圣泰阀门严涛：企业挣那么多钱，不分给员工给谁呢？
作者/华夏能源网记者 李文友
也许在某个轻舞飞扬的人生阶段，你也会因情怀驱动，或因潮流使然，或因生计所迫，投身于创办一家企业，并为之殚精竭虑地付出所有。
而后不同的年月，不同创业者们各自冷暖，或日渐壮大，气吞如虎；或偃旗息鼓，唯有再走、再思、再谋。
企业的成功往往取决于很多内外因素，但无疑，其成败很大程度上也缘于企业掌舵者的性格，对于中国数以千万计的中小企业而言更是如此。
近期，华夏能源网记者精选了数家能源及制造领域的中小民营企业，对其创始人进行了深度采访。这些企业成立时间基本在十年左右，年营收在数亿到十亿之间——这样的规模与能源产业中动辄百亿千亿的巨无霸相比，基本“拿不上台面”。但值得注意的是，也许我们习惯了吹捧规模，比较市场垄断能力，却可能常常忽略了最珍贵的商业精神。
企业大，并不意味着丰盈；企业小，也未必就代表了匮乏。在华夏能源网采访对象中，不乏这样的企业家：虽然已足够成功，但他们在产业喧嚣中保持者沉静的气质；除了做事业的热情，他们还具备超越虚荣心的责任感；在曾经资本吞噬一切的时刻，他们却极力推崇着“工匠精神”。
今天要出场的企业是江苏省盐城市圣泰阀门有限公司创始人、董事长严涛，他在13年前，也差不多这个季节，创建了这家企业。如今公司年营收3亿元，员工400余人；客户集中在石油、化工、电力等行业，其中95%以上的产品出口到全球近20个国家。
这家公司人工的待遇整体高出同行40%，员工年流失率不足3%。2015年，在油气行业整体低迷，很多阀门企业亏损或倒闭的背景下，圣泰阀门营收同比增长超过30%，利润增幅更大。
华夏能源网不会刻意美化任何一家企业及其掌舵人，只是期寄他们会静静地讲述商业及人生中那些有价值、有温度的人与事，在黯淡中发出微光，在寂寥中发出声响，就可以了。
如何做个轻松的老板？如何打磨自己的产品？如果让团队和员工更有凝聚力？看看圣泰阀门的掌门人怎么说：
一、6人起步：如何借力国际化专业团队？
当时我们年产值不到1000万，要给那家咨询公司200万，太多了吧？但他们还是说服了我：可以帮我们对接全球客户，可以提供系统的技术帮助及质量把控。
圣泰阀门成立的时候只有6个人，文化程度最高也就高中毕业。当时我们也就想着挣点钱养家，根本没想过成为一个在细分行业里有一定地位的企业；更没想过把产品销向世界各地。
刚开始我们做一些阀门的加工件，说白了就是单纯的加工，一个月就挣几万块钱，工资一开我手上就没有钱了。虽然困难，但员工都非常好，该加班还加班，有时候甚至连续几天几夜不休息的干活。有时我没钱发工资了，就出去借钱给大家发工资。那时候大家都说老板对我们不错，相处得都挺好。
但做了一段时间后，觉得老是这样下去肯定不行。我们才能需要赚钱啊，不然怎么走下去呢？我们就开始想办法，看能不能找机会做整机。就算给别人“打工”，一个月给个十万八万的整机产品，也能有个万儿八千的利润。
想清楚后我就去找人左磨硬泡，如今想起来，做生意的人你不要把面子放得多重，要尽量把自己看得小一点，把别人看得大一点，保持谦恭的态度和感恩的心理去做事情，这样结果往往不会太坏。
做整机加工后，我们的月收入做到了30万。
这中间我遇到很多问题，夜里经常睡不着觉，主要是因为我不是做阀门出身，突然进入这个行业确实很难。没办法，我从找了一个从其他企业退休的老师傅，他做阀门已经有二十年的经验。这位老师傅和一位技术人员加盟以后，我们又在一个月内做了到了60万。
这样做下去，那一年我们有了近千万的收入了。信心有了，但还是缺人，于是我就到就到上海、到苏州去找人才。
在招兵买马的过程中，有人很偶然地给我介绍了一家跨国的咨询公司，老总是个美国人，他说可以给我们公司做咨询，但开价是一年200万。这什么概念？我一年不到1000万的产值，要给他200万，太多了吧？但他还是说服了我：第一个可以帮我们对接全球的客户，第二可以提供技术帮助及质量把控。
考虑再三后，我开始想办法筹钱，并重新和那家咨询公司沟通：我现在缺钱，先付100万，剩下的在后面业务提成里给。对方考虑了一下，觉得我很诚实，“OK，就这么办”。
后来的进展证明那次选择是正确的。也就通过这家全球咨询公司的介入和帮助，我们才开始真正的认识阀门行业，并将脚步卖到国外。
他们四个人的团队，从事阀门行业的经验加起来有120年左右，可以说都是这个领域的专家。与他们合作后，我们第一年做到了1700万；而且这1700万是用户直接经过他们给我们的单子，不是“二道单子”，所以整体利润提高了很多。
除了营收和利润的提高，最关键的是我们学到很多东西。这家咨询公司介绍一个国外的公司给我，通过最终谈判，他们答应每年给圣泰阀门500万美金的订单。在那一段时间我们确实很辛苦，通过这批订单，我们学到了非常严苛的、国际化的流程、技术及其管理。
随着我们自身能力的提高，我们也逐步开始做其他国际客户。营业额从逐渐做到了1亿，2亿、3个亿，员工也从最初的6个人开始发展到几百人。
二、做产品：千万别存侥幸心理
我们曾经准备买一台小的磨床，发现国产的37.5万，台湾的170万，德国要4000多万，摆在那是一模一样的，但不同国家的产品磨床制造出来的产品质量可能就相差100倍甚至200倍，这就是差距。
做制造业，最核心的一点就是要把产品做好，同时掌握核心技术，这样企业才可能有长远的发展。可以说，阀门也是中国制造业的一个缩影。过去，和国外同行比，中国的热处理、焊接、材料这三块都赶不上别人，很多产品现在还依赖于进口。
通常，一个简单的阀门产品，外行肯定看不出来有什么差别。我们曾经准备买一台小的磨床，发现国产的37.5万，台湾的170万，德国要4000多万，摆在那是一模一样的，但不同国家的产品磨床制造出来的产品质量可能就相差100倍甚至200倍，这就是差距，德国的产品人家确实就是值那么多钱。
现在跟我们合作的一些客户都是100、200年的历史，那么多年的沉淀，你要立马超过人家不现实，我们做产品肯定也要慢慢沉淀。盛泰阀门的体会是，做研发做产品体，慢不等于慢，快也不等于快。比如，如果企业图一时利益，刻意加快了脚步，那可能很多东西会不完善，等发现问题回来补缺的时候，付出的成本会更大。
我始终认为做阀门关键是要有一种精神，做到极致的精神。也许你很容易在与客户合作的时候做些小动作，客户一时也没法知道，产品也可能很顺利的销售出去了，但如果五年之内发生任何问题还是得你买单。到时候，损失可能就不止产品的维护问题。
第一，产品要返修，成本提高；第二，企业员工士气会受到明显影响；第三，影响企业信用，可能以后客户关系都没了。
所谓好事不出门，坏事传千里。在阀门行业，产品上出一点点问题，甚至会很快毁了一个企业。比如，在国外曾经有阀门的压力容器出问题，一个炼油厂发生小爆炸死了一个人，索赔最起码几千万美元。如果一个炼油厂大阀门出一次大问题的话，那可能损失就是几十上百亿，有几个企业赔得起？
所以做产品，千万千瓦不要心存侥幸，只有扎扎实实把前端工作做好做足，后面才会顺利。
我们在产品研发和创新上投入了大量的资源，也在全球招募了不少顶级人才。在2004年的时候，我们就采用了ERP、MRP等系统，这在国内阀门界是最早的。通过这样的先进系统，我们的生产流程非常清晰，质量把控也很到位。比如我的产品到国外后，五年之内，随时都可以查到产品的具体负责人，包括哪个生产环节谁负的责任。
在人才上，圣泰阀门是非常舍得花钱的，人才一定是“高消费”，我们公司有很多清华大学、西安交大、上海交大、哈工大的高材生，还有不少国外留学回来的人才，“含金量”都是非常高。
通过我们那么多年的努力和沉淀，我们现在的一些产品，在国内还是没有人能做出来的。特别是我们在电力行业上应用的阀门，制造水平在全球是可以排在前三位的。实事求是的说，包括高温高压产品，特殊材料等等，很多同行确实还不能和我们比。
三、对待员工：财聚人散，财散人聚
千万不要妄想靠几个简单的理念就能团结大家一起往下走，实事求是地讲，你别逼着所有人的灵魂都那么高尚，很多说法都是空话假话。说白了，一个员工愿意来你公司一起做事，你得让他看到收入的提升，看到希望，得到尊重，个人价值得到释放。
这么多年来，我始终觉得亏欠员工的。员工给企业工作很不容易，凭什么要跟着我干呢？每个人都有自己的压力，比如要拿工资培养下一代，跟不跟着你做事，人家要看你这创始人怎么样，还要看你的企业怎么样。
千万不要妄想靠几个简单的理念就能团结大家一起往下走，实事求是地讲，你别逼着所有人的灵魂都那么高尚，很多说法都是空话假话。说白了，一个员工愿意来你公司一起做事，你得让他看到收入的提升，看到希望，得到尊重，个人价值得到释放。
我们自己算过，圣泰阀门员工的整体待遇，比同行要高40%左右。有的岗位甚至高几倍。
我始终推崇，这个公司是所有员工一起的；每个人做事都是为自己做。我们企业的制度和文化也形成了这样的主人翁氛围。
所以我感觉自己这个老板做得并不辛苦。该休息就休息，该回家就回家，公司里天大的事情下面都有人主动负责，主动顶着。如果我主动去扛一些事，有时员工还不开心：“该我做的事让你做了我干嘛呢？”
在公司管理上，我们要求当天的问题当天解决，三个人能解决的问题就三个人集中解决，所以我们很少开会，也不需要开会。我们也鼓励员工要更加勇敢，就是你觉得遇到困难或给你制造麻烦的地方，你到到那个部门去解决。
我们还有一个是头脑风暴的地方，大家可以吵，不要打人，不要人身攻击就可以。吵到最后，大家一起把最正确的方案拿出来，然后去执行。
总而言之，一个企业要多为员工考虑，想方设法满足员工物质和精神上的需求，同时让他不断得到成长。现在我们公司里每年的人员流失率非常低，3%都不到；而且有走了又回来的。
员工对企业有了依赖和归属感，自然会主动去把产品做好，销售做好，服务做好，客户关系维护好。进一步说，合作伙伴也就对我们有了更多的认同，合作也会越来越愉快和长久。
我始终相信做事情不要怕吃亏，所谓财聚人散，财散人聚，这话很有道理。因为金钱对于人来说，当你没钱的时候，钱却是很重要，但到一定程度的时候，一点都不重要。
比如说我企业营收做三个亿，10%的利润也三千万，还有国家的补贴，那么多钱对我个人来说有意义吗？没意义！我个人的一年个人支出，包括吃饭出差之类的，10万块钱肯定够了。
所以，圣泰阀门每年的利润，大部分分给员工，留一部分用于企业发展。
我们在全球建立了不少办事处。近段时间，北京也建了办事处，团队都是非常专业的人，能力特别强。我一直强调用人“高消费”，专业的人做专业的事情。成立团队以后，假如说投一千万在这边，如果你再拿20万出来，可以享受40%的股份。另外年薪50万、30万、20万这样的发给大家，让大家放手去做，肯定能做好。
我相信要先舍后得，得让团队有激情做事情，如果你老是抠巴巴的，你揣度他，他揣度你，最终什么事都干不成。
四、做老板：太强势或太软弱都不行
有的老板吃顿饭要花几万块钱，有必要吗？想想公司里那么多员工辛辛苦苦，一年拿几万或十几万块钱，你一顿饭吃掉那么多，不内疚吗？
做一个企业领导者，最好把自己看得小一点，把别人看得大一点。如果老是把自己放在很重要的位置上，自己有了挂碍就做不成事情。还有，一方面确实要倾听各方面的意见，但也不是说听了以后自己什么都不能做，要有判断，同时要敢于挑战和担当。
不要把老板当成一个高高在上的职业，或者多不起，老板也就是一个凡人，只是可能他经历的事情多一点，承担的责任也多一点。我始终觉得做老板不能太强势，也不能太软弱。
你太强势，别人就只用跟在你后面，团队成员也担不起担子，出了问题可能就都看着你怎么办。但如果太软弱，太好说话，那最终是什么事都做不了，员工肯定也跟着受罪。
对于公司的规模，我也不会刻意去追求。公司的发展肯定是有节奏，有过程的，刻意追求规模，可能就埋下风险，也增加老板的压力。比如企业现在能养活400个人，那让400个人过上还日子不就挺好吗，企业也承担了相应的社会责任。
为什么非要做到几十亿，一百亿？你做了一百亿会让很多竞争对手没饭吃，对整个阀门产业的发展也未必是好事。特别要注意的是，你达到一百亿，是不是因为自己的产品做到了顶尖；是不是有自己的核心竞争力；是否是光明正大的市场竞争？
所以我秉持的是先做强，后再做大，这样才能长久。
我现在个人的状态就是希望回到最真实的自己，千万不要成为年轻时自己讨厌的那种人。做阀门没有那么多浪漫的事情，也没有那么多激情的事情，就是一天天一点点很平淡、扎实地去做。
我不喜欢讲排场，也不喜欢应酬。业务上的应酬，公司里相应部门自己去对接。我觉得工作是一种快乐简朴的生活方式，我做人大代表穿的工作衣服服大概也就100块钱的样子。
有的老板吃顿饭要花几万块钱，有必要吗？想想公司里那么多员工辛辛苦苦，一年拿几万或十几万块钱，你一顿饭吃掉那么多，不内疚吗？
我倒是很喜欢和老外谈生意，一起喝个咖啡或吃个肯德基，很简单。最多弄个北京烤鸭就算高规格招待了。他们不在乎这些表面的东西，提供好的产品最关键。就算你叫他老子，或请他吃龙肉，如果产品做不好，最终也是白搭。