eo独家 | 神华的逻辑
作为世界上最大的煤炭企业，神华集团是如何做出精准的战略布局，依靠什么获取前瞻决策，迅速做大，又将如何走出煤炭衰退和技术变革的阴影？它会成为一家拥有未来的清洁能源供应商吗？
eo记者 文华维
“谁知道神华现在是不是在筹划收购煤炭资源了？”
在神华集团北京总部大厦一间办公室，这句话从神华集团一位中层管理者口中幽幽说出。这一问号充满了暧昧、期待以及挑战，而又极具想象空间。
这家企业的布局以及策略，常常令同业者有些捉摸不定。三年前，正是类似的思路，神华集团在火电板块攻城掠池，在东南沿海、华东、华中等地揽下近千万火电装机，跻身中国最重要的火电企业之一。十多年前，神华只有三家中型发电厂，一路成长速度惊人，在世界发电行业，无出其右。
过去近20年，神华凭借其独特的一体化和多元化优势在能源市场中左右逢源，几年间实现翻番增长，并在世界500强排名中连续跃升，2014年的排名在中国能源企业中仅次于三桶油和两大电网公司。
2014年的排名这一惊艳业绩是煤炭企业在极度寒潮中逆势取得的。
只有在退潮后，才知道谁在裸泳。神华之外，多数煤炭企业在煤炭行情退潮后“由丰入俭”，进入了最艰难的时代，产能过剩、价格下降、销售下滑、利润下降，陷入亏损泥潭。
2014年的前5个月，规模以上煤炭企业主营业务收入下降了6.6%，而利润则被“腰斩”了，同比下降43.9%，比2012年同期则下降了68.2%。去煤化背景下，行业跟随者的转型压力更大。
产业周期的波动对神华的影响比其他企业小得多。当煤炭企业公开半年成绩单的时候，业界惊呼神华集团一枝独秀。神华集团的利润占煤炭工业协会统计的90家大型煤炭企业总利润的87.1%。
消息一公开，一些煤炭行业微信交流群纷纷讨论神华会不会谋划在山西落子。此时间前后，神华集团董事长张玉卓、总经理凌文双双出席山西的一次研讨会，除此之外，没有其他企业高管参加。随后他们拜访了山西新任省委书记王儒林，并与省长李小鹏两次会面。王儒林说：“神华集团是我到山西工作后会见的第一家大型企业。”此时的山西煤炭企业先后陷入困境。
毫无疑问的是，目前煤炭行业发展不平衡正在加剧，产量增量向资源条件和运输条件好的地区和大企业集中；而利润向资源条件好的地区和大企业集中；在前二者的作用下，困难企业更加困难，特别是资源禀赋不好、负担重的老企业更加困难。
“因为我们比较早地看到了这点，所以我们才能够相对从容地应对外部复杂条件，也相应采取了一些措施。”神华集团一位中层管理者说。
等大家都理解这个暧昧的问号时，对猎物更加敏锐的神华已经准备出击了。“要利用煤炭行业当前进入盘整阶段的时机，做好获取资源方面的并购准备工作，尤其是神华铁路沿线区域，以神木、府谷、准格尔地区为重点。”
做大火电
神华集团利润高企的一大支撑来自其电力板块，2013年神华集团电力板块的利润占比为28%，到了今年上半年利润占比上升至32%。2011年扩张火电。神华完成收购火电资产后，煤炭行情衰退，电力板块成为支撑神华利润增长的最重要来源。
2011年上半年，神华意欲扩大电力板块的规模，当时业界完全不看好这个决策，即便在神华集团内部亦有诸多不同声音。
一家中央发电集团的一位中层管理者坦言，当时的心态是，等着看以后神华怎么撤出来。他说，完全看不准神华集团是怎么想的，当时火电亏得一塌糊涂，火电上网电价应调整但未调整到位，神华还削减脑袋撒网布点，而且还在水电大省并购亏损电厂，谁都知道水电大省的火电机组利用小时数特别低。
见证并参与过多宗火电项目并购后，神华集团国华电力公司的一位主管对记者解释说：“如果仅仅从火电的视角看问题，确实不敢，也不应该并购亏损的火电厂。但是我们除了看到火电的事，也看到煤炭的事，我们十分明白煤炭大概是什么情形，什么情况的电厂我们有把握使它重新盈利。”
在其北京总部大楼的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运输、港口运营、电力生产等各业务的实时情况，每一吨煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位、每一电厂机组的具体情况都可以实时查询。
“因此我们精确知道什么地方存在更多利润空间，如何开发新产品、新业务、新项目，在哪里开发新项目。”上述主管说。
这一利润贡献巨大的板块最早不是为了企业实现一体化战略、追求效益最大化所作出的战略选择，而是国家根据形势和亏损电厂的实际情况，靠行政手段进行的强制性合并。这些电厂的加入，一度令神华集团的财务状况急剧恶化。从1998年开始，神华按照国务院要求，陆续并入了14家部委脱钩企业，这些企业的行业背景和基础管理工作差异性很大，“观念上、体制上、手段上传统的东西比较多”。
但是神华没有办法拒绝，此时它由国家计委代管，而且国家计委煤代油办公室历年投入到这家企业的煤代油资金达到了21亿元，其历年积累的所有者权益达到4.8亿元。组建神华集团时，这4.8亿元亦由华能集团公司无偿划入神华集团公司。
1999年，神华集团用第一批注入的资本金约12亿元，收购了华北电力集团公司拥有的盘山电厂、三河电厂和北京第一热电厂，同时购买了定州电厂、黄骅电厂的开发权。此次收购，使神华控股发电规模一下子达到210万千瓦。随后，神华在2000年进一步收购绥中电厂50%的股份和广东台山电厂的前期开发权。此后神华成立了电力板块的专业子公司国华电力。当时这家电力公司一年可以烧掉神华800万吨煤。
这些资产也曾长时间处于亏损状态。直到2003年，煤炭行情好转，依靠神华集团煤电运港一体化运作，“西六局”等企业才全面盈利。
煤代油资金对神华以及今天的转型都至关重要。有了这笔钱，神华集团时任领导叶青首先用于收购电厂。后来这笔资金也成为神华集团启动煤制油项目的关键。管理煤代油资金的国华投资公司现在则可能是神华转型另一增长点。
扩张策略
神华不再愿意仅仅作为一家以煤炭为主的综合能源企业。
在神华的产业链上，火电产业处于煤炭产业的下游，两者虽属不同行业，但在能源市场中具有高度的相关性和联动性，再加上神华运输板块具有独有的运输优势，为神华产业的相关多元化扩张提供了得天独厚的前提条件。
这一决策在神华集团内部有些争议，部分观点认为，这时候被抛售的电厂一定不是好电厂，人家专业搞电的都亏损，神华也同样很难扭亏。
很少煤炭企业在这一时期意识到行情可能掉头向下。2012年，中电投旗下的上市公司漳泽电力连续亏损，山西国资委和漳泽电力的高管希望相距不远的山西潞安集团接盘。潞安集团的主要矿井均在山西省长治市，而漳泽电力的电厂几乎都在潞安集团的销售半径内。此时的潞安集团认为火电资产是包袱，不愿背负，很快拒绝了入主漳泽电力的提议。
神华集团相关部门的一位工作人员转述说，神华集团主要领导当时用一句话平息争议，“煤炭市场不可能一直火爆，火电行业也不可能持续低迷。” 神华集团一位中层谈及此话题时颇有感触，他说：“神华的领导和相关部门负责人都经历过煤炭最困难时期，就是从那个到处兜售煤炭的时期走过来的，曾经的经历和压力都让这些人不能对眼前的好行情掉以轻心。而一旦行情不好，那火电就可和煤炭形成对冲，把利润顶上去。”
神华集团产业板块中本来就有火电企业，运营经验、管理人才、生产技术都有相当储备，所以兼并重组火电企业，扩大火电板块规模，既无政策障碍，也无经济困难，更无行业门槛，是一件顺理成章的事。
凭借超前的战略和精准的判断，神华集团成功展开一系列重组兼并行动，并首先下子安徽。神华集团一位内部人士说：“神华视火电业务为煤炭销售的稳调节器和稳定池，一直有扩大火电规模的想法，别人没钱，我们自己手中有现金和煤的时候就是最佳时机。”
神华领导层决策加码火电后，很快就与安徽方面签订了合作协议。当时神华规划和电力部门年初制定策略供党组和董事会决策参考的时候，就建议重点开展对江西、安徽、河北三地电力项目的并购工作。原因有二，一是河北是神华铁路沿线围边区域，安徽和江西则是神华煤炭销售网络“海进江”的重点地区，有了电厂，煤炭销售就有了根据地。二是这些区域先后陷入用电紧张时期，部分电厂则处于微利或亏损状态。
神华集团时任总经理张玉卓出席国华电力当年的工作会时说，国内有一些发电企业，尤其是地方电力企业，由于煤炭供应问题，已出现或即将出现严重亏损的情况，因而其出售资产的意愿比较强烈，“为我们提供了一个非常好的机遇，使我们以比较低的成本获得发电资产成为现实可能。”
安徽长期以来是华东地区的电力输出省份，但是在2010年后，出现了电力短缺，煤炭供应紧张。其政府与神华接洽已久。2011年6月迎峰度夏前，神华与安徽省政府及皖能集团合资成立神皖能源有限责任公司。
原属皖能集团的安庆皖江、池州九华、马鞍山万能达三家沿江发电企业注入神皖集团。这三家电厂的总装机容量是180万千瓦。其中池州九华电厂由华电集团控股。
组建神皖只是神华在安徽的序幕，一年后安庆皖江电厂二期开建，神华将原来规划的两台60万千瓦机组更改为两台100万千瓦。神皖能源就这么被打造成为神华入皖的项目投资主体和业务拓展平台。
除安徽省以外，神华集团还与福建、广东、广西、湖南、湖北、江苏、江西、四川、重庆等全国多个省市自治区政府签署《战略合作框架协议》。这种央企与地方政府之间的“战略合作”成为神华电力扩张的助力器。
落子安徽一个月后，神华与福建省政府签订战略合作框架协议，主要内容为神华将与福建省属能源企业福建能源集团组建合资公司，在福建开发、经营火电。
福建能源集团一家电厂的负责人说，当时福建省大力邀请中央企业来闽投资，神华是重要对象。神华集团代表到闽考察一圈，就看中了福能集团的火电资产。一年后，福能集团拿出旗下火电资产，与神华福建公司合资组建了神华福能发电公司，开发、运营4个发电企业，总装机容量达324万千瓦。
神华集团在电力扩张进程中的最大动作，当属2012年8月15日与国家电网公司签署的一笔并购交易——以550亿元巨资将国网能源开发有限公司100%国有股权收于旗下。此举将使神华集团火电装机再增1500万千瓦。
这一系列并购，让神华集团获得了500多亿吨煤炭资源量和2100万千瓦的电力装机，大致相当于买入了当时一个粤电集团的火电装机。截至2014年3月，神华电力板块总装机容量达6581.96万千瓦，其中火电装机容量5460.15万千瓦，风电装机530.69万千瓦。
规模再翻番
除了在火电领域收购中长驱直入，其他板块的扩张也在进行。
2012年6月中旬，神华确定了其“十二五”发展目标，经济总量要比2011年翻一番。就是到2015年，煤炭产业，原煤产能达到6.30亿吨，商品煤销售量达到8亿吨。电力产业，总装机容量，低方案9000万千瓦，高方案突破1亿千瓦。运输产业，铁路里程超过3200公里，黄骅港、天津煤码头以及珠海、福建、长江沿岸港口总吞吐能力达到3.5亿吨/年。煤制油化工产业，煤制油品达到260万吨、化学品产量470万吨、焦炭兰炭产量达到1100万吨。全集团资产总额达到1万亿元，营业收入力争突破5000亿元，利润超过1000亿元，缴纳税费700亿元以上，进入“世界500强”的前100名。
这一目标不可谓不惊人。在此之前，神华集团刚刚完成了经济总量翻番的目标。2009年，神华集团主要领导调整，出身神东煤矿的张喜武开始主政神华，他提出，用五年时间，将神华经济总量比2008年翻一番。结果神华仅用三年就实现了这一看似很难的目标。神华集团战略规划部复盘了支撑当时翻番的力量：各产业新建项目的规模增长贡献了36.2%，贸易煤增量贡献了18.6%，煤制油化工新增产业贡献了17.7%，产品价格上升贡献了14.7%，并购重组贡献了7.4%，其他业务贡献了5.4%。
2011年底，神华领导酝酿经济总量再次翻番的想法，并购扩张的贡献将会更大。在研究新战略目标的过程中，神华内部有的认为现在再提翻番不太合适，有的认为现在基数太大难以实现，有的认为煤炭产量增长难度大、煤制油化工上项目难等，到2015年再翻番的支撑力量不足。
神华集团领导层让神华战略规划部和财务部测算一下，2011年12月20日，这两大部门向董事会进行了汇报，营业收入，按照2015年煤炭产量5.7亿吨、销量8亿吨，电力装机7300万机组、年发电3500亿千瓦时，煤制油250万吨、化学品470万吨、焦炭兰炭1100万吨的规模，考虑全球经济风险加剧、中国经济增速下滑的情况，测算价格采取近三年平均数计算，得出的结论是，能完成约4200亿元的收入，利润980亿元，与翻番目标还有一些距离，需要跳起来摘桃子。此后，神华决定层层加码，例如原煤生产调高至6.3亿吨，电力装机调至9000万千瓦至1亿千瓦。
但是在目前阶段，新增项目越发困难。煤炭方面，煤炭行业产能过剩压力不断加大。国内煤企整合步伐加快，目前全国新建、改扩建、技术改造和资源整合的煤矿达3000处以上，新增产能超过10亿吨，国家又严格控制新建煤矿，继续靠多建矿井扩大产能，抢滩式、铺摊式的扩张已不再可能。火电方面，国家鼓励新能源和清洁能源开发，水电、核电、风电、生物质能和太阳能发电等，给电力市场带来挑战，火电增长的难度越来越大，核准一个新火电机组变得越来越难。
神华战略规划部提出的对策是，以后的外部扩张依靠两点，一是在海外谋求新增项目，二是在国内进行并购。他们写道：发达国家的大型企业无一不是通过兼并、联合发展起来的。兼并收购、重组联合能使企业规模呈几何级数增长。
河南煤化集团一位中层管理者说，神华以央企的身份抓住了很好的机遇。这一机遇便是，各省市区启动“十二五”规划有利于投资，神华集团与各地政商关系也比较融洽。无论是在东部还是在西部，神华都可以积极推进战略合资合作与并购重组，获取相匹配的、他们想要企业和资源。这是一般的省属企业或者其他资本很难做到的，一般的企业到别的省份投资，可能要花很长时间才可以与省长对上话，神华则容易得多。在地方政府的支持下，加快陕煤咸阳化工的收购重组，加快推动和山西煤焦化工的合资合作。同时借助国家发改委的传统支持，神华加快了内蒙古新街矿区的合资开发。
海外方面，神华已在印度尼西亚、澳大利亚、蒙古、俄罗斯、美国、加拿大等国取得实质性合作，涉足了煤炭、火电、风电、页岩气等项目，并成为拥有最大境外风电装机的中国能源企业。神华的目标是，不仅做国内最大煤炭生产商，还要全球布局，做沃尔玛式的煤炭经销商。
今年10月，在北京大学一次演讲中，神华集团总经理凌文谈及神华“走出去”的成果。他说，在澳大利亚最南部美丽的岛屿塔斯马尼亚有神华集团30万千瓦的风电项目，投资回报在10%左右，非常稳定。在美国投资25口页岩气井，势头喜人，“好到什么程度？我算了算投资回报最短多长时间，第一口井预计不到两年即可收回全部投资。我们与美国能源公司ECA的合作有着非常好的前景”。
凌文透露，实际上，他作为分管海外战略投资项目的负责人，神华近年来拿掉了很多海外并购大案，就是考虑到风险承受能力。在澳大利亚曾经有三个项目，神华去谈了之后没有接手。后来有一家中国公司接受了，但前年这个公司遭受巨大损失，股票价格大幅缩水。
激进背后
神华集团的电力板块扩张看似激进，但长期稳扎稳打的做法确实为其后期的迅速扩张积累了很好的基础。
“虽然出身于煤炭为主的能源企业，但是我们在电力板块的管理，以及对电力行业的认识不逊于其他发电企业。”国华电力一位管理者对记者说。
接受采访时，这位管理者正在研究日本燃煤火电的先进经验，他说：“就要学最好的，跟日本的电厂学了管理在国内自然就是一流的。”
在建议神华集团党组扩大电力板块规模前，神华集团电力管理部花了很长时间来研究2011年前后的火电行业出现的问题。他们认为，无论是亏损还是发电紧张，主要的问题出在这个行业的企业对自己的行业市场化认识，核心的观点是跑马圈地不是市场行为。
厂网分开后，独立发电企业显示了强大的活力，一举扭转了电力供应短缺的局面，大力优化了电力结构，也大幅降低了供电煤耗和运营成本。
但是，那些年越来越多的火电企业陷入了亏损的境地，为什么发展了反而会产生这种现象？原因就是，在打破垄断之后，发电企业并没有能够按照经济发展规律去办事，没有按照市场化的原则去操作，没有深刻认识到在市场经济下，发电企业应有的发展速度和运作模式。很多企业认为火电企业亏损是因为煤价过高造成的，而神华的报告认为这种认识是片面的，几个数据就可以说明问题。比如当时全国火电装机7亿千瓦，如果火电利用小时数提高到6000小时，仅火电电量就能够满足去年全国的电力需求，所以火电企业发展过快，没有按照市场化操作，造成供过于求，使得整体市场份额摊薄，这才是火电亏损困境的主因，而不能简单地将其归结到煤电价格机制扭曲上面。
神华规划部门和电力管理部门的报告称，广东、浙江、上海、江苏等电力需求强劲地区的电厂在面对与其他地区电厂同样高煤价的情况下，绝大部分电厂也能够实现盈利，并且有的厂利润水平还很高，所以，这也从一个侧面证明了只要满足市场供需关系，即使是在现有的高煤价下，火电企业依然不会亏损。神华自有煤炭，自然就有胆量在低潮时期加快进入火电行业。
相对于其他大型发电企业，神华电力板块的成本控制似乎更为出色。
神华集团国华电力公司一位内部人士说，绥中二期的造价控制在了3400元/千瓦以内，这一造价比其他百万千瓦机组低了很多。2011-2012年，中国投产火电项目的概算单位造价为3979元/千瓦，决算单位造价为3824元/千瓦。相比2009-2010年，投产火电项目呈现出小幅上涨的趋势。火电工程造价最低的粤电集团，其决算单位造价也达到了3528元/千瓦，也明显高于绥中电厂二期工程。
他说，绥中电厂一期就没有按市场客观需要办事，决算单位造价过高，以至于后来电厂的财务费用居高不下，企业负担沉重，所以二期工程才会这么精打细算。
把当今电厂的性质、作用、地位放到市场环境下进行准确判断，在设计、设备、冗余上进行科学的资源配置，从自身的需求角度去思考，千方百计地简化系统、降低投资，才能在市场竞争中保持足够的优势。
神华电力板块的优势还在于发展高参数、大容量火电机组，其60万及100万千瓦机组容量占比高达83%，领先任何一家发电企业。
2013年，神华电力板块的主力国华电力完成供电煤耗312.12克/千瓦时，同比下降2.74克/千瓦时。这个数据远优于五大发电集团。平均下来，五大发电集团供电煤耗完成314.5克/千瓦时，比国华电力高出2.38克，以吨煤成本500元来测算，仅仅煤耗这一块，国华电力已经挤出了1.19厘钱的电价空间。
依托神华煤炭和运输优势，神华电厂的燃料成本也优势明显。神华集团的电厂主要集中“三口”，优先在煤炭产地的坑口、神华煤能够辐射到的路口、港口建设发电厂，使煤炭内部消化达到一定比例。其中坑口电厂要燃用洗中煤和劣质煤，使燃料成本最大限度地降低，以提高电厂盈利能力；路口和港口电厂燃用集团运出的洗精煤，安装大型高效环保机组，煤价按比市场行情略低的价格计算，以保持电厂的竞争力。
资源重组
铁路资源是神华最特殊最稀缺的资源，过去十多年，总里程增长数倍。神华集团领导到旗下的神溯铁路公司视察时就曾说：“神朔神、神华神，铁路是神华神起来的特殊资源。”
放眼全国，除了神华，没有别的企业能拥有如此规模的铁路。全国人大财经委经济室副主任李命志曾说，中国的煤炭问题关键在于运输。神华集团一位内部人士说，煤电一体化不能完全解决煤炭运输问题。在中国，造成电煤紧张的关键原因是运力不足。
从上世纪80年代开始，当时的铁路成为制约国民经济发展的“瓶颈”。国家为了加快铁路发展，开始鼓励地方政府或企业合资建设铁路。为解决神东煤田的煤炭外运问题，神华集团的前身华能精煤公司和内蒙古自治区及陕西省1986年集资合建包神铁路。修建这一铁路的意图在于，通过包神铁路就能够与京包线、大秦线及丰沙线等国家铁路线路接轨，将神府煤炭最终运往京、津、冀或东北、华东等地区。
随着神府东胜矿区开发规模的扩大，仅靠包神铁路北运的煤炭外运通道难以满足神华集团的煤炭运输要求，1988年开始修建神朔铁路，达到了利用北同蒲、大秦线的富余能力，将神府东胜地区煤炭部分外运的目的。
但随着煤炭产量急剧扩大，经大秦线的北路外运通道能力不足，神华集团开始新建由神朔—朔黄构成的西煤东运的新通道。
目前神华集团投入运营的有包神、神朔、朔黄、大准、甘泉、塔韩、黄万、黄大、准池等多条铁路线，线路总长度为2600多公里，分属包神铁路公司、神朔铁路分公司、朔黄铁路公司、准能大准铁路公司、铁路货车分公司、神华轨道维护分公司、甘泉铁路、新准铁路、准池铁路等9个骨干企业。神华要通过现有的铁路、港口、航运网络，不断建立、延伸和扩散新的网络，将神华分布在各个区域的煤矿、电厂、储煤基地连接起来，形成网络。
但是问题很快来了。这么多条铁路，控股股东均是神华集团，但是每一铁路的管理都是分属不同公司经营，增加了分界口之间相互计费、清算、信息统计等不必要的交易费用。据说为了保证分界口的行车安全，各公司都会设置人力额设备等资源。不同公司均在同一处设置了同样的人力、设备，这显然就是重复配置。
而且目前的路网格局也制约了运输通道能力的充分发挥，难以满足区域经济发展的需要。此外，由于铁路分散发展，使得铁路通道能力和出海口能力不匹配，西部煤炭集疏运系统建设滞后等等。
那么铁路资源如何定位？黄金十年期间，神华借着快速发展的时机，丰富了铁路板块的内涵。神华内部曾经研讨过，铁路战略目标应该是着力于打造神华集团路港独立发展板块，继续推进铁路的新建和并购，在2015年铁路里程超过3200公里。在神华苦心积虑构筑的矿区通畅的路港运输体系中，铁路是最关键的资源。
这一目标的核心是如何重组这些铁路资源，而每个公司都有一套班子，一批中层，每一家公司又由不同的股东组成。
针对神华集团铁路公司的股权分散状况，神华规划部门设想了三种基本重组思路，即将所有线路整合在一起的方案；将包神铁路、神朔铁路和朔黄铁路等全部整合起来，以及仅对神朔和朔黄整合的“两线”方案；西部区域铁路整合的包神方案。
神华集团在进行铁路公司重组时，面临的最大问题是同各股东的谈判达成协议的难度不同。这一切取决于铁路主管部门是否放行。2013年3月后，铁道部摘牌，形势变得有利起来。
2013年6月，神华对包神铁路、甘泉跌路、新准铁路公司进行整合，组建了区域性铁路集团公司包神铁路集团。整合之后，包神铁路集团管辖包神、甘泉、新准、塔韩铁路四条铁路，这相当于神华集团半数的铁路资源。合纵连横、南北贯通、东西相向，其正线的总里程达到800公里，形成区域性铁路网络，提高了整体效益和运营效率。
重组形成的铁路网络，自中蒙边境中方口岸甘其毛都向南，经甘泉线、包神线并通过神朔铁路与朔黄线贯通；经包神铁路向北，与京包铁路相连；从新街矿区向东，与包神线相交并经大准铁路与大秦线、经准池线与朔黄线相接；经新准线向西，通过东乌铁路、三新铁路服务于乌海、宁煤矿区。区域路网上，将由神东煤外运装车基地，转型为神华核心煤炭区域的重要集疏运通道，在成为连接神华路网南北、东西两大动脉的核心与枢纽的同时，占据神华铁路北大门的口岸优势，兼具了中蒙边境国际物流节点职能。
“对于神华这样的特大型企业来说，企业的产业布局是最值得重视、最值得优化的资源。”神华集团新闻宣传部一位工作人员说。
但是如果仅把神华近年的增长归功于拥有独特的铁路资源，可能有失偏颇。除了铁路资源，神华还重组了神东矿区的四家公司。原神东煤炭分公司是“神华一期”，神华集团最早从这里发家。神东分公司是国内甚至世界上具有示范性的先进采煤企业。而神东矿区分属四家公司，分别是神东分公司、万利分公司、金峰分公司和神东公司。2009年6月，这四家企业整合为神东煤炭集团，机构牌子、设备、人力、开采计划合四为一。
几年间，神华不但推进了集团和股份公司两个总部的整合，还完成了神东集团、物资集团、国神集团、销售集团的整合，形成了大销售、大电力、大运输、大物资等专业管理的格局。
一体化再定义
依靠电力板块和运输板块的稳健表现，神华集团利润依然可圈可点。
2013年，神华集团煤、电、油、运四大板块的收入占比分别是57.6%、24.9%、6.5%、8.4%，利润占比是52.9%、28%、2.8%、18.9%，到了今年上半年，煤电油运收入占比分别是56.0%、25.0%、6.4%、9.3%，利润占比分别为42.9%、32.0%、2.4%、22.1%。
这一组数字的意义在于，煤炭板块的利润占比首次低于50%。可以预见，神华将逐步改变整体经济效益主要来自煤炭资源的初步转移和利用的局面。电力板块的收入与煤炭的收入占比相去甚远，但是利润占比逐渐逼近。电力和运输板块贡献加大，撑起了多半边天。
神华集团总经理凌文对此曾评价说：“尽管煤炭市场跌宕起伏，但一体化的神华不但能撑住，而且还能在形势不利的情况下，一次次冲出重围。但是随着产业结构的逐渐调整，神华一体化模式的优势也将遭受挑战。这种一体化产业链的独特性正在弱化，运输资源的稀缺性正在被打破，煤炭供应的独特性也在弱化，低成本优势正在衰减。”
羡慕神华一体化的能源企业也在尝试复制。中电联一位研究能源企业多元化发展的专家说，其中之一就是产业链纵向一体化模式，包括：向发电业务上游延伸的煤炭生产、煤炭运输（铁路、公路、港口、航运）的煤电路港航纵向一体化产业链；向新能源发电业务上游延伸的风机、多晶硅、太阳能电池等新能源纵向一体化产业链。
根据中电联的统计，五大发电集团煤炭产能达到约1.8亿吨。华能集团围绕公司控股的陇东煤炭开发，推进了西平、天平、蒙冀等合作铁路项目建设、曹妃甸煤炭专用码头建设及海运船队建设，不断提高煤炭自供能力。中电投集团则围绕霍林河煤炭基地建设，加快锦赤铁路、锦州港、滨海港煤码头等关系跨区域煤电联营项目建设进程，其已经建成的赤大白铁路年运量达573万吨。
过去几年，由于一些地区的铁路运力严重不足，铁路部门在分配运力时，要求发电集团投资参股铁路项目建设，作为分配运力的附加条件；另外，煤炭运输成本和各种运输附加费用在电煤价格中的比重不断提高。为保证运力，参股铁路项目结合自有煤炭基地建设专用的煤炭铁路运输通道，成为发电企业保障煤炭供应，降低成本，提高市场竞争力的重要手段。中央发电集团目前的煤电路港一体化的发展趋势正在逐步形成。
对于神华而言，其并不希望这一独有优势被打破，要改变这种一体化独特性正在被模仿、被同质化的局面。神华集团战略规划部的一位主管说，要延续一体化的辉煌就要提高一体化的效率，还要做到规模适应。神华集团内部熟知的一个例子，神华集团总经理凌文初到神华的时候，发现神华有短期贷款几十个亿，下面各分子公司在银行里又有存款几十个亿元。他说，这是一个很奇怪的现象，这一问题到了设立神华财务公司后才彻底解决。在神华集团一次党组会议上，张玉卓还设想集团内部实现水资源共享。他说，“煤制油化工企业为水资源犯愁，而煤炭企业在煤矿开采中要抽取大量的水，能否共享？沿海电厂由海水淡化，铁路运煤到东部后有返空闲置运力，能否搞东水西运？”
一体化的逼问已经上升到神华决策的视野中。要回答新任掌舵的这一问题，神华集团的各板块将要重组此前习惯的协作方式。如果能创造并适应新的模式，这可能是神华滚雪球的新稀缺资源，亦有机会继续领跑。（全文完）
选自《南方能源观察》2014年11月刊