里斯视点
12月19日，里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云与德国知名管理学大师赫尔曼·西蒙进行了视频对谈。双方共同讨论了成为冠军的奥秘。中国企业如何从德国的“隐形冠军”企业中找到成长经验？企业如何突破增长瓶颈？中国企业如何布局全球化之路以及在欧洲市场有哪些行业机会？
张云
品类创新理论开创者
战略定位大师
赫尔曼·西蒙
隐形冠军之父
管理学大师
“隐形冠军”和“品类之王”的共同之处
张云：在1982年出版的《定位》这本经典书籍里，有一个“定位之问”，就是世界上最高峰是谁，大家都知道是珠穆朗玛峰，但是第二是谁没人知道。所以大部分人只能记住第一，不知第二。如何成为第一，是大家都想了解的。首先请西蒙先生来谈谈您所定义的隐形冠军有些什么特点？赫尔曼·西蒙：我是这么定义“隐形冠军”的，在所在行业排名前三，年营业收入在50亿美元以内，在市场中的一个认知度是相对来说比较低的。我创造了“隐形冠军”这个词，如果去网络搜索会找到各种词条。尤其是在中国，我在进行演讲的时候，我问谁想成为隐形的冠军，50%的人都举手了。但在德国，大概只有10%的观众会举手。所以中国人真的是非常渴望成为行业当中的第一。张云：我们今年推出了一个新的理念——“品类创新”，因为过去十几年，我们一直协助企业来打造所处行业的品类之王。我定义的“品类之王”，它在消费者的心智里处于主导性的第一位置。当然在市场份额上，它也是处于绝对主导性，远超过第二、第三位的品牌。由此可见，隐形冠军和品类之王都有相似之处。我们发现您的理论非常强调市场份额，而且特别强调这个冠军品牌的“不为人知”。是否隐形冠军的概念不太强调消费者的认知，就是消费者的心智这部分？赫尔曼·西蒙：不管是隐形冠军还是品类之王，它们彼此是紧密相关的，我谈的更多是市场份额。一般来说市场占有率高的品牌，心智份额也是相对来说比较高的。所以说心智份额，从某种程度上来看也可以认为是一个市场份额。我在几年前和德国宝马的一位领导者有过讨论，他说虽然我们的产品并不是在每个品类中最处于市场份额前面的，但当我们需要扩展市场份额的时候，我们需要同时去扩展心智份额。所以说其实这两者的定义是比较相似的。张云：这实际上消除了大家对隐形冠军概念的误解。我理解，即便是不为人知的品牌，但它在客户群体的心智中是非常知名的，实际上它在心智份额就是处于领先的，是不是这样？开创新品类是成为品类之王
或隐形冠军最有效的方法
张云：其实在市场上也看到很多to B行业的隐形冠军，他们在所处行业拥有领先技术，而这些技术对于客户有非常强大的影响力，因此他们获得了独占性的市场份额。把目光转向to C的市场，我们的研究发现，越来越多在to C消费品的市场上，很多品牌都是靠开创一个新的品类来建立品牌的。开创新的品类不仅是技术上的开创，而是概念上的开创，比如我们看到的特斯拉，其实在100多年前，电动车已经被发明，90年代通用也已经推出了电动车。但当人们提到电动车的时候，首先会想到的是特斯拉，然而宝马其实此前已经推出过S38。非常有意思的是，特斯拉成为了心智里的第一个电动车品牌，而其它产品都被屏蔽掉了。这就是我们所定义的品类创新。我因此专门写了一本书来阐释品类创新的方法。那在to B市场隐形冠军的名单里，是不是有很多是行业、品类的开创者？赫尔曼·西蒙：创造一个新的品类绝对是成为隐形冠军或是品类之王，最有效的方法。隐形冠军中，有几百家公司创造了新的品类，比如特斯拉。再举例，哈瑞宝是做糖的，橡皮糖，他们开创了吉利豆这样一个品类。在巴西、中国、和美国，他们都新建了工厂，因为他们占据了消费者心智的一个空白。新的品类意味着消费者心智中的空间还没有被占据，所以他们是开创者。这些先锋有非常好的优势为自己定位。当你去竞争一个现存品类，空间已经非常拥挤，所以最好的方式是创造一个新的品类。再举几个例子，一个就是Bluecopter，它是世界上第一款电力直升机，该品牌在迪拜、新加坡、沙特也获得了一些项目，他们创造了一个新的品类。还有一个例子就是红牛，大概25年前，他们创造了能量饮料这样一个新品类，现在也大获成功。但开创新品类这种做法也是充满风险的，因为很多人都希望创造一个新品类，但是并非都能成功。张云：从您的角度来看，有很多隐形冠军面临新品类机会的时候，是不是意味着需要一些策略的变化？比如品类创新有一个4N的方法，就是新品类、新品牌、新定位，新配称（包括组织团队）。您所研究的隐形冠军案例里，当出现新的品类的时候，诸如新品牌这样的要素重要吗？赫尔曼·西蒙：大多数公司开创新品类的时候都比较专注，如果开始开创一个新品类的时候，他们的产品并非太多样化。在我的自传《全球化之旅》讲了这样的历程，你需要非常专注于新的品类。如果你是从现存公司来开创新品类可能更难，所以我觉得你应该去建立一个独立的公司来专注于新品类。你说到宝马、奔驰，大概几年前他们就已经发布了新的电动汽车。但那时候，他们是大的组织、公司集团，并没把电动汽车当回事，现在他们开始当回事，但特斯拉已经远远超前。如果那时候，他们建立一个新公司、独立公司，只专注于电动汽车，而并非只是目前传统燃油汽车的一个分布，可能会更成功。所以如果你真的想创造一个新的品类，那我觉得你应该去建立一个新的公司，而不是现有大公司的一个附属的部分。还有一个例子是技术工业领域，有一个公司他制造这种机械用来挖隧道，他们创造了一个新的领域，有一个新的技术，就是制造一种机器可以把挖掘的时候带来的大量的热量抽离，这时候他们就想，如果是在现有的公司开创新的业务可能太复杂。我建议他们应该建立一个新的公司，做一个新的业务。张云：您的看法和我们非常一致。在燃油时代，德国的汽车业是全球领先的，但我一直非常惊讶于为什么这些品牌推出新能源电动车时没启用一个新的公司、新的组织、新的品牌、新的团队。许多专家、企业家们都认为还是应该沿用宝马的名字，宝马的一位高层也说过，如果宝马在电动车业务上启用新品牌，就意味着这个品牌会有生命的终点，没人能为这事情负责。我觉得这是个非常巨大的战略问题。宝马甚至德国汽车业，很可能因为没有一个新组织，没有一个新品牌，没有一个新品类和定位，导致电动时代的失败。那我们看到今天，刚才您所谈到的中国企业，他们都是新建的，像蔚来、小鹏、理想等，都是专业做新能源汽车的品牌，也是基于电动车品类建立起来的新品牌和新企业。我觉得，对于中国品牌是一个的重要的机会，而对于欧洲德国的汽车品牌是一个巨大的问题。我不知道您怎么看？赫尔曼·西蒙：我觉得这是一个非常有趣也重要的问题，我们可以看到有些公司为他们的电动汽车创造了新的品牌，比如沃尔沃，他们有一个新的品牌Polestar极星，一个电动车品牌。作为新的电动车品牌，其实是比较成功的。宝马、奔驰、奥迪、福特……这些品牌太强大了，所以他们觉得可以把好的印象传递到电动车上，他们觉得未来的消费者其实更注重品牌效应。但五到十年以后，所有汽车都会是电动汽车了。是启用新品牌还是沿用以往的强势品牌，对他们来说哪个更有优势？他们需要权衡，目前我还不能确定。我觉得你说的很对，特斯拉以及中国电动汽车品牌，对他们是一个非常大的挑战。走向全球化，品类之王持续增长的路径
张云：对于企业来讲，持续增长是一个永恒的话题。您所研究的隐形冠军，如何面对持续增长的问题，尤其当在一个品类里长期聚焦后，遇到了增长的瓶颈，他们如何应对实现持续增长？赫尔曼·西蒙：针对这些市场份额很高的隐形冠军，这的确是问题。但我们还有一些思路可以考虑。在全球范围内，并没有一个完全饱和的市场，走向全球化，就有一个巨大增长潜力。还有一点就是我们要思考的，我们认为产品的生产周期，比如它从出生到成熟再到衰退，实际上产品并没有这样的一个生命周期。比如说中国一百年以后应该还是会用筷子，我们西方还会仍然用刀叉来吃饭。所以说你需要一个非常独特的行业角度，去了解到底发生了一些什么。技术是在不断地发展，其发展肯定对市场会有影响。比如，我们思考投影市场，会有一些不同类型的投影器，可能是光学的、电子的、或是其它类型的。机械型的投影慢慢已经消失了。行业里的企业没法做到转型就倒闭了。其他公司能面对挑战，比如前面提到的激光放大器，比如说剪裁纸的机械，后来有了激光的机械，对原来的市场是一个很大的冲击。在90年代，某企业开发出了激光的这些产品，它就成为了行业中的领袖。所以说要深度地去了解市场情况，我们提到的这些产品也会改变消费者的行为。有一个深刻的理解，得出结论，形成方法。我觉得全球化是一个巨大的有潜力的空间，还有就是了解产品周期的深刻概念，你的产品真的是被新的产品威胁到了吗？是否能做一些调整？能不能采用一些新的技术？这些都是我们所需要去面对的战略上的挑战。张云：我非常喜欢这个概念，大多数企业都高估了所谓的生命周期的影响。对于很多品类来讲，其实生命周期是很长，比如可乐诞生了一百多年，比如很多烈酒的生命周期其实非常长。如果结合全球市场看，可能我们的潜力还远远没有达到，很多企业低估了品类发展的未来空间。另外就是当你聚焦到一个品类、一个行业后，就应该去看好你的生意，时刻关注你生意的替代者，不断进行进化和升级，这样就比那些不专注、不聚焦的企业更有优势。刚才您谈到如何打造隐形冠军策略上，提出三个重要的战略支柱，一个是聚焦，一个是全球化，一个是做到最好。能不能解释一下这三者的关系?三者是如何来共同作用,塑造隐形冠军，它们是孤立的，还是相互强化、相互有联系？赫尔曼·西蒙：这三个支柱是彼此紧密相关的。基础是什么？就是我们要有这样的宏伟雄心，我们想要成为行业的最佳企业，成为最棒的。怎样成为最棒？就是要专注，专注成为一流。专注也有一个缺点，就是你的市场会比较小，如果你专注在某一个技术，只满足客户的某一个具体需求，那这个市场来说是比较小的。如果把市场变大，就走向全球化，如果你走向全球化的话，那每一个市场它其实都是比较大的。比如我们有两万个产品，可能2%是大市场，剩下的98%面对的是小市场，你有机会可以成为品类的品类之王。如果你只是仅限于一个国家，哪怕只是仅限于中国，这个市场总得来说都是会比较小的。所以，大多数的企业都是中小型企业，走向全球化对于企业来说是无限的机会，他们可以成为这些品类中的品类之王或是隐形的冠军，而且也有巨大的增长潜力和持续增长潜力。中国有14亿人口，是一个很大的市场。中国很多企业家认为，中国对我们来说已经足够大了，但中国只是全球市场的18%-19%。如果你只专注于中国市场，那你就基本上失去了全球80%左右的市场。对于小国家，比如德国，我们在全球经济只占1%-2%，所以德国企业家很早就出海走向全球化，而且在全球化的过程中有很明确的一个战略定位。在美国、中国可能有所不同，我和很多的美国企业家、中国企业家沟通过，我问你们在国外的市场份额有多少，占你的收入多少。可能美国企业家会说10%是海外市场，来自于加拿大和英国？因为那些人说英文，其他国家不说英文，我们就没有去。中国企业家也是同样的态度，他们觉得中国市场足够大了。我告诉他们，如果你只专注在中国，你就丢失了80%的市场。所以首先就是要有雄伟的志向，成为非常成功、最成功的品牌。然后要专注，但专注就只能立足细分小市场，最后，要放眼全球。这三个支柱是隐形冠军当中的关键支柱，彼此是紧密相关的，这样才可以让我们的市场份额越来越大，获得持续增长。张云：从您的解释可以看到，隐形冠军和品类之王两个概念是相互切换的。这三个要素我也非常认可，如果企业聚焦于一个行业，必须要到大市场。很多中国企业没能坚持聚焦，因为没有到一个更大的市场来支撑它的发展空间，最终走向多元化，丧失了焦点。所以走向全球是支持聚焦的必要的一个要素。聚焦一个行业，你就有机会比别人做得更好，甚至做到这个行业最好。所以我理解这三个要素是相互强化的。比如油烟机在中国的市场份额发展已经遇到天花板了，但在全球还有很大市场。比如中国汽车现在其实空间已经增长有限，但到全球还有很大的市场。所以如果我们以全球视野来看，就有很大的发展空间，同时就能够长期聚焦下去。我从您的介绍找到非常多的共鸣。全球化确实非常重要，不仅是有了更大的市场，还有一个更好的好处，就是打造了全球的品牌，在消费者心智中，比全国性的品牌和区域性的品牌更有势能。比如宝马、奔驰是全球化品牌，所以在全球的影响力比中国品牌强。所以从认知角度，全球化有非常好的价值。我们知道最近两年因为贸易战、政治经济的原因，大家对全球化，尤其还有新冠疫情的原因，尤其中国企业对全球化感到有些悲观，很迷茫。您怎么看？赫尔曼·西蒙：如果品牌从中国开始发展的话，其实有非常好的机会，因为中国是个很大的市场，然后再进行全球化，已经有很坚实的基础。但这需要耐心，中国的企业家习惯于步伐很快、增长速度很快，但建立一个全球性的企业其实需要很长时间，需要几代人的努力。原因是人才其实是瓶颈，而并非资本。你需要在德国、美国去寻找人才来建立在当地市场的业务。从我的经验出发，顾和咨询目前在30个国家有40个办公室，这是我们用了35年的时间建立起来的。因为你需要寻找办公室，寻找雇员，去培训人才，这都需要很多时间。比如可口可乐，每个人都知道可口可乐，但是可口可乐进入欧洲，是因为美国战士在二战的时候把可口可乐带入了欧洲，在之前欧洲没人知道可口可乐。所以你需要有长期主义的角度，需要有耐力和耐心，只有这样才能建立一个全球的品牌。所以一旦你建立了全球业务，那增长潜力是无限的。张云：是的，我们看到您所定义的隐形冠军，尤其是很多欧洲企业，几十年、上百年都在一个行业里生生不息、专注地发展。您觉得是什么力量、什么原因让他们在这个行业里长期坚持，有什么秘诀吗？我们看到现在很多，包括中国也有一些隐形冠军，二代接班后不愿从事父辈的事业。这是隐形冠军传承的一个很大的问题，您怎么看？赫尔曼·西蒙：这是一个最大的问题和挑战，因为隐形冠军里，大概70%都是家族性企业，他们需要在家庭中找到一个继任者。这是一个非常困难的事情。而且公司越来越复杂，他们拥有高新的技术、深层的技术。所以我们可以看到很多这样的公司会雇佣家族以外的专业管理人员。他们并非家族的一员。什么让他们成功？是因为他们一直有这样的志向，希望在市场成为第一，所以就会一直创新。隐形冠军在研发方面，投入的资金是一般企业的两倍，专利数量也是一般企业的五倍。他们不会去模仿，一直有创新的精神。在1500家德国的隐形冠军中，去年大概有100家已经失去了冠军的地位。他们也会输给竞争者，特别是在一些夕阳产业，比如这些产品是关于汽车的燃气机、内燃机，但如果看到新的趋势、新的技术，他们需要及时做出变革，这也是非常重要的。张云：正如你刚才说的，品类创新也是非常好的成为隐形冠军的方法。那我在刚刚出版的《品类创新》里描述了一种企业战略的发展轨迹，就是当企业通过品类创新成为一个行业里的隐形冠军或者是品类之王，要持续发展就必须要持续地发现新品类，不断地打造品类之王。那就意味着企业会成为一个多品牌的公司，但每个品牌都是专业的。在to B的行业里，好像多品牌企业并不多见。您觉得多品牌路径对于to B的企业也适用吗？赫尔曼·西蒙：我觉得是的，但这仍然是取决于特定的市场。我个人的意见是，如果你所在的品类停滞了或者在下降，需要做一点不同的事情，你可以改变技术、改变产品，但是如果你还能把你的老顾客带到新的品类，那你可能会有更多的成功几率。因为你的老顾客和你已经建立了这样的关系。如果你需要改变顾客，需要去吸引新的顾客，那可能会更难。我们可以看一下汽车市场，宝马和奔驰在卖电动车的时候，不想改变他们自己的顾客基础。比如说特斯拉和比亚迪，他们有这样的一种电动汽车品牌的心智占据，那宝马和奔驰可能会有点问题。但我的建议仍然是需要带走你的老顾客，去改变你的技术，改变你的产品，但不要改变你的顾客基础。张云：刚才我谈到的整个政治、经济形势低迷，大家对于未来很悲观，尤其是对全球化。我们认为中国企业会迎来最好的走向全球的机会，而打造全球的企业和全球的品牌，之前是可选项，我认为未来是必选项，你要成为一个全球的领导者，你必须要走向全球。那在走向全球的过程里面，您给中国企业什么建议，要把握哪些重要的点？赫尔曼·西蒙：我也了解很多中国的企业家，他们很有能力，很有野心。我对他们的建议是，不要被政治形势或者是情况太过影响，我认为商业还是在顺利的运转。所以我觉得不要太去聚焦于政治，你应该去建立一个长期主义的基于信任的伙伴关系，这是一个基础，这样才能获得长期成功。充分利用新时代中国品牌的心智资源
张云：我们谈到某些国家在世界上其它国家消费者心中的一些认知，将其称为心智资源。比如谈到德国，大家的印象就是工业领先、技术领先，制造水平非常高。从您的角度来看，对于中国企业和品牌，欧洲，包括德国的消费者有什么认知，中国品牌有什么好的心智资源？赫尔曼·西蒙：在德国，我们对于中国企业的印象，主要是三点。第一点，我们惊讶于中国市场和中国经济发展的速度。第二点是基于历史，传统印象中中国产品的价格是非常低的。然而，最近我们又有一个观念，创新和技术，这是我们给中国的一个标签。中国产品的形象也在不断地变化，从低的价格和质量，慢慢转向有创新、高科技的一类产品，尤其是在人工智能这一块。所以说，形象也在不断地转变。比如像联想这类的企业，在欧洲大家谈到电脑都知道。对于中国品牌的认知，总得来说还是相对比较低的。还有一个变化就是电子产品，尤其是电动汽车，比如比亚迪、蔚来这样的一些汽车品牌，也在不断获得更高的认知。所以，在德国，我们对于中国品牌和企业的认知，也在不断地变化。张云：您介绍的情况和里斯咨询做的调研结果非常一致，我们也发现欧洲的消费者对中国的高科技，比如刚才谈到的新能源汽车、互联网的认知越来越好。这是不是意味着中国的品牌、企业在欧洲寻求发展时，这些领域会更具有优势、更具备条件？赫尔曼·西蒙：当然，因为有这些新产品、新的创新，它在市场当中就会有非常好的一个位置。比如，在光伏这一领域，德国80%的光伏产品都是由中国企业提供的，消费者可能不了解这个品牌，但安装光伏组件的这些技术工人们以及进口这些光伏组件的进口商，是非常了解中国这些光伏制造商品牌的。中国的这些产品也越来越受到德国客户的欢迎。同时，我也看到了电动汽车的未来，我们前面也提到了包括比亚迪、蔚来等等中国新能源汽车品牌成为了市场的新进入者。有一家企业订购了100,000辆比亚迪的电动车。一些专业的汽车品牌，它也在向比亚迪订购上万辆的电动汽车。所以，我觉得对于宝马、奔驰来说，这也是一个很强烈的信号，告诉他们这个市场中有一些新的竞争对手，他们有非常创新的产品、非常精湛的技术等等。商业环境也是在不断地发生变化。张云：您的介绍也让我感受到中国企业，尤其是中国的电动车企业在欧洲市场巨大的机遇和机会。品牌事实可以建立认知，认知又支持事实。所以反过来看，你列出的欧洲隐形冠军里，大概有三分之一都是工业品。是不是这些隐形冠军们给全世界建立起了德国的工业水平领先的认知？赫尔曼·西蒙：对，我觉得这者之间有紧密的联系。比如，iPhone或者华为的智能手机，每个人都知道这些产品。德国的这个方向其实是一种深层的技术，就是消费者看不到这样的技术，它们是隐埋在水下的，就像冰山在海底下一样，所以我们把它叫做深度的价值链。关于深层技术，举个例子，比如激光技术，可以制作极紫外光刻机，用于制作芯片。这种机器有45万个部件，它可以在物体表面上制造40倍于太阳光的温度，速度也极快。但是很多人不知道这样的技术，因此我们把它叫做深层技术。这种技术是非常复杂的，需要十年才能开发出这样的机器。所以虽然很多消费者并不知道这种非常特殊的专长性的深层的技术，但它们仍然发挥了非常非常重要的作用。为什么这个公司不花钱做广告，但每一个专业的客户都知道它们，也非常欣赏这样的机器开发。张云：对于大量的中国企业来讲，如果走向全球，把欧洲当作第一站，你觉得中国的哪些行业是有机会的？你有一些什么建议？赫尔曼·西蒙：我前面也描述过中国的一些产品，以前的印象是质量比较差，价格比较便宜的，但现在欧洲人的印象慢慢转向中国高质量的、高科技的产品。所以需要有更多的创新型产品，充分利用中国在创新方面的潜力，比如人工智能方面。还有其他的一些技术领域的优势，比如在高速列车这一块，我们的距离长度是全世界最长的，这都可以是我们走向全球市场的一些优势。另外，中国可能有一百家汽车零配件的企业，他们都想进入德国市场，和德国汽车行业的品牌进行合作。所以他们可以不仅仅出口，还可以进行一些直接的投资。现在中国还是走向海外的一个早期的阶段。德国的隐形冠军在中国可能有2000多家工厂，但是中国在国外的企业只有两三百多家工厂。我觉得对于中国来说，在接下来的十到二十年当中，有巨大的一些在德国投资的机会，需要去找到产品最佳的一个投资地点，比如说制造的地点，可以在德国、加州、硅谷等等，在当地去塑造我们市场的优势。张云：您的建议让我回忆起，两年前我们和财富杂志合作，发起了一个全球调研。我们对欧洲的消费者也做了调研，确实和您说的是完全一样，就是越来越多的欧洲的消费者对中国的高科技产品，中国的电动车、中国的软件、中国的5G、高铁有越来越好的认知。这意味着对于中国企业来讲，走进欧洲不再是依靠以前那些低质、低价的产品，完全可以从高科技来切入，比如汽车，尤其电动车就是一个新的战略性机会，这对于我们所有的汽车企业来讲都是一个巨大的机会。如果能够有更多的像您这样的专家给中国企业来建议，那更多的企业在欧洲市场就会取得成功。好的，非常高兴能够请到我们“隐形冠军之父”，欧洲著名的管理大师西蒙先生跟我们来分享隐形冠军的秘诀。谢谢您。总结
1986年，赫尔曼·西蒙先生提出了“隐形冠军”的概念。德国的“隐形冠军”数量在世界上遥遥领先。庞大数量的隐形冠军企业也给德国的经济总量贡献了相当可观的收入。定位理论传承人、新一代战略定位大师张云提出的“品类创新”则详细阐释了如何成功帮助不同体量、不同行业的企业获得持续增长、成为品类之王的方法和实践经验。无论是成为隐形冠军还是品类之王，无论是在to B市场，开创一个新品类，企业实现起步就成为领导者，则是成为隐形冠军或是品类之王，最有效的方法。而围绕着新的品类机会必须要用4N——新品类、新品牌、新定位、新的组织团队、新的公司。相信在不远的未来，通过掌握这一套极具实践解释力的品类创新方法，更多中国企业和品牌将有望在全球舞台上成为各自行业的品类之王。
*以上文字整理、摘录于张云与赫尔曼·西蒙先生的谈话，更多精彩内容请前往品类商业说视频号，查看视频回放。
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直播金句
- 创造一个新的品类绝对是成为隐形冠军或是品类之王，最有效的方法。当你真的想创造一个新品类，那应该去建立一个新的公司，而不应是现有大公司的一个附属的部分。
- 我们认为产品的生产周期，比如它从出生到成熟再到衰退，实际上产品并没有这样的一个生命周期。比如说中国一百年以后应该还是会用筷子，我们西方还会仍然用刀叉来吃饭。
- 当你聚焦到一个品类、一个行业后，就应该看好你的生意，时刻关注你的生意的替代者，不断进行进化和升级，这样就比那些不专注、不聚焦的企业更有优势。
- 中国很多企业家认为，中国市场对我们来说已经足够大了，但中国只是全球市场的18%-19%。如果你只专注于中国市场，那你就基本上失去了全球80%左右的市场。
- 基于历史，传统印象中中国产品的价格是非常低的。然而，最近我们又有一个观念:创新和技术，这是我们给中国的一个新标签。中国产品的形象也在不断变化，从低的价格和质量，慢慢转向有创新、高科技的一类产品，尤其是在人工智能这一块。
- 品牌事实可以建立认知，认知又支持事实。欧洲隐形冠军里，大概有三分之一都是工业品。这些隐形冠军们给全世界建立起了德国的工业水平领先的认知。
- 全球化确实非常重要，品牌不仅是有了更大市场，还有一个好处，就是打造全球的品牌，在消费者心智中，比全国性的品牌和区域性的品牌更有势能。
- 当企业通过品类创新成为一个行业里的隐形冠军或者是品类之王，要持续增长就必须持续地发现新品类，不断打造品类之王。
- 当你聚焦到一个品类、一个行业后，就应该去看好你的生意，时刻关注你生意的替代者，不断进行进化和升级，这样就比那些不专注、不聚焦的企业更有优势。
- 中国企业会迎来最好的走向全球的机会，而打造全球的企业和全球的品牌，之前是可选项，我认为未来是必选项。