福特CEO一小时，“中国”90次
由于疫情，福特汽车CEO吉姆·法利（Jim Farley）和绝大多数跨国车企掌门人一样，没法参加去年以来全球第一个如期举办的A级车展上海车展。
长安福特 Mustang Mach-E上市和上海车展开幕之间，吉姆·法利与福特中国高管、包括汽车商业评论在内的部分中国媒体通过视频连线进行了一次越洋交流，介绍福特现状，回答媒体提问。
在一个小时的交流中，吉姆·法利90次提及“中国”，除了10次是“福特中国”、“福特中国2.0”，其他80次均指中国、中国市场、中国消费者。即便是中国专场、面对的是中国媒体，这个频率也有些出人意料的高了。
这可以看做吉姆·法利加强了他的前任就已确定的既定战略：福特将以美国、中国两大市场为核心，双核驱动。
近几年并不是百年福特的高光时刻，业绩下滑和转型的双重压力让公司的应对策略转向收缩和聚焦，欧洲多家工厂关停、北美轿车产品线被砍。
中国市场不在收缩之列，2018年10月开始，福特将中国市场从亚太区独立出来，与北美市场并列为公司的两大核心市场、独立运营单元，福特中国直接向全球总部汇报。
2019年4月，福特发布“福特中国2.0”业务提升计划，这是中国业务升级为独立单元后为其量身定做的首个发展规划，战略核心是加速产品研发和投放速度、研发智能科技、深化战略伙伴合作关系、坚持创新、本土人才培养等五大计划，并通过建设中国创新中心、中国设计中心、中国产品中心和中国新能源车中心在内的四大中心来加速五大划的实施。支持这一系列计划推进的重要一环是对福特在华业务运营模式的转型。
2020年10月1日，吉姆·法利从福特COO升任CEO，成为这家跨国车企10年内的第三任掌门人。
3个多月后，销量数据给了新CEO一份礼物，2020年福特在华销量60.2万辆，同比增长6.1%，终结了从2017年开始的连续3年下滑。尤其，这是在疫情之年，车市大盘下滑时取得的成绩。
2021年全球疫情依然复杂，还有芯片短缺、原材料涨价多个黑天鹅事件，汽车企业要面对的局面并不比2020年轻松。
第一季度，福特在华销量15.38万辆，比去年同期增长73.3%。连续四个季度实现销量同比增长。中国市场强劲的复苏势头给了福特转型最积极的反馈。
真正的变革才刚刚开始。4月13日，长安福特 Mustang Mach-E 正式在国内上市，作为福特品牌第一款纯电车型，同时也是野马家族登陆中国多年来一次里程碑式的创新，Mustang Mach-E将开辟一段新历程。
吉姆·法利在这次视频连线中的坦率让人印象深刻，话题涉及福特转型、产品、中国市场、行业变革、芯片短缺、供应链挑战等等，无论回答什么问题，他都能最终落到“中国”这个点上。
“中国不再是仅仅最大的汽车销售的市场，而是我们培养和学习经验的地方。”类似这样的描述在访谈中屡次出现，吉姆·法利认为中国目前在电气化和数字化的客户体验方面都处于领先地位，无论是在零售、科技和体验方面，中国市场已经是领跑全球。
中国作用甚至被他提到转换DNA的高度：“最重要的是中国能够帮助福特实现DNA的转换，让我们实现战略东移。”
谈起新涌现的汽车玩家，吉姆·法利的姿态非常谦卑，“面对像蔚来和特斯拉这样的新的竞争对手，我们的定位是‘挑战者’。我们不再是沉醉于一个拥有118年历史的传统公司的定位，我们是用‘挑战者’的姿态来看待自己，不仅是在产品电气化方面发起挑战，也要在数字化、智能化和客户体验方面发起挑战。”
4月28日，福特中国宣布为进一步加速“福特中国2.0”的全面发力，更好地兑现“更福特、更中国”的承诺，福特中国对于在华业务运营的管理模式进行了全新的调整，以更好地加速汽车业务的振兴。公司未来在中国市场的汽车业务的核心布局将主要体现在福特品牌乘用车、商用车并重，进一步做强林肯品牌、以及快速推进电动车业务。
为此，福特中国做出了一系列人事任命。包括成立福特中国乘用车事业部，Lyle Watters出任事业部总经理，全面负责福特品牌乘用车业务的策略制定、产品规划、品牌体验创新及相关运营管理。何晓庆接替沈鼎文（Steven Armstrong）出任长安福特总裁，全面负责长安福特的运营。
同时成立福特中国商用车事业部，加速福特在中国商用车市场的全新布局，现江铃汽车总裁王文涛将出任该事业部总经理。熊春英加入福特中国，担任江铃汽车总裁，全面负责江铃汽车的运营。
新的组织架构和人事任命意味着福特在中国市场的新阶段从2021年4月拉开帷幕，吉姆·法利和陈安宁的想法正在落地。
以下是汽车商业评论精选出的吉姆·法利访谈干货。
关于转型
1.担任福特的CEO后，我的第一项重点工作是启动实施了公司业务全面转型的计划，其中有三个重要的方面：一是重振汽车业务，无论是中国还是北美，福特汽车业务必须要重振起来。
二是要实现企业现代化，不仅仅是做纯电动的汽车，而且还要引入人工智能等其他高科技手段，将与客户之间的关系进一步现代化。围绕消费者对于产品、服务和体验的需求的变化，进行全面创新。与此同时，对福特自身也在产品、组织结构以及工作流程方面要进一步的精简，加快对市场的反应速度。
三是勇于实现自我颠覆。面对竞争，我们必须抛弃传统的束缚，以“挑战者”的姿态，以自己和自己竞争的方式来进行颠覆。我们要围绕“一切以消费者需求为中心”来打造产品、提升服务和重构客户关系。我们未来的业务不仅仅是卖车，还要在人们出行的每个领域都寻找新的业务增长机会，关注客户在每一公里使用过程中的满意度和舒适度，突破以往依赖汽车生产销售的传统业务模式。
上述三点我们需要同步推进，缺一不可。
2. 为了实现“重振汽车业务”、“实现企业现代化”和“自我颠覆”三个目标。第一，要快速扩大我们电动车产品的市场规模。要克服这个挑战有两个障碍，一个是要有出色的产品，另一个是创新的数字化客户体验，实现差异化的客户体验。Mustang Mach-E就是我们做出的第一个答案。
数字化的客户体验方面，中国市场已经告诉我们，现在客户对于体验的需求和过去20年前完全不一样，我们必须要重视在这个领域的全新的挑战。
第二，要实现林肯品牌在豪华市场的差异化优势。过去几年里，林肯在中国市场的表现可以说非常成功，但要想保证未来继续增长，形成自己的差异化竞争优势，我们还有更多工作要做，只有这样才能维持林肯的增长势头。
3.在这个转型过程中，福特中国在以上三个领域中，都扮演了非常重要的角色。主要体现在：第一，福特在中国过去连续几年出现了亏损，安宁总（福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国有限公司总裁兼CEO：陈安宁）就任以来很重要的使命，就是重振福特汽车的业务，将福特中国恢复成盈利的、健康可持续增长的企业。
第二，我们需要推出一系列全新的、更符合中国市场需求的产品，让我们在中国的业务能够跟上市场的形势，与时俱进。这里所说的全新的产品组合，绝不仅仅只是电动车，也包括福特和林肯品牌的更多车型。
4.我们非常重视在中国每一个新兴领域的发展机会，包括与中国的高科技行业共建适合中国市场的生态系统。作为一家全球公司，我们已经充分认识到在中、西方市场对于客户需求的理解和客户体验的管理存在非常大的差异，我们必须用以中国消费者需求为中心的业务模式来参与未来的市场竞争。未来，我们将有大批的车型将会完全在中国、为中国消费者进行设计、生产，销售和服务。
5.来自中国的最大挑战是，如何快速吸收我们在中国的经验，并帮助全球市场的发展。中国的消费者对于日常生活中的数字化技术和产品的接受程度，要领先于世界其他地方。我们看到，无论是人工智能技术的应用，数字化服务等，中国已经走在了这些数字化技术发展的前列，应用的深度和广度也会领先世界。作为福特全球的CEO，我要确保北美和欧洲能借鉴中国的经验，把来自中国的经验和优势转化为福特全球的竞争优势，将中国的成功经验输出到全球市场，这对我来说既是巨大的挑战，也是巨大的机遇。
6.过去几年福特中国的亏损已经大幅缩减了，过去几个季度基本打平了，而且我们现在向上增长的势头很快，第一季度销量又同比涨了73%，我们也更关注于利润率的提升。现在的福特已经重新研究了中国市场，也改变了很多传统的做法。
7.我们不再只是引进欧洲开发的福克斯，然后本土化改造一下就到长安福特的工厂里面生产就能成功。我们一季度长安福特的销量中有一半以上都是SUV和中大型轿车，这都是根据中国消费者高端化和家庭化的趋势所作出的产品转变。你们现在看到的福特和林肯最近推出的这些获得市场认可的产品，都是完全围绕中国消费者需求打造的新产品，就是我们这几年针对中国市场的需求做的决定。
关于产品
8.从我的角度来看，Mustang Mach-E就是我们公司“自我颠覆”的产品，只有福特做得出Mustang Mach-E，没有任何一家公司还能做得出。它有着底特律的风范、态度，及底特律的气场，这是只有福特才能做到的。我们要将“挑战者”的姿态通过这样的力量和方式展现出来，真正展现出一个具有代表性的Mustang出来，给到中国的消费者。
在中国，我们是外资OEM厂商中，第一家把电动车与燃油车区分单独建立直营+直销混合销售模式，直接面对消费者，这个对于我们传统的经销商网络模式来说，非常颠覆。
9.如何判断Mustang Mach-E是否成功，不仅要看它的销售。当然，销量对我们而言是一个重要的评估，它的接受度、（销售）规模对我们都很重要。但对我来说，福特做这个车，能不能从真正意义上把它变成一个“更好的车”，让车主在整个用车过程中能够享受到更好的客户体验，才是对Mustang Mach-E这个产品的真正考验。评价它的成功，不能只看上市发布的成功，更要看一年后、两年后车主的反馈。
10.总体上来讲，传统的汽车厂商的市场份额在缩小，因为传统汽车产品正在呈现同质化的趋势。但是在电动车领域，我们作为一个竞争品牌，我们要自我颠覆，通过不断地针对产品和体验进行创新和升级，确保每一位车主都能享受更好的产品和体验。
11.真正的测试，要看Mustang Mach-E经过一段时间能否越来越受欢迎成为热销产品，这才能证明我们在中国拥有了新的能力和竞争优势，这个能力需要全面围绕中国市场的需求来打造。我相信，Mustang Mach-E在中国5年之后的体验，和在北美的Mach-E的体验会很不一样。
关于全球布局
12.福特在新的领导团队成立之后，我们启动了新的计划，包括将巴西的制造工厂关闭，缩小了在南美的生产业务，正在认真评估印度市场的未来，也对欧洲的业务进行了大幅的重新调整，重点关注商用车市场及几个具有代表性的乘用车型，比如Mustang Mach-E。
13.福特未来的核心产品组合，一定是来自中国和北美，这就是“新福特”。“新福特”不是说在每一个全球市场、在每一个细分市场都进行投入去展开竞争，而实根据我们自身的优势和市场发展的前景，来重点投入到真正能够为我们带来回报的市场。
14.未来只有在北美和中国这两个大的市场，我们才会拥有完整的产品系列，这也是我们未来全球运营的“两大支柱”市场。在两个市场里面，都有福特和林肯两个品牌，林肯对我们而言都很重要，商用车对我们很重要。我们现在在中国正在发生一个巨大的转变，无论是乘用车还是商用车的产品，不管是林肯品牌还是福特品牌，都越来越围绕中国消费者的需求打造。尤其是数字体验方面。
关于中国市场
15.中国市场是世界上最大的市场，但不要再把它仅仅看作是世界上销量规模最大的市场。中国目前在电气化和数字化的客户体验方面都处于领先地位。我们要意识到，无论是在零售、科技和体验方面，中国市场已经是领跑全球。
16.我们在中国面临的竞争，不光是来自新能源汽车的竞争对手，也同样来自更多的科技公司。无论是数字化服务还是人工智能的应用，自动化驾驶等方面的创新能力，中国都走在了世界的前面。对于福特来说，我们的机会就是把来自中国的能力（好的经验）快速全球化。因为我们的行业和苹果、谷歌、脸书、亚马逊所在的科技行业不一样，有些能力可能无法马上全球推广。但是，我们要尽可能快速吸收来自中国的经验来帮助全球快速发展。
17.向全球输出中国的成功经验，林肯是一个很好的例子。在中国的“林肯之道”要比美国的“林肯之道”先进得多。我们在中国销售的林肯车辆，今年一月份的销量已经比美国的销量要高。未来我们还要通过加速林肯的电气化，再加上数字化的林肯客户体验，打造一个全新的数字化的“林肯之道”。我要保证中国的经验和能力能够被成功地带到北美市场，这是必需的，只有这样，才能提升林肯品牌在全球的竞争力。中国不再是仅仅最大的汽车销售的市场，而是我们培养和学习经验的地方。
关于中国市场对福特的推动
18.在我们这届领导团队的努力之下，我们希望中国对福特全球来说不仅仅意味着销量的增加。当然，福特中国连着四个季度增长，不断有新车型的推出，中国有销量贡献的作用，但这不是最重要的。最重要的是中国能够帮助福特实现DNA的转换，让我们实现战略东移，在中国取胜，就像10年前一样。
19.原来我们将欧美开发的东西引入到中国来，将“一个福特”战略下开发的全球产品在中国实现本土化生产，这在以前可以取得成功，到今天，这样的做法已经过时了。林肯针对中国豪华汽车消费者的需求打造产品和服务体验，并通过国产化实现飞跃式发展，就是在中国取得成功的一个例子，可以说，林肯中国在很多方面都引领林肯全球的发展。
20.今天我们再看福特这个品牌，我们要围绕中国消费者的需求，利用福特全球产品和技术的优势，结合中国市场的团队和资源优势，开发针对中国的、独一无二的产品，很快大家就会看到我们的产品。这也是为什么我们在安宁总之下有了新的领导团队，不仅是要实现扭亏为盈，更重要的是为福特公司打造新的“DNA”，一个拥有中国基因的“DNA”。因为这个团队深谙中国市场和中国消费者，可以真正做到“以消费者为中心”推出我们的产品和服务。我们努力的不光是推出新产品，更重要的经验是要根据中国消费者的需求，开发出在市场上更具竞争力的产品。
21.面对像蔚来和特斯拉这样的新的竞争对手，我们的定位是“挑战者”。我们不再是沉醉于一个拥有118年历史的传统公司的定位，我们是用“挑战者”的姿态来看待自己，不仅是在产品电气化方面发起挑战，也要在数字化、智能化和客户体验方面发起挑战。
关于芯片短缺
22.现在芯片短缺并未得到缓解。目前我们在中国、北美、欧洲的盈利情况正在好转。芯片短缺对整个行业、对福特都带来了非常很大的挑战，也对供应链安全带来很大影响。今年开始到3月份，我们做出了几个痛苦的决定，对在北美、欧洲的部分工厂暂停生产。现在进入到第二季度，芯片短缺还再持续。
23.福特正在与供应商紧密合作，想尽办法找存货，并根据市场需求动态调整生产计划。因为芯片短缺，对生产计划造成影响，我们必须考虑优先生产什么车。任何一个汽车厂商现在都无法预测接下来芯片会缺到什么程度。一些突发情况也会带来新的变化，比如日本芯片生产厂家瑞萨电子公司发生火灾，正在重建，对于很多厂家也造成影响。
24.全球对芯片的需求持续高涨，但是每日的供给还都是较低水平。针对这些方面的管理我们做得还不错。我相信汽车行业，像福特，会借这次危机让自己变得更加健康、坚韧。不仅是芯片，还有电池等等，我们也要管好自己的电池供应。如果我们在本地生产、组装汽车，如果能控制好电池的供应，就是我们能够得到最好的经验。
关于供应链
25.电池供应，如果用棒球比赛来描述，现在行业刚刚进入到第一或第二局（棒球比赛共有九局）。第一局，可以从宁德时代、LG、松下、SK等企业购买电池，但现在进入了第二局。第一局里面因为发展的需要，可以选多个合作伙伴。现在到了第二局，产量上去了，从战略上来说，我们必须要把供给安全保障好。
26.Mustang Mach-E的上市已经很好的回答了这个问题。未来要和谁进行更广泛的合作？现在这个答案还没有明确。一旦有了新的技术，比如说用了磷酸铁锂电池，它可能不需要续航特别长，但性价比很高。现在我们在非常慎重地思考要与哪些合作伙伴合作，要了解他们产品的化学特性、专业能力。
27.在我们自己公司内部有专门的团队负责电池的开发业务，来掌握这些技术本身是如何发挥作用的，这些产品是怎么做的，如何提升质量？如何提升它的成本结构？我们220亿美元的电动汽车战略中，并没有包括针对电池的投入，我们肯定还会有更多的投入。以后在电池的投入中，我们要怎样关注？关注这些公司的哪些标准？包括在中国的电池公司。
28.基于这些工作，我和安宁以及管理团队可以对很多领域形成我们自己的观点。现在固态电池已经开始（研制），化学技术一直在提升，科技一直在发展和变化。我们要进入第三局，就要有更好的战略。我们现在还在第二局，第二局对我们而言也是激动人心的变革之局。
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