疫情持续影响，国内各行各业面临很大挑战。近期，中国连锁经营协会推出系列连锁读书会活动，将携手行业知名企业家和专家通过解读《正路》、《大道至简—德国零售巨头ALDI管理法》、《第四消费时代》、《低欲望社会》等书籍，共同探讨高效管理和未来消费趋势，帮助企业在错综复杂的局势中，找到发展的“正路”。同时，我们还将探讨影响未来中国零售和消费的规律和底层逻辑，帮助大家更好的把握未来！

近日，中国连锁经营协会推出连锁读书会第一期线上直播活动——“应对疫情 企业的《正路》——访谈百胜中国前主席兼CEO苏敬轼”。中国连锁经营协会秘书长彭建真对百胜中国前主席兼CEO苏敬轼进行了深度访谈，从对成功定义的探讨，到企业应对危机之策、多品牌发展、组织管理创新、如何突破规模瓶颈、资本合作、数字化转型、二代接班等行业关心问题，探索企业未来发展之道。让我们一起来学习一位充满辩证和理性思维的智者的分享。

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以下为访谈精华整理：

决策能力是获得成功的重要因素

苏总在中国餐饮界是教父级的人物。1989年，苏总临危授命执掌百胜中国，在26年时间，将肯德基和必胜客，从4家门店发展到7000家，管理了40万名员工。退休之后，苏总将自己的感悟写成了《正路》。这本书语言平实，处处充满了辨证和理性的思维。

在书中，苏总分享，成功的最主要因素还是决策能力。如果每个人的决策都能够高质量、快速地做出，那你的成功机会就会比别人大。此外，很多成功往往都不是一个人，更多来自于一个团队。尤其大家都是连锁行业的从业者，更需要整个团队在每一个环节都有很好的决策能力。

所以，要真正获得成功，一是要打造个人的决策能力，二是要打造团队的决策能力。重要的是要把自己管好，把团队带好，大家共同避免犯错，能够在每一个决策中积累一些应该要做的事情，而且能够传承，这样所有人的决策就可以做得又快又好。

十大问题，探索企业未来发展之道

问题

01

执掌百胜中国26年如何带领团队度过危机？

苏敬轼：一个企业壮大发展的过程中，几乎不可能不碰到危机。

这次疫情对企业的考验非常大，我们唯一能做的就是要想办法让企业存活。这其中就需要做出大量快速的决策，尽量减少因为疫情带来的损失，同时还要寻找新的机会。

如果你的企业分散在全国各地，如何把原来觉得毫无问题的资源，在疫情情况下整合起来，以及调整、重整资源，这都很考验团队的能力。养兵千日，用兵一时。我们虽然无法预测危机什么时候到来，但平常团队是不是就已经做好了随时可以应对，随时可以攻坚打仗的准备，这才是最重要的。

对于企业而言，还有几点需要注意：

一，商业模式不要轻易扩充，最好留有一些富余空间。我过去一直主张，扩张的态度要积极，但实际决策要保守，让自己的所有商业点都能够处在一个比较有空间的状态，一旦有风吹草动，至少能保命，等待资金链恢复。

二，平日就要打造好团队能力。团队合作的能力要强，而且在每一座城市，每一个网点，我们的人员都要有一定的思考、决策能力。

三，供应商能力。供应商的条件如何？我们与供应商的合作关系是否很好，供应商会不会优先供应给我们，甚至能够想办法帮我们解决各种各样的问题？

四，财务能力。企业是否一直保持一个比较好的现金流情况。真到困难的时候，现金为王。

疫情迟早会过去，经济生活一定会恢复。目前大家都有同样的困难，企业唯一能做到的就是，让自己平常持盈保泰，到了困难的时候，就能够迅速应对，撑到最后。等到发展之时，企业的发展能力就会远远强于其他的竞争品牌。

问题

02

从单一品牌到多品牌的连锁发展，最关键的挑战，最核心的支撑要素是什么？

苏敬轼：在我看来，这都是企业经常碰到的问题，企业到底是聚焦，还是扩张？

核心问题只有一个，就是我们的团队有没有这个能力？有没有能力竞争？企业能不能做好，关键在于你和竞争的品牌、企业相比，有没有一些更强的能力让消费者支持你，让你能够在竞争当中脱颖而出。

很多人都说，肯德基做好了，再开必胜客，何难之有？虽然它们同为餐饮品牌、西式品牌，双方能够借鉴的地方不少，但事实上，隔行如隔山，哪怕隔一个品类，也都需要有一些新的能力。

所以，我从来不鼓励企业进行太大扩张，我认为企业要态度积极，决策要非常审慎。但是如果你真的有这个能力，能竞争，那就大胆地跨出去。

问题

03

怎么看待当前环境下的组织管理创新，这个时候适合做什么样的组织创新？

苏敬轼：每一家企业组织的现有情况不一样，历史成因不一样，而且组织管理也不一定完全标准。当然还是有创新的机会。比如，运用新的科技改变人的岗位。但是，往往越到上层，就越要很好地思考应该用什么样的管理工具和方法。

当年百胜中国在组织建设过程中，我们曾思考，每一个角色所需要有的训练和学习，以及他所应该具备的能力互相之间怎么搭配？地方连锁店跟区域总部之间的关系、跟全国总部之间的关系、区域总部跟总部的关系……设什么样的职能、设什么样的人，这个人的角色是怎样的？这里面有很多的思考空间。

我个人比较喜欢，也认为比较有效的是，所有的设计都要保证第一线员工能够真正做好对消费者的服务，根据这一理念再决定，员工需要进行怎样的训练和培养。在什么情况下，他们可以到下一级？一路路往回设计。同时，要非常小心总部跟地方之间的关系，不要形成叠床架屋，也不要让决策太慢。

问题

04

疫情期间，哪些企业的做法不错、值得借鉴？您对企业还有什么具体建议？

苏敬轼：疫情期间，百胜中国的所有员工都很认真努力，都有当家作主的精神。碰到疫情，他们都能够根据当地政府的政策，去积极配合，比如可以拿到一些更多的证照，较早地恢复线上销售。能够做出比较好地反应，比如采用团购的方式，以及找到好的运输方法，与供应商进行很好的配合。这些都反映出一个标准化的、在中国有上万家店的大型企业，在每一个小区，每一个社团都能够机动灵活地去适应变化，找到一些方法，并进行创新，展现出了企业强大的生命力。

问题

05

从产品角度来看，中餐连锁门店发展到一定规模后，就会遇到发展瓶颈。您如何看待这个问题？

苏敬轼：从产品的角度看，肯德基是美式经验发展出来的，有一定的工厂化，也有对人的要求，在这之间需要找一个新的平衡。

中餐讲究多元化，讲究新鲜，讲究就地取材，所以就很复杂。此外，员工的训练比较难，需要厨师。中餐重视个人技巧跟食材的新鲜度，好的餐厅一定是当天去买新鲜的菜，由厨师做判断。

更难的是在消费者层面。西式快餐有个相对优势，由于是外来的餐饮，中国人没有一些先入为主的概念。但中餐就不是那么简单，各地的口味不一样，众口难调。

此外，竞争品牌的情况不一样，西式快餐就那么几家。中式快餐则是每个地方都很复杂，中式快餐的工业化程度低，但对员工的要求比较高，对供应链要求特别高。西式快餐要自己打造供应链，但中式餐饮的供应链是为千家万户打造的，所以企业要建供应链反而成本会更高，效果未必更好。

问题

06

您曾经说：“中国可以开出2万家肯德基”，您是基于什么做出这一判断？从发展模式上来看，中餐有没有机会突破发展规模的瓶颈？

苏敬轼：机会当然有，但是难度很大。

当初讲“中国可以开出2万家肯德基”不是喊口号，我觉得有把握才会这么说。肯德基在发展过程中一直不停努力，提高品牌的获利能力，不单是提高营业额，利润率也要维持一个比较宽松的阶段，一定要让自己永远留有余地。这样就可以比较积极地去作为。   

不单是正餐，肯德基中国也发展了早餐、下午茶，以及外卖业务，把这个品类做得很丰富，增加了很多的消费机会，所有的消费群都可以找到自己喜欢的东西。

我当年有一个愿望：“中国没有一个人不能吃肯德基，或者在肯德基找不到喜欢吃的”。如果在任何时间和地点，任何人都能够有到肯德基消费的欲望，这个时候，我们就可以扩展到全国，并不断下沉到二线、三线城市，甚至到村庄，只要有一定的人流，就可以开店。所以我们在当时估算过，2万家应该是没有问题的。

我在书里提到，积累到一定的窍门和知识，我们有Know-how，知道怎么去做决策。在肯德基中国，我们有很多决策都还没做，就已经知道大概率会成功了。如果企业每一个人都能够积累到平常就懂得怎么做决策，把这些做决策的技巧、原因都能够掌握得很清楚，我们再做创新，成功的机会就非常大，企业就可以不断地发展。

虽然我离开百胜多年，但是百胜新的CEO团队还在原有的Know-how基础上，不断打造新的Know-how，我也很高兴看到一些新的创举，新的产品都能够得到消费者的支持，这就是企业真正长期存在、发展繁荣的最稳当的正路。

问题

07

人工成本方面，美国餐饮业怎么克服人工成本较高的不利因素？国内在降低人工成本的探索上，出现了哪些误区？

苏敬轼：这几年，大家都能清楚看到，很多科技被运用到餐饮行业，节约成本。

现在在快餐店，很多人都不再到柜台点餐了，而是在门店的机器上点餐。尤其在中国，大家更习惯用手机点餐，就更不需要人工参与其中了。

美国餐饮业的人工很贵，现在很多美国的商业网点几乎找不到服务员了。但是不是人工越少越好？这其实是值得思考的问题。我个人非常不赞成全面否定人工。因为消费者希望有一个比较好的消费体验。在一定程度上，消费者还是愿意接受人工服务。

所以，品牌要把人工减到什么水平，要看你的消费者是不是需要人工服务。目前在中国不一定是这个问题，我看到的另外一个问题是，这几年科技高度发展，企业在初期，往往都是把一些人工不愿意做的、粗糙、无聊的，完全可以用科技取代的事情取代了。可是到后来就出现一种误区，认为企业还在用人是不对的，科技应该取代一切。

我认为，科技是为行业服务的。我绝对不排斥科技，我们应该利用科技。但是如何运用，运用到什么程度，还需要仔细思考。最重要还是要服务消费者，还是要消费者喜欢，消费者买单才有用。而不是为了资本去思考。

问题

08

数字化转型方面，百胜的数字化有什么特点？面对数字化的趋势，企业应该怎么做？

苏敬轼： 在数字化浪潮来临后，百胜中国进行了彻底地改变。改变的不只是工具，我们跟消费者进行信息互动的方式也变了。现在都是社交媒体，要故事化，要能够社区化，要有热点。这些技巧都不是我们这种传统训练出来的人所具备的，所以必须要改变，但这个改变往往不是那么容易。

当年我认为，数字化时代来了，企业的商业模式需要改变，关键在科技。我们每个人都必须要懂科技，所有人思考工作的习惯都要改变，要从上到下，全组织一起来。

我在书里提到，我们当年成立了一个系统改变的委员会。从最简单的着手，先从跟技术比较相关的财务系统着手，然后再从其他的系统，如市场营销系统开始改变。

在改变过程中，我们邀请所有人来参与、旁听。花了几年时间，一步一步地让所有人从原来对技术畏惧、抗拒、否认，到后来变成“我还可以做什么？”“我应该做什么？”我们把不同的系统整合到一起，打通了所有的系统。我认为，一个企业必须要走完这个过程，才会知道应该怎么运用这些科技，并把它变成你的工具。这是一个比较有效的方法，而不是说单单成立一个数字化战略部门，附加去做这些事情。

问题

09

在资本加持下，出现一些初创企业几家门店估值就达到上亿的情况，您怎么看？面对资本的时候，企业要特别注意什么？

苏敬轼：虽然我一辈子都在做职业经理人，为股东、为投资者服务。但我一直认为，打造一个品牌，打造一个伟大的企业，其实就像西天取经的过程，所有人都在这个过程中扮演着各种不同的角色，各有能力，互相补拙，把这个企业做大做强。股东也在这个过程中一起保护我们的品牌。

某种程度上，职业经理人是带队“大哥”，要看看团队的成员是否适合，思路对不对，成员之间能不能互补，能不能做得更好，而不是一味地屈服于资本。

事实上，许多公司都不是家族企业，也都是多方资本的联合体。所以，作为一个团队的CEO，作为一个带队的“大哥”必须要想清楚，你真正最大的责任是对品牌负责，因为所有的人都会变，而品牌是持续的，也是消费者唯一认的。我们真正的决策是为品牌的长期健康发展服务。

因此，如果我们有机会引入资本，作为这个团队的带队人要清楚，哪一个资本、股东才是最适合我们的。这个股东要能够带给团队需要的支持，以及更大的鼓舞，而不是逼着团队做一些错误的事情，不是为了他能够去讲故事，把企业的估值炒高。

我们的真正目的提升品牌的长期价值，而不是短期的炒作。作为职业经理人，那不是我们真正的目的，至少不是我的真正目的。

问题

10

对于企业家二代即将接班的伙伴，您有什么建议？

苏敬轼：如果从我这本书的思路去考虑，企业会不会成功跟你本身的性质关系不大，关键还是决策的质量。

我们首先要清楚自己的不足，不断地修炼自己做决策的能力，才能够带着团队不断地思考修炼，提升团队的决策能力，企业才会越来越强。企业第二代接班是所有权人给他的一个权利和机会。每个二代首先要知道的是，自己有没有能力做一个好的领导者。

还有一个普遍问题是，第一代应不应该放权？我的主张是，大家都要去互相换位思考，去探讨更多的方法。这是一个辨证的过程。

我在书里特别强调一个词叫“整合”。现代企业的管理，最终比的还是整合能力，能够把不同思路的人整合到一起。所以，在企业第一代到第二代交班的过程中，双方都要思考怎么样能够把不同的思路整合到一起，大家互相学习和支持，然后去探索最好的方法，让企业能够不断创新，这是比较好的方法。

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