从年薪 1 万美元到 1670 万美元，这个被誉为“全球第一 CEO”的男人经历了什么？
爱迪生于 1876 年创办了自己的电灯公司，1889 年在德雷克塞尔与摩根公司的帮助下，爱迪生的公司和其他几家公司合并成立了爱迪生通用电气公司。
1892 年，爱迪生通用电气公司、汤姆逊－休斯顿电器公司合并，组成了新的通用电气公司（General Electric Company，以下简称 GE）。
然而在通用电气公司，有一个人或许比爱迪生更有名，他就是杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇是通用电气的第八任首席执行官，GE 不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使 GE 走向新的辉煌。
这位 2001 年就已经卸任的 CEO，用一句话来总结就是－－哥已不在江湖，但江湖仍有哥的传说。
01
韦尔奇出生在美国马萨诸塞州的一个普通的家庭，在铁路公司工作的父亲性格沉稳，言语不多，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
韦尔奇非常尊敬乃至崇拜母亲，母亲予人激励的教育方式，坚毅坦率的性格也直接影响了韦尔奇日后的管理风格。
韦尔奇的童年和普通孩子并没有太大的区别，如果非要说不一样的话，就是他能很清楚的意识到自己的缺点，并勇于面对它，因为韦尔奇小时侯口吃。
据儿时伙伴乔治回忆：
杰克小时候口吃，但他的妈妈教导他说：
口吃不是问题，因为那说明头脑比嘴反应快。
母亲把缺点变成一种激励，教会韦尔奇正确看待自己的缺陷。
实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对韦尔奇很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。
韦尔奇从小喜欢运动，特别是曲棍球，小伙伴表示：杰克好胜心很强，他讨厌失败。
中学的时候，韦尔奇当上了曲棍球队的队长，这是他第一次领导一个团队，这次经历也让韦尔奇受益匪浅。
「全球第一 CEO」韦尔奇的少年时光不像一个神人，倒是有点像一个「俗人」。
在同学的印象里，韦尔奇除了积极参加各种活动外，也喜欢打听八卦和奇闻逸事，果然八卦是最常见的精神需求，妈妈再也不用担心...（打住）。
韦尔奇大学进入了当地的州立大学，虽然可能师资不如名校，但也正是这所较小的州立大学，让韦尔奇获得了许多自信。
韦尔奇认为，所有的管理都是围绕「自信」展开的，人生的成功也不例外。
学校的毕业校刊上收集了同学们毕业时的愿望，在大家侃侃而谈各种好大学，好职业时，耿直的韦尔奇表示最迫切的愿望就是－－「100 万」
但韦尔奇对职业也不是完全没有目标的，他也曾表示希望成为著名的工程师，为什么呢？
原来韦尔奇的叔叔就是一名工程师，有车有房有钱，有体面的生活，说到底，还是希望「有钱」。
杰克选择接着攻读硕士及博士课程，1960 年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，毕业后带着恋人横跨全国度蜜月，并顺手找了一份工作，对，就是通用电气的工作。
02
韦尔奇于 1960 年 10 月 17 日加入了通用电气公司。在塑胶事业部担任初级化学工程师，工资为 10000 美元。
他的第一项任务是找到一个制造 PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。
花费大量时间和心血忙活了一年，这个工厂终于建了起来，韦尔奇得到了很高的年度评语。
他获得了 1000 美元的涨薪，当他从办公室出来，兴奋的和办公室的同事们交谈时，居然发现原来每个人都获得了同样的加薪。
在这一刻，韦尔奇感到这个公司的奖惩制度十分不合理，体制十分的僵化，于是，他准备辞职。
在递交完辞职申请后，同事们给他准备了一场欢送会。
欢送会之前，部门负责人鲁本找到了韦尔奇劝说他留下，并答应给他涨薪和更大的发展空间。
鲁本说：相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。
年轻的韦尔奇被说服了，他决定留下。但有趣的是，他依旧去参加了欢送会。
随后韦尔奇成了 PPO 工艺开发项目领导人，这种新型材料很难塑造成型，所以市场不为人看好。
但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料，这种塑料制品的商业名称叫「诺瑞尔」。
作为工程师的韦尔奇好不容易把产品做出来了，问题又来了，英雄无用武之地。
简单的说，就是没有人愿意买，当时所有的家用器具都是用金属制造的，对于用塑料代替金属这一想法，别说吃瓜群众了，通用内部对此也是将信将疑。
为了让大众接受塑料，韦尔奇先从内部着手，制造了电动罐头起子，证明了塑料的用途远比人们想象的要多。
然后再向奶瓶等小器具制造商推广，让制造商们相信这种塑料轻巧，耐用还能有效较低成本。
在众多推广手段中，一则广告彻底为韦尔奇打开了局面：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。
广告获得了消费者的强烈反响，大家对这种轻便又耐用材料都表现出了极大的兴趣。
本来默默无闻的塑料项目也被公司升至成事业部级别，由韦尔奇负责。
03
在韦尔奇进入通用电气 20 年 2 个月 2 天的时候，他被任命为了第 8 任 CEO，这一年他 45 岁，是通用电气史上最年轻的 CEO。
「新官上任三把火」，这位 CEO 一上任就开始「搞事情」。日后的事实证明，正是这把火使得通用历经百年，仍然光彩熠熠。
韦尔奇做了一件听起来很可怕的事－－大规模裁员。
当时的社会宣扬雇员终身制，韦尔奇的这一做法就像一颗重磅炸弹，不论是 GE 内部还是媒体都炸开了锅。
在强烈的舆论之下，他仍以铁腕手段裁掉了十万人，值得注意的是，虽然经历了如此大规模的裁员，GE 的运转却没有受到任何影响。
韦尔奇也因此被戏称为「中子弹杰克」，因为他的做法和中子弹一样，只攻其人，不损其城。
1983 年 10 月的一次会议上，韦尔奇正式说明了裁员问题，他表示整个裁员经过公平公正，同时也对裁撤公司的多个层级，变卖数十亿美元的业务做出了解释。
他认为「任何业务都要力争数一数二」，应该把更多的资源放在更优秀的项目上，不应该复杂繁琐的企业架构影响员工和企业的发展。
04
收购美国广播公司对通用电气来说是革命性的一步。
1984 年，美国广播公司的销售额达到创纪录的 100 亿，此时谈收购对多数人而言似乎是天方夜谭。
然而韦尔奇并没有被这些说法左右，1985 年 12 月韦尔奇花费 62.8 亿美元一举收购了 RCA。
随后，GE 与 RCA 共同组建了一家新的公司，第一年的销售收入就高达 400 亿美元，除了销售收入外，RCA 旗下子公司 NBC 更是给 GE 带来了强大的媒体资源。
此次并购减轻了 GE 对其传统制造业的依赖，同时加快了 GE 的涉足服务业和高科技领域的步伐。在韦尔奇的眼里，这是一次「量的飞跃」。
05
韦尔奇不仅是一位极具战略眼光的企业家，更是一个关注员工发展的好老板。
在裁员刚刚发生的一段时间里，GE 内部对他充满了反感和质疑。
但这枚「中子弹」凭借过人的商业智慧和管理能力迅速赢得了大家的信任。他的管理理念至今仍被职业经理人们奉为宝典。
韦尔奇在其 2016 年出版的著作《商业的本质》中提到以下几点：
1.「协同力」是管理中最核心的东西之一，是确保公司达成目标的核心。
而要做到协同力，就要让使命、行动与结果协同起来。
使命决定着一个公司要抵达的终点，以及这个终点对于其成员的生活意味着什么；行动是公司抵达终点的「交通工具」，也就是抵达终点的方式，具体地说是指员工思考、探索、沟通和做事的方式；结果，就是相应的奖惩。
2.实现协同力的前提是领导力，需要注意到以下几点：
1.领导要体谅下属
2.领导需要让自己成为团队目标的「首席解释官」，让团队找到目标，持之以恒充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做什么
3.领导者要为下属的前进道路扫除障碍，包括要清除那些阻碍行动者、抗拒变革者、墨守成规者等其负面作用的人
4.领导要愉快地展示慷慨基因，晋升、加薪奖励下属
5.要确保让下属快乐工作
韦尔奇在领导力培训上投入了大量的资金，他在纽约郊区专门建了一所培训学校，用于培训 GE 的高管。
讲师有时是大学教授，有时是高层决策者，韦尔奇也常常亲自上阵分享经验。
马特劳尔是 NBC 的一名主持人，有一次在食堂吃饭时，韦尔奇看到他竟主动上前称赞了他的节目，并给他留下一张纸条。
马特劳尔打开纸条，上面是韦尔奇亲笔书写的「谢谢，感谢你所做的一切」，和纸条一起的还有一些 GE 的限售股。
韦尔奇很看重员工的薪酬福利，认为必须每隔几年就重新审视或重新制定公司的评价与薪酬体系，必须奖惩分明，可以说是真明白人了。
同事在谈到韦尔奇时常常说「他很有办法抓住人的心，灵魂，和忠诚。」
他还很会激励人，这一点似乎得了母亲的真传，因为常常给员工塞小纸条，他也被亲切地称作「手写便条的大师」。要是出生在中国，这个爱好我估计是要被扼杀在摇篮里了。
3.生活中充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此，领导者应该越挫越强，面对挫折时领导者应该：
1.直面创伤
2.留住优秀人才
3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素
4.重塑你的战略流程
5.根据现实检查组织结构
6.不做无谓的担忧
4.公司必须保持增长，韦尔奇提出了六个手段来达成这个目标:
1.为公司注入新鲜血液
2.集中资源
3.鼓励全员全方位创新
4.让最优秀的人才负责增长计划
5.为员工提供合理的薪酬
6.通过任何必要的手段化解那些抵制增长计划的人
5.领导者应该具备什么样的素质？
4E+P，即活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（edge）、决断力（execute）和激情（passion）。
06
大佬不是一日炼成的。在担任 CEO 的 20 年里韦尔奇也不是一帆风顺的。
GE 下属的 Kidder Peabody 公司就在 1987 年和 1994 年先后两次发生内幕交易和虚假交易事件。
虽然 GE 已于 1994 年将该公司卖出，但在前几年接受采访时，韦尔奇回忆起这件事时仍称其为在通用最糟糕的时光。
韦尔奇也曾想过收购美国科技制造企业霍尼韦尔，并在 2001 年，也就是其在通用任职的最后一年，提出了 450 亿美元的高价收购方案。
但这一并购案被欧盟以反垄断法案驳回，此次失败也直接加速了通用电气韦尔奇时代的落幕。
07
工作和家庭的平衡对执牛耳者们来说的确是个难题，韦尔奇也不例外。
他在接受采访时坦然的承认自己不是完美的丈夫，父亲，但在读到韦尔奇给儿子的信时，我脑海中还是浮现出了一个慈爱的父亲形象。
在信中，他会与儿子探讨梦想，鼓励他去想去做去尝试，当然，言语之中也有无法陪伴的内疚。
记者曾问他，是否会对什么感到遗憾，韦尔奇笑了：
「说我有遗憾就太矫情了，我做了我想做的事。」
他认为他从一个穷光蛋到每学期能拿 50 美元奖学金到通用电气 CEO，每一步都已经十分幸运了。
08
从韦尔奇 1981 年入主通用电气起，20 年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了 4000 亿美元，增长 30 多倍，排名从世界第十位提升到第二位。
这位锐意改革的管理奇才所开创的精简管理风格，更是为无数管理者提供了范本。
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位世界级的艺术大师。
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