且看文化之力量
紧随上条图文
请继续和小编一起围观
中国建筑企业文化建设优秀案例之
《中建四局：以文化建设激活企业发展》
👇
中建四局：以文化建设激活企业发展
原中建四局六公司深圳分公司，在改革开放的大潮中挺进深圳，曾经筑造了包括深圳第二高楼京基100等在内的大量典范工程，但由于管理一度混乱，企业发展止步不前。在中建四局的统一协调下，六公司深圳分公司并入珠海公司，成为中建四局珠海公司下属子公司。
如何将珠海公司的新文化带入到深圳分公司、转变深圳分公司根深蒂固的思想观念是重中之重。珠海公司深入摸底调研，找准整合与融入的切合点；逐步将自身优秀的制度文化、管理文化、精神文化融入到深圳分公司，保障了企业的平稳过度，盘活了濒临倒闭的深圳分公司。
▲ 中建四局珠海公司深圳分公司
背景简介
2015年5月，原中建四局六公司深圳分公司整体并入中建四局珠海分公司，成为珠海公司下属子公司。在并入前，深圳分公司应收账款居高不下，现金流断裂几乎破产，员工已有半年未发工资。合并以后，珠海公司以文化重塑提振企业精神，将优秀企业文化注入到深圳分公司。仅用一年的时间，深圳分公司新签合同26亿元，实际产值同比提升20%，利润提升75%，实现了企业的平稳较快发展。
问题源起
原中建四局六公司深圳分公司，在改革开放的大潮中挺进深圳，修建了包括深圳第二高楼——京基100等在内的优秀工程，但因为企业治理结构的混乱，走向了濒临破产倒闭的边缘。
▲京基100大厦及鲁班奖
在中建四局的统一协调下，深圳分公司并入珠海公司，成为珠海公司的下属子公司。
珠海公司成立仅有几年的时间，而深圳分公司则是一家老牌四级单位，有着根深蒂固的文化传统。如何将珠海公司的新文化带入到深圳分公司、转变深圳分公司根深蒂固的思想观念是重中之重。
实施过程
（一）深入摸底找准病灶
合并以后，珠海公司党委带领部门主要负责人立即入驻深圳分公司，对深圳分公司主要管理人员、业务口骨干、普通职工开展一对一谈话，总部部门迅速对接深圳分公司各业务口部门，对业务开展情况进行摸排。并梳理出了深圳分公司存在的主要问题：应收账款居高不下，现金流断裂、管理费用高、人员繁冗、企业管理涣散。
珠海公司党委深刻认识到，要从根本扭转深圳分公司势头，必须注入新的企业文化，洗涤其精神，使其融入到珠海公司的大发展中。
（二）分层推进扎实开展
制度文化的融入
首先，优化人员结构，精简组织机构。对分公司机关、项目人员进行了盘点，合理分流人员，优化人员配置，节约成本1000万余元；全面清退项目杂工，强化项目人员管理职责，减少了项目杂工费用的分摊扯皮；对机关部门进行调整，由原来13个部门调整为6部一室，理清部门职责，梳理管理脉络，强调责任到人，消除了人浮于事的局面。同时，全面清理、撤销生产基地及租赁站，降低了成本支出。
其次，完善财务制度，优化财务流程。重新梳理深圳分公司的财务管理制度，完善和补充了对招待费、差旅费，办公费的管理。形成招待备案制度，强调差旅费明细管控，取消领导、部门车补，清理办公资产，盘活车辆等闲置资产，对保证金押金，水电费等费用进行清理。2016年，招待费降低74.44%，车补节约43万元，管理费降低24.9%，保证金押金余额降低28%，水电费降低41.7%。同时，完善资金支付制度，执行报销月结管理，确保正现金流。
最后，严格招投标管理，优化分包分供考核管理。深圳分公司严格按照局及珠海公司规定不签合同不予进场的要求，以及劳务招投标管理制度要求，采取“多家报价，综合考评，择优入围”的模式组织招投标工作。建立合格分包商名录，每季度对在建项目劳务分包单位进行考核打分，同时进行排名，并将多次排名后三名或服务态度差的分包商列入黑名单，不再录用。
管理文化的融入
着力推进项目策划及实施管理。深圳分公司按照珠海公司要求，主抓项目策划书及实施计划书编制。通过召开实施计划书推进会，确定实施计划书样板项目，并对批准实施的实施计划书进行跟踪检查。同时，加大检查力度，一抓整改执行力，项目对待问题需快速反应。对整改通知单必须回复，分公司每次都要带着问题去检查；二抓反复率，检查中出现的类似问题不得在后续工作中继续出现，继而提升管理水平；三抓奖罚分明，根据检查制度，奖励进度，处罚退步和不思进取。
着力推进工期管理，确保进度节点可控。整合以来，珠海公司不断将“工期是最大的成本”管理理念输入到深圳分公司项目管理中。首先从商务合约着手，根据合同约定约定，明确劳务单位工期责任；与项目部签订工期目标责任书，明确项目部工期责任；其次明确内控计划，每月下达生产任务，建立工期奖罚机制，每月对比检查，确定奖罚；再次实行工期预警机制，当工期延误达到《项目管理手册》中总、节点、季度及月进度计划工期延误的预警时间后，深圳分公司统筹协调，采取果决赶工措施；最后利用微信平台，动态跟踪项目生产进度情况，要求项目每天利用晨会安排当日工作，下班前总结工作并在微信平台发布，分公司对发现的问题并纠偏。
着力推进精细化管理。首先，强化质量管理。深圳分公司坚持每月对项目进行质量专项检查，形成月报并通报；设立保修服务部，负责工程项目保修服务工作。截止2016年10月份，共对项目维修29次，质量投诉为0，划定维修费用来源，按项目建立维修档案；其次，强化安全管控。深圳分公司以“党政同责，一岗双责”制度为抓手，落实各部门、各管理岗位的安全生产责任。各层级安全生产责任书签订率均为100%，同时积极开展项目隐患排查整治工作，根据项目申报情况，及时发布预警和到现场旁站。此外，以“安康杯”“安全月”等为载体，开展多种形式的安全生产活动。
▲深圳市建筑工程应急救援演练在深圳分公司
佳兆业金融大厦项目顺利举行
分公司安全部建立重大危险源微信管理群，根据项目申报情况，及时发布预警和到现场旁站，并通过微信平台上报监控照片。分公司领导高度重视项目危险源管控，及时把控项目危险性较大分部分项工程，做到了安全管理的常态化、可视化。今年深圳分公司安全管理工作取得局广东片区第二名的好成绩；最后，强化技术管理，深圳分公司强化了技术方案的成本意识，以科技双优化促降本增效。今年，实施完成并申请验收的双优化成果 11 项，累计优化效益达491万。同时华润大冲项目作为局首批降本增效示范及科技推广示范工程，于2016年4月顺利通过局降本增效验收及科技示范工程验收并获得铂金奖。东莞万科建研基地项目 《纯干法预应力PC应用》局级课题，于2016年10月顺利通过局级课题专家组验收。
精神文化的融入
中建四局珠海公司从成立至今，筚路蓝缕，逐渐形成了“唯战必胜、唯旗必夺、唯冠必争”的“中建信条•铁军文化”，以及服务职工的“中建信条•筑福文化”。合并深圳分公司以后，珠海大力宣贯两种文化。深圳分公司逐渐形成了在每天早会上诵读铁军口号的习惯，并将三唯精神融入到施工生产中：2015年12月，在深圳光明新区抢险救灾中，深圳分公司作为四局抢险助力军，排除万难，在现场最高、最险、最危急的滑坡源头修筑高边坡，仅用时5天6夜就完成了抢险任务，保障了下方抢险人员的安全，防止了二次滑坡风险的发生，收到了时任深圳市市委书记马兴瑞的高度评价。
▲ 深圳分公司参与深圳光明新区滑坡抢险
2016年，深圳分公司建造的全球最高钢结构建筑汉京金融中心顺利封顶……
结果成效
在2016年珠海公司项目达标检查中，深圳分公司从倒数第一提升至第三名；在2016年下半年局对珠海公司项目达标中，深圳分公司平均分80.88分，全公司排名第二，其中汉京金融中心项目以89.76的高分在局下半年项目达标检查排名第一。在2017年上半年局对珠海公司达标中，深圳分公司名列四级单位第一名。
同时，深圳分公司积极践行“中建信条•筑福文化”，举办了一系列以筑福为主题的活动，“筑福杯”职工技能大厦、“筑福杯”文艺晚会，成立了中建四局首个职工服务中心，率先推行劳务实名制，并受到深圳住建局高度评价。
▲ 中建四局珠海公司筑福杯文艺晚会
▲ 广东省总工会联手中建四局成立职工服务站
工作展望
企业文化落地是企业文化建设取得实效的必经之路。只有通过“虚”功实做，把企业价值理念贯彻执行，才能使企业员工认同企业文化理念，切实发挥企业文化引导、约束员工思想的作用。企业文化在落地实践中，既锁定企业文化建设目标，把握统筹规划；还与基层单位实际紧密结合，不断创新载体，强化员工认可，使员工可感可见。珠海公司正是把自身的企业文化融入到深圳分公司各层面中，才使其迸发出新的生命和活力。为了保证文化融入后落地生根，我们将进一步研究确定了工作思路，即从行为习惯的一点一滴抓起，从小事抓起，由小及大，全面落实。
点个赞，代表你来过~