地产财务管理,怎样做到全过程控制?

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在市场经济条件下，地产企业的竞争日益激烈，“智慧经营”作为一种新的商业战略，已经对地产企业的管理提出了更高要求，传统业务“数据化”，深入挖掘大量内外部数据中所蕴含的信息，辅助智能分析决策，已经是大势所趋。

在数据化过程中，地产企业资产管理模式的转变非常重要，像中粮的“4A大资管”战略、万科的“轻资产”战略、绿地香港的“大金融”战略，都明确提出资管模式转型的重要性，如果还继续按照传统开发的进销存逻辑来经营，地产企业将难以持续发展下去。在这种情况下，最好的解决方式就是进行科学的财务管理。

小编认为，地产行业具有金融属性，资金需求大、市场流动性差、投资周期长，地产企业也是典型的资金密集型企业，受宏观经济影响大、运营周期长、资金回笼慢、财务杠杆高。所以，科学的财务管理、资金的良好运作是地产企业正常运营的根本保障。

地产财务管理主要分为：

预算管理

预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全方位、全过程、全员实施预算控制和管理。

预算管理与实行现金收支两条线管理相结合。通过现金流量控制项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，实行现金收支两条线管理，降低财务风险，提高资金使用率。

预算管理与深化目标成本管理相结合。必须找准影响企业受益的关键问题，制定降低成本、扭亏增效的规划、措施，以确保企业利润目标的完成。

预算管理与提高预算的控制和约束力相结合。严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，形成全方位、全员的预算管理。

实施全面预算管理，有效建立管理控制体系，建立对“成本中心”、“利润中心”和“投资中心”的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业发展提供保障。

资金管理

资金管理的实质是围绕企业生产流程中发生的资金流入及流出的管理。

看得见：建立资金可视化平台，提高资金的透明度，实现对集团资金的实时监控与更新，确保资金的安全、完整，给决策层提供最可靠的资金依据。

调得动：提高资金调拨的灵活性和及时性，实时掌握集团内资金流量和流向；建立高效的业务处理平台，提升公司各系统的数据共享能力，减少人为沟通和信息人工输入的工作量。

管得住：建立统一的账户管理体系，以实现集团银行账户的全面管控；规范资金管理流程、统一资金出口、降低业务风险；整合分散数据信息、辅助领导决策。

资金流贯穿地产企业项目取得、项目开发前期准备、项目建设期、项目销售期和持续经营期的每一个环节，所以，资金运作是企业经营管理的关键点。

费用管理

费用管理是企业核对在获取收入过程中发生的资源耗费，即企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出，主要包括销售费用、财务费用和管理费用。

针对营销费用安排不合理、年度突击花钱、滥竽充数等地产企业在费用管理中常见的问题，小编给出的对策是：

多版本管控：费用目标精细化，保证费用可测。建立费用预算的多版本管理思路，分别为目标版、回顾版预算，将预算目标分到责任部门，多维度、多层级管控费用。

费用预警：严控费用执行，保证费用可控。进行费用系统和成本系统双重管控，启动单科目费用预警，设置超过部门年度费用触发高级审批等。

多层级分析：实现多维度决策依据。基础应用——公司级费用管控，联合优势——项目成本费用双管控，市场热点——营销费用双管控。

地产行业对于项目开发成本的控制已相对成熟，但是三费的增长仍是其沉重的包袱。“控三费、保利润”是对“人、钱、事”的综合管理，可以加强管控、提升管理能力，是企业一个很好的管理手段。

财务核算

财务核算是按照企业管理要求对内部各种经济现象进行核算分析，提供动态的财务信息，服务于管理者。

建立集中、统一的集团财务核算平台，科学合理地规范财务核算流程，贯彻和执行统一的会计核算制度和会计政策，确保会计信息的完整性、准确性、及时性。

财务核算必须以总部为主导，从多组织、多法人、多层次、跨区域的特征出发，满足集团在财务管理主体、目标、对象、方式以及财务管理环境等方面的要求。

财务核算必须以共享财务服务为核心，纵向实现集团总部与下属二级企业、三级企业之间的业务联动与信息交互；横向实现各业务板块之间、集团核心产业链之间的业务联动与信息交互。

地产企业的经营项目投资额大、回报周期长，所以面对的风险也相对较大。会计核算对降低地产企业经营风险、提供资本管理控制、保障企业稳健发展具有重要作用。

小编认为，在信息技术的改造和重塑下，地产企业的财务管理正在向数字化、智慧化的方向转变，这不仅仅是地产企业思维模式转变的关键之处，也是地产企业战略转型、有序且可持续发展的必经之路。

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★ 版权声明：本文转自巨洲云

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