十个问题看我国台湾地区便利店发展
过去几年，全球各地均不同程度受到了新冠疫情的影响，全球经济也面临诸多变化和挑战。从全球视角来看，我国台湾地区便利店市场的发展已经相对成熟。面对疫情的影响，台湾地区的便利店发展受影响程度有多大？市场发生了哪些变化？有哪些方面可供借鉴和学习？为此，中国连锁经营协会专门采访了资深便利店专家黄千里，黄总曾任中国台湾地区7-ELEVEN COO，中国台湾统一集团次流通集团总经理，负责上海7-ELEVEN和星巴克等。以下是整理的具体访谈内容。
CCFA | 整理
黄千里 中国台湾地区7-ELEVEN前COO
曾任中国台湾地区7-ELEVEN COO，中国台湾统一集团次流通集团总经理，负责上海7-ELEVEN和星巴克等
一、新冠疫情以来，我国台湾地区便利店市场受疫情影响程度有多大？
自新冠疫情发生以来，以我国台湾地区7-ELEVEN为例（依照财报公布）：2021年总店数 6,379家，比2019 年5,655家，增加724家；2021年营收404亿元（人民币），比2019 年营收376亿元（人民币），增长7.5%。整体仍然持续在成长。（其中：日商18,591元/店，同比减少0.9%；客流844人 /店 ，同比减少3.7%；客单22.6元 /店，同比增长6.2%）。
总体来看，我国台湾地区7-ELEVEN虽然也受到新冠疫情的影响，然而因为经过40年的发展，所提供的商品、服务齐全，已经成为“民众的生活中心”。其就近、方便的功能，发挥了经营免疫力的作用。
二、近几年，我国台湾地区的便利店市场有哪些新的变化？
我国台湾地区有2,300万人口。便利店经过40年的发展，目前7-ELEVEN、全家、莱尔富、O.K等四大便利店门店共有11,500多家，密度全世界第二高，仅次于韩国，赢过日本。截止到2022年三月份，全家门店达到4,000家，7-ELEVEN突破6,500家。目前，台湾7-ELEVEN的市场占有率达到49.7%，稳坐四大便利店龙头地位。
我国台湾地区的一条街可以有2-3家便利店，一个路口可以有4家。因为门店各有特色，也产生了各自的消费群。例如：7-ELEVEN的咖啡（2021年咖啡营收38.8亿元人民币）、鲜食最好、收银方便；全家则咖啡寄杯方便（最先推出一次买10杯，可以在不同门店领取），还有同业的商品差异化接近70%、服务特色也不同。总之，在台湾地区可以看便利店多元性的发展形态。
通过观察发现近三年来便利店商品结构变化，主要来自于疫情以来“宅经济”带动便利店冷藏、冷冻食品及可携走的鲜食需求强劲。例如：7-ELEVEN推出冷藏关东煮、茶叶蛋（袋装）、蒸包、热狗/烤肠等（袋装） ，买回家加热，24小时全天候供应，采取“热食自助区”及“冷藏包装”双销售模式，带动该商品结构成长50%。
7-ELEVEN持续发表新店型来阐述零售业的创新硬件设计及服务样貌，推出融和未来形象店及复合店两种店型模式。例如：7-ELEVEN推出多复合店型，7-ELEVEN+烘焙、+生啤酒、+康是美药妆、+安永鲜物、+健身等600多家复合店，以及11家集合星巴克、21世纪餐厅、博客来网络书店等集团品牌，打造“优质生活馆”（也即7-ELEVEN新形态店，庆祝迈向6,000里程碑）。全家便利店也展开各种店型发展。例如：“全家+天和鲜物”“全家+药品店”作为跨3,000、跨4,000里程碑等。综合店铺新技术升级重点，主要有硬件升级、软件升级、服务升级三个方向。
三、您认为我国台湾地区的便利店有哪些方面是我国大陆便利店可以借鉴和学习的？
从本质上来讲，日本、我国台湾地区和中国大陆便利店都是一样的。以往便利店定义：提供消费者四个便利：地点便利、距离便利、时间便利、商品便利。但随着消费市场需求改变、国民生活品质提升、以及竞争激烈，让便利店更加活络起来，便利店的定义也逐渐模糊化。但总结新的定义有三点：
1.融入 Life Style。从消费者需求的考量，融入消费者食、衣、住、行、育、乐，用心找出消费者的需求。例如：台湾地区7-ELEVEN早期增加休闲空间、厕所、以及现在复合店的推出，都是这样的思维。
2.提供方便的购物平台，商品与服务更多元化。例如：便利店=杂货店+面包店+咖啡店+餐厅+蔬果店+银行ATM+政府机关行政服务。
3.便利店已经成为家庭的延伸。疫情零接触、免出门，透过实体门店和网络的连结，加速门店线上+线下整合，开展全渠道经营，创造“便利店精实的营运模式”。
四、目前我国台湾地区便利店面临的最大挑战是什么？
我国台湾地区便利店或零售产业面临最大的挑战是：我国台湾地区的面积小（3万平方公里）、人口少（约2,300万，实际人口相当福建省的一半），未来发展空间有限，是最大的瓶颈。而且我国台湾地区便利店产业已经步入成熟期，所以未来必须朝向“店铺多元化”，以及“事业多角化”发展。相比之下，我们大陆市场则完全不同。以台湾地区便利店2,000人一家店相比，目前大陆便利店刚进入成长期，还有非常大的发展空间。
从这两年多来受疫情严峻的影响（其中2021年台湾地区还有三个月封城），7-ELEVEN的总店数和营收还能够比2019年疫情前分别呈12.8%和7.4%的成长率。从这点来看，代表还没有受到其他新业态或新业务的冲击。
总结：我国台湾地区的便利店产业，已稳固发展四十年，密度又近2,000人/店的商圈发展环境，若其他业态有朝向“超市便利化”发展趋势，也只是如“便利店大店铺化”的发展一样，只是为了满足消费者生活所需及促进规模发展而已。当面对市场不断的挤压和变化，唯有积极迎战、超越竞争，才能立于不败之地。相信成功，永远属于有准备的人。
五、我国台湾地区便利店数字化发展如何？
“网络”创造了有别于传统的新模式，对于速度的要求也更高，所以企业对此须有相应的准备。当然，这更是企业对自身体质加以改善的转折点，毕竟现今科技管理和资讯运用，已成了决定企业竞争力的关键，因为关系着成本节省、组织沟通、以及效率的提高。换句话说，数字化管理将决定企业的生存与否。
例如：我国台湾地区7-ELEVEN，1988年开始导入“EOS连线订货系统”，每家门市必备掌上型电脑。1997年全面导入“POS系统”销售时点情报系统。运用门店POS的结账动作记录下了商品的销售资料，它是各门市订货的重要依靠，也提供了即时市场情报，让总公司各单位有更快判断与回应的能力。因此大幅减少了库存成本、创造极大的销售机会，还提供了新产品的开发依据。电脑中心在整理POS资料后，会自动透过网络，传给各物流中心，整个订货送货流程得到简化，让后勤支援的厂商更有效率地管理生产和配送。
1999年极力开发的Food Service，就因为POS得以掌握最适当的产量与配送时间。以御饭团为例，制造厂可以根据当天的个别状况做预估，先做基本数量的生产准备，等早上收到订单后，再决定实际产量。这样一来，在节省鲜食生产成本时，也提高了鲜度与品质。
借由POS，将消费情报提供给制造商，并共同开发新产品，再交由7-ELEVEN独卖。此举让7-ELEVEN创造差异化的竞争力，也协助供应商提升它的商品价值与获利空间。
POS的导入可以说全然改变了业界的游戏规则：过去，制造商制造商品后，再“推”给消费者；如今顾客成为销售起点，其好恶完全反映在数据资料上，左右着商品的发展。要注意的是，资讯、设备、系统都是死的，终究需透过相关人才来分析与善用这些资源。因此我们必须不断投资，以更新软硬件及相关人员的教育训练。
7-ELEVEN也是在2000年开始为“虚拟/线上的通路与实体”消费需求进行互动与结合，为台湾地区便利店创造出新的经营模式。并于2000年4月起所有“区顾问/区督导”及所有主管配置了手提电脑，这也是建立“Mobile Office”（行动办公室）的重要步骤。如此一来，区顾问不但能随时与主管或是总部沟通；也能随时下载各门市的销售资料，以利掌握情报；更可以随时将总部讯息传递给门市，以强化共识。
总结：若要真正满足顾客需求，企业e化，改良企业体质是绝对不能忽略的步骤，因为唯有高效率的员工，才会有满意的顾客。然而，各项数字化工具只能加速资讯流动的速度，根本上，工作流程、观念，及态度也要有所改变，才能实质加速工作与沟通效率，使整体产值因获得提升。
六、我国台湾地区便利店线上业务的发展如何？
1.我国台湾地区7-ELEVEN于2000年开始线上的发展思维
首先，如何把门市“空间有限”，变成“空间无限”，也即将一楼“实体店面”+“二楼虚拟电商平台”，变成无限的发展空间。其次，如何把门市“商品品项有限”，变成“商品品项无限”，也即“门市一楼店面100平方米以上，品项2500-3000品项”+“二楼电商平台10,000种品项”=13,000种商品品项。
同时因为“到店取货”，也带动单店日均来客数增加；取货的顾客又随手买了面包、鲜食、饮料等商品，而形成门店更大的“良善循环”。台湾地区7-ELEVEN此一经营模式的进化，加上2000年“国民便当”推出热卖，带动了当年单店门市业绩由一位数成长，变成二位数的成长。
2.2020年台湾地区7-ELEVEN在数字化上的布局-建构“依赖型服务平台”，开创新的成长动能。线上服务——目的：让顾客“零接触”、“免出门”。借由三个数字化服务平台：
第一、预售平台——I预购（建构EC中的便利店），SKU ：900支品项。包括：咖啡预售、寄杯/随取卡。2020年创造12亿元（人民币）；主要优势：畅销商品长期供应/邻家门市取货/团购名店免排队/行动支付方便等。
第二、社群平台——I划算（自建门市群组/数位购物工具）：2020年单店日均粉丝团约400人。
第三、数据平台——精准行销（会员经营推广）。2020年的会员数达成1，200万人（会员销售占比45%）；2021的会员数达成1,500万人（会员销售占比50%）。会员分级（使用APP顾客，每人月消费190元人民币）。
总结两点：洞察先机，提早应对。有效提升顾客黏着度。
七、我国台湾地区的便利店品牌之间比拼的是什么？
1.截止2022年4月，我国台湾地区7-ELEVEN的店铺数已经达到6,500店，便利店的市场占有率达到50%，而且单店日均营收（日商）比排名第二的全家多出30%，比排名第三、四位的莱尔富、OK便利店多出40%。可以看到7-ELEVEN居台湾地区便利店市场领导者的地位，可说非常稳固。
2.分享“台湾地区7-ELEVEN”五大核心优势：
第一、拥有强大通路力量，构成最绵密的便利网络。
第二、便利性的极致追求，四十年来追求的目标：“任何顾客感到不便之处，亦即是我们的商机来源”。
第三、差异化的经营，突显SQVC四项特点，亦即服务、品质、价值、衍生。
第四、统一流通次集团的策略联盟优势（包括：星巴克、家乐福、康是美药妆店、黑猫宅急便、博客来网络书店、购物中心、百货公司、武藏野鲜食厂、统一面包厂、捷盟物流、统一资讯科技等四十几家“统一超商流通次集团”关系企业）。7-ELEVEN运用策略联盟及集团内部资源整合力量，不但形成新的商机模式，亦直接成为最强大的后援。
第五、7-ELEVEN的品牌价值：7-ELEVEN拥有顾客的长期信赖、忠诚。正因如此，即使透过虚拟的平台，例如：预购商品业务，也能创造佳绩。
总结：失败来自缺点的累积，成功来自优点的发挥；相信只要有不断的坚持与强烈的信心，即可激励达成目标。
八、如何看待中国大陆便利店市场鲜食的发展？
1.7-ELEVEN在2021年CITY CAFE城市咖啡，总业绩38.8亿元人民币，（包含精品咖啡、单杯萃茶机）。在“贡献度前五大类别商品”中，排名第3。排名第一名是“鲜食”。
2.便利店是非常“本土化”的产业，难以照搬到中国大陆。
我国台湾地区7-ELEVEN“便当商品力致胜关键”思维分享：7-ELEVEN“便当”的命名、菜色、价格都具有不同意义和目的，但是消费者能否感受到？此外，如何让消费者对我们推出的新产品，都能感觉新颖而产生兴趣？顾客的喜好是常变的，若顾客觉得我们的葫芦里老是卖相同的药，自然就失去期待了。开发具特色的商品，必须以消费者真正的需要为基础，同时不断提升商品品质。
以“饭团”为例，虽是7-ELEVEN的明星商品，但顾客多买几次后，仍可能会产生倦怠感，失去兴趣；我们应透过外观包装、口味内容等各种变化，来增加饭团的多样性和新鲜感，让消费者能够感受到我们的用心，并且时时保有新的期待。
九、 未来中国台湾地区便利店新的增长点在哪儿？
1.就是运用台湾地区7-ELEVEN四十年来经营、管理的关键语：“不断去除不好的因子；不断优化良质因子”。
2.台湾地区7-ELEVEN 五个事业经营关键字：
第一、务本-你的本业是什么？检视是否有核心竞争力。
第二、务实-深入单店经营（每家店都是赚钱的店）、单品管理（每个商品都是畅销商品）。只有脚踏实地，才能策略落地。
第三、应变-若看不到向上的力量，就要去检讨“营运模式”。
第四、人才-“要争天下，先要争人”，有目标、有方法、且要有左右手。
第五、综效-资源整合。集团内或外部有很多资源，看如何去整合。
十、如何看待未来中国大陆便利店市场的发展？
我国台湾地区便利店，例：7-ELEVEN已经发展超过40年，照搬到国内绝对不合身，必须先要了解自己的发展处于哪一个阶段？自己又是什么体质？（就如弱体质的身体，吃人参是危险的）
我国台湾地区7-ELEVEN的发展，经过四个阶段：
1.便利店导入阶段。1979年底由美国南方公司引进7-ELEVEN体系，在台湾地区北、中、高、南开店14家店。
2.学习经营阶段。发现国外经营的成功经验，并非皆能全盘适用在台湾。进行“本土化”，重新进行市场定位，加上店数达到经济规模，1986年开始转亏为盈。
3.快速成长阶段。1989年-1990年，7-ELEVEN经营渐入佳境。但整体市场却开始步入前所未有的竞争态势。此时期有几个经营重点：
第一、快速展店-进行集中展店策略。
第二、卡式管理-进行“标准化”，不管找店面、开店、商品结构、商品陈列等，全门市都能有相同的式样与水准。
第三、完善的后勤系统规划-为了满足便利店分散式连锁系统的需要，追求全面“系统化及效率化”。
第四、作业系统化-成立系统化小组，负责将所有门市运作手册、教育训练手册等资料重新，逐一建构。于1989年全省导入EOS连线订货系统，每家门市必备掌上型电脑，同时成立专属物流公司，透过作业标准化提升商品配送品质，强化订货配送效率。
4.积极创新阶段。1991年开始进入成熟与积极转型的阶段。任何的规划、产品、服务皆必须符合末端顾客的需求。
第一、POS系统导入（销售时点情报系统）成为7-ELEVEN发展历程中重要的分水岭。
第二、进入快速展店期-订定新开店店质标准，预估营收1万元（人民币）、正净利才可以开设；1995年达成1000店、1999年突破2000店、2000年已达2694店。
第三、全力推展加盟店-可以迅速扩大市场占有率、降低经营成本、及创造就业机会。
第四、制贩同盟-零售商与制造商紧密结合，共同开发具有市场性的新产品。
第五、开发新鲜食品-1999年陆续开发出饭团、速食、关东煮、三明治等商品，经营难度相对提高，但也因此塑造出商品差异化的经营风格。
第六、无形商品：率先提供代收、冲印、影印、传真、快递等服务性商品，提供给社会大众便利价值，同时也创造集客效益。进入21世纪将7-ELEVEN重新定位为“社区服务中心”，扮演服务中心、金融中心、资讯中心等。
第七、虚拟通路，e-Service各种商务模式的创新，为便利店创造出新的经营模式。
第八、开发通讯、资讯趋势商品：让顾客方便买到科技产品，提高生活品质与便利。
第九、流行商品创造-率先全面引进最High、最In的商品，例如：滑板车，造成风潮。
最后，对于便利店的发展几点心得：
1.后疫情时代是很折磨人的，“这不是努力、不努力的问题，如果人们都不出活动，很多事情就难以预测”。“人们的需求没变，只是生活方式改变”，便利店更显示出存在的重要性。看到我国台湾地区7-ELEVEN仍按照原计划展店，也就是相信现在所努力奠定的基础，等疫情一过，其爆发力是惊人的。
2.想到日本7-ELEVEN创办人铃木敏文说过：四十年都在实践“12个字”。（也是台湾地区7-ELEVEN，发展四十年所遵循）第一、“落实基本理念”，商品丰富、品质优良、卫生保证、服务亲切。第二、“对应环境变化”，如何把顾客的不便、不安、不满、变成便利、安心、满意。
铃木敏文又说：“如果我们一再地做同样的事，却希望有不一样的结果，这无疑是一种愚蠢的作法”。
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