阿里权力最大的团队！CCO吴敏芝解密新商业“TED原则”｜新网商峰会
在阿里CCO吴敏芝看来，体验是新商业的核心竞争力，新服务应遵循TED原则。马云曾经对她说，公司会有很多人要拍这个团队马屁。因为团队负责的是客户体验，代表着客户，代表着消费者。
✎文｜宁函夏
“公司在三年前把一个创始人（戴珊）放到CCO（首席客户官）的位置上，三年之后把另一个合伙人（吴敏芝）放到CCO的位置上，为什么？”
12月15日，杭州，在《天下网商》主办的2017新网商峰会上 ，阿里巴巴集团客户体验事业群首席客户官吴敏芝现身，对新零售下的服务体验，以及客户体验对一个组织的价值进行了分享。今年1月13日，吴敏芝（原阿里巴巴B2B事业群业务总裁）被任命为阿里巴巴首席客户官，此次峰会是其首次对外公开亮相。集团客户体验事业群是三年前马云专门成立的一个团队。
“商家和企业家真正应该做的是驱动组织从服务向体验的能力升级，更敏锐快速的去抢占和填充’消费者体验’这块价值洼地，创造增量价值。”吴敏芝说道，“从某种意义上来说，在当下，这才是一种错位竞争。”
现场观众
投资一线员工
“有多少人投资我们的一线员工，让他们给客户提供好的服务和体验？”
在吴敏芝看来，新商业下的新服务应遵循“TED原则”——T是人才(Talent)、 E是赋能(Empower)、D是数据 (Data)。简言之，投入最好的人才、最大的权力、最好的技术，给服务团队充分赋权，并数据化驱动。
“TED原则”
吴敏芝认为，未来五到十年，商家应该投入更多的资源在消费者体验上。
大家或许会认为客服是门槛最低的岗位。但无论是研发、生产、包装还是物流，最终的反馈意见将会在客服这里沉淀下来。这是一支可以冲锋陷阵的部队，同时也有指点江山的能力。
“客服人员应该是冬虫夏草”，不仅能接电话，也要有分析、思考的能力。
在客户体验事业部有一支针对新注册会员的“带路党”，负责引导服务。“有一次通过后台数据发现一位老奶奶很长时间没有收到货，服务小二主动和她联系，帮她催促了商家。”阿里巴巴集团客户体验事业群新零售服务体验事业部alicare服务专家力姜说道。
在阿里巴巴，服务小二的工作不止是接电话回复问题，还要作为客户代言人直接参与到业务讨论中，辅助业务决策。2017年双11前夕，由服务小二推动的业务和产品改造项目就 43 35098 43 15288 0 0 2862 0 0:00:12 0:00:05 0:00:07 286297个。
吴敏芝透露，在阿里内部有一句话，说CCO是公司最有权利的团队。马云有一天跟她说，很多人要来“拍服务的马屁”。“因为我们做的是体验，整个阿里平台上体验好不好我要去负责，所以公司给了我们这个权力，这个权力也是每个客户给我们的，”吴敏芝说。
最有权力的部门
今天你给的一个差评，可能就是未来阿里巴巴某位总裁获得“烂草莓奖”的颁奖词。
阿里巴巴每年的组织大会，会给业务团队颁发“红草莓奖”和“烂草莓奖”。“红草莓奖”主要奖励客户体验好的产品和项目，“烂草莓奖”则颁给做的不好的团队和产品，这些和绩效考核、升职挂钩，由部门总裁上台领奖。
“服务小二不是公司里的兜底部门，更要是公司里最有话语权的人。”吴敏芝认为，这些权力是客户赋予的。
作为最有权力的部门之一，客服团队做的“最具权力”的事有什么？
每个季度，客服团队会根据消费者意见、评价对前端的产品进行“拉零处理”——直接拉掉，改进后再上架。这是一个日常化的运营管理，一个季度能有2500个需求改进。
今年6月，阿里巴巴服务线推行了一项名为“亲听“的项目，让业务决策者体验接话员的工作。阿里CPO童文红、阿里CTO张建锋都是首批参与亲听的“学员”。“要让有决策能力的人听见炮火。”吴敏芝说道。
如今，该项目已经成为集团“百年湖畔”培训（针对P9及以上）的必修课。在接下来的“亲听”计划中，马云也是报名者之一。
全集团半数人工智能专家在服务
整个阿里巴巴集团客户体验事业部员工总量只有2000多人，支撑的却是每年近4万亿的交易体量。
在阿里巴巴，有近一半的人工智能科研人才在服务团队。这其中，有把自己家电路改造成物联网的生活极客、有研发了全美律师在使用的案件检索体系的技术大牛、有为了谈客户就能自己做个机器人的智能狂人，也有世界级的AI科学家。
客服部门为什么要云集技术大咖？吴敏芝认为，“只有这些人才才能够从看似普通的客户来电、求助、评论里面找到这个组织需要的东西。”
技术改变的不仅是服务效率，还有客服们的工作内容。2016年，阿里巴巴自主研发的新一代智能客服机器人阿里小蜜正式投入应用，如今，平台上每天接到的咨询请求中，有超9成由机器人完成，每天服务量上百万。2017年双11期间，店小蜜为商家节约了近10万的客服量。不少商家售前客服占比已经从原来的70%降至30%—40%，人工得以从原来机械重复的工作中解放出来投入到更有创造性的工作中去。
吴敏芝透露，阿里CCO团队正在做的事是：搭建一个客服中台。未来成型之后，希望能帮助每一个商家、企业或组织，瞬间“复制”出一套完整的CCO体系或客户服务体系。基于这条体验生态链，阿里巴巴将持续输出技术、经验以及服务人才，去驱动全链路上服务体验的提升。
以下为吴敏芝演讲实录：
各位嘉宾，各位网商朋友们，大家早上好！我是敏芝，阿里巴巴的首席客户官，简称CCO。在我们公司来讲，很奇怪，外界说CCO、CEO、CMO通常是指具体某个人，但是在我们公司，CCO是指一个团队，所以我们团队每一个小二都会说我是CCO，我是CCO团队。
三年前马总(马云)专门成立了一个团队，集团客户体验事业群，同时设立了CCO这样一个岗位。今天的分享里面我会讲到CCO到底是什么，它在一个组织里面产生什么样的价值？
我分两部分来讲，一部分讲新商业下面的新体验，第二部分想跟大家分享一下，作为一个平台，我们为我们的商家朋友们提供了什么样的支持，也希望这个能够帮到大家更好去运营今天在我们平台上的店铺。
首先先看一下新商业。我们都知道新商业是一个以消费者为中心，数据驱动的线上线下的商业重构。这里面有两个关键点，一个是以用户、消费者为核心。传统商业是商品经济，是产品经济，谁主导市场，谁就主导经济。最关键的是4P：产品(product)、渠道(place)、推广(promotion)和价格(price)，所以要把渠道推广做强，这也是过去商家投入最多的地方，但是并不知道这些东西卖给了谁，可能偶尔通过一些调研的手段知道。
但今天不一样，今天在新的互联网的技术下面，我们已经非常清楚地知道你的每一个用户的素描，每一个用户的画像。所以今天已经完全可以去为你的目标用户提供更好的体验和价值的时候，如果我们没有把我们的思路从产品拉到用户，拉到消费者，那么即使知道新商业的概念，也并没有在新商业里面去受惠。
第二个是数据驱动。阿里是无心插柳，我们最早说是一家电子商务公司，后来说是一家服务公司，直到几年前我们才真正喊出我们是一家数据公司。为什么会有这样的转变？其实是在无意中，基于淘宝这样的线上交易平台上，我们发现真实的交易沉淀了很多丰富的、有用的数据，而这些数据我们稍微用一下，会发现居然能够那么好的帮到商家，那么好的为消费者提供更好的体验。所以这个时候我们才意识到数据在新商业里面越来越成为一种生产资料。
今天的商业中，缺的不是数据，缺的是数据的能力，数据挖掘的能力。所以今天整个阿里集团开始布局阿里云、云计算，因为云计算也是为了使我们今天的数据能够发掘、应用，发挥更大的价值。所以对于我们来讲两个关键点，一个是以消费者为中心，一个是要以数据驱动。
大家可以看到，前面我讲的是从产品经济到体验经济的转变，这是一个变化。第二个变化是我们今天的消费者，也就是我们今天赖以生存的上帝，发生了变化。他们从原来只有买的到的需求逐渐变成了要买的好，甚至于要买的爽。如果我们的手段不发生变化，那我们将会错失我们的市场。
我们经常讲蓝海战役、红海战役，我们很多时候在做商业战略决定的时候会去看什么是蓝海、什么是红海。红海是什么？是今天所有大部分的商家依然在4P上下工夫，所以你投入产生的边际效应已经越来越少了，但是被我们忽略的是我在买的爽的下面打了问号，这就是消费者体验，今天有多少人在消费者体验上下了工夫的？这个应该是我们看到的蓝海地带。消费者体验是我们的价值洼地。
下面我想分享一下，阿里为什么今天能够从原来服务升级到体验，更好的体验能够为平台带来更好的商业机会。首先服务本身是体验里面非常重要的一环，如果你连最传统的、最基础的服务都做不好的话，我想更无从去做消费者的体验。但是服务又不能完整的代表这个体验，从服务里面我们可以为组织看到更多的洞察，可以有更多的推动力。
但是这种洞察、这种推动力如何从传统服务团队里面产生出来？我写了三个，简称TED，展开来讲就是人才(Talent)、赋能(Empower)和数据(Data)。我们如果想从传统服务里面洞察出能够看到整个组织市场的敏锐度，那一定是从客服团队来，因为只有这个团队接触客户。
怎么做到这个？我自己的亲身体会，有两个舍不舍得。
第一是你舍不舍得把你最好的人放在这个团队里面？我不能说我是最好的人，但是公司在三年前把我们的一个创始人放到了CCO的位置上，三年之后也把一个合伙人放到CCO的位置上，为什么？因为只有有影响的力去推动才能做到。
第二个是人才，传统大家认为客服是门槛最低，把服务做好就可以了。不是的，今天我们团队里面有近3千名员工，但是一线实际服务客户的小二，我们自己的员工有600多名，剩下的2千多名是技术、产品、运营、分析。我有一个团队是专门从各类咨询公司，麦肯锡、埃森哲这种公司找来的，为什么？只有这些人才才能够从看似普通的客户一个个咨询、来电、求助里面找到这个组织能看到的东西。所以如果你只是用传统的思路去招人，你的团队就是一个传统的服务团队，甚至连基本的服务都做不到。
前面讲了我自己对新商业下面新体验的感受，下面想实实在在作为阿里巴巴平台，讲一下我们为商家提供了哪些服务，在我们内部称之为三圈联动的商家服务体系。
三圈联动的商家服务体系
第一个圈代表基础服务，就是我们支持商家在阿里日常经营活动的基础保障。比如你碰到问题了，可以来跟我们讲，可以跟我们客服人员交流，但有时候问题量非常大，客服人员没有办法及时响应的时候，简单的问题可以通过我们的智能机器人来沟通，它可以非常及时的把你的问题解决掉，如果解决不掉它就会把你的问题升级到人工，人工再会去跟进。
同时我们现在也在慢慢去升级这种基础的保障，比如今年双11设的GPS导航，是把你在整个平台上，双11从你商品的备货开始，到今天要做预测，到你整个去经营，到最后库存补货等等一系列链路给你一个GPS导航，你就很清楚什么环节做的不够，哪些地方需要注意，哪些地方做的非常不错了。所以类似于这样一个产品，我们今天推出的越来越多。我刚才讲到，我们2千多人里面有500多个是做产品和智能的人员，他们不断为大家研发各种各样的产品，特别是很多智能的产品，希望为大家提供越来越多的服务。
第二个圈是主动和增值服务。前面那个是你有问题了我得介入，第二个是我感觉到你可能有问题了，我能不能主动去找你？我意识到这群人有问题了，我能不能主动给你一个服务？所以我们推出了所谓的差异化服务。老商家可能对我们的运营比较了解，但是新商家来了之后不知道怎么开店，不知道怎么上传商品，我怎么样能够把这个店运营的更好一点。
我们成立了专门的团队，称之为喵star。还有是基于大数据的商家互动，商家更懂商家，我们建立一个平台让商家帮助商家，所以我们做了一个产品，叫做问商友，你有很多问题抛出来其实不是我们在回答，是在这个平台上同样做商业运营的朋友在回答，因为你问的问题可能就是他自己经历过的，所以他给的回答应该更能帮助到你。
我们同时也会关注商家的经营风险，我们有很多数据看到有商家可能有风险的时候及时预警。比如之前有商家在设置促销产品价格上设了39块钱每件，后来小二通过预警体系发现这个商品39块钱很可能是一个设置错了的价格，所以我们小二马上联系到商家，跟他讲检查一下这个价格对不对。果然对方说，如果以39块钱卖的话，每个商品会亏100多块钱，但因为我们商品修改价格的按钮已经关掉了，最后我们紧急联系行业把他这个商品撤出来，不参加这一次的促销活动，为他挽回了好几百万的资损。
第三个圈是赋能商家。因为今天平台上消费者体验更多由大家来提供的，如果你把这个消费者服务做好了，他体验更好了，就更愿意来到这个平台购买，越来越多人来到这个平台，你也就有机会获得更多客流。比如我们第一帮助大家做客服认证，很多人觉得客服小二不知道怎么招，招到之后也不知道怎么培训。所以我们有客服认证的体系、学习的体系给到大家。这里面很重要的一点，去年我们推出的店小蜜，这个产品在双11发挥了重要的作用，我们粗粗统计了一下，今年双11期间为使用店铺小蜜节约了近10万的客服量。
在双11之前我带着我的团队走访了好多商家，几乎每个商家都跟我讲到店小蜜，说今天店小蜜在接待客户过程里面，特别是售前转换率上已经跟人工转换率一样。有了店小蜜不需要在售前放那么多客服了，更多放在了售后，形成了良性循环。
第三我们开始推售后工作平台，包括一些小产品，比如今年AG这个产品发挥了很大的作用，大家普遍反映AG能够帮助在售后退款的时候非常高效。所以这是我们今天做的几款产品帮助商家赋能，未来我们还会做越来越多。
接下来我们CCO团队想做一个客服中台，以降低大家在客户服务上面的成本，提高在客户服务上面的效率。
总之一句话，我觉得新商业已经到来了，有很多的困难，有很多的挑战，但是也有更多的机会，是挑战还是机会是由我们每个人决定的，每个人都可以把握住这个机会。