阿里一年市值涨3000多亿美元，张勇的方法论是什么

为今天工作，为明天投资，为未来孵化。

✎  网商君

2019年9月10日，马云卸任阿里巴巴集团董事会主席，张勇接棒。

一年后，张勇带领下的阿里巴巴交出了一系列答卷。9月28日至30日，阿里巴巴2020年度全球投资者大会，披露多项重磅业务进展。

截至2020年6月底，阿里巴巴集团和蚂蚁集团年度中国用户合计达10.7亿。

淘宝天猫、天猫进出口等核心商业表现强劲，半年内700万中小商家来淘宝开店。

阿里巴巴贸易平台上活跃中小企业6800万，交易场景遍布200多个国家和地区。

这几年，阿里在技术和研发上的投入每年均超1000亿元人民币。

……

值得一提的是，张勇接任阿里巴巴集团董事会主席当天，阿里市值为4555亿美元；2020年9月30日，阿里市值来到7800多亿美元，比一年前上涨了3000多亿美元。

过去一年，张勇和阿里巴巴到底做了些什么，想了些什么？我们在这里梳理了阿里巴巴这一年的主要布局和动作。

同时，我们也附上张勇在投资者大会上回答分析师和投资者的6000字实录。他谈到阿里“履带式发展”背后的动力，分享了关于战略、创新、组织、人才、客户价值等的种种思考。

为今天工作，为明天投资，为未来孵化

就体量而言，阿里巴巴无疑是一头大象。大象为何还能保证持续高速增长？

“创新是阿里巴巴20余年来不断发展最重要的动力。”阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇在此次投资者大会上说。

他认为，在疫情带来的诸多不确定性中，数字化是最确定性的历史机遇，将对社会进程产生巨大影响，“持续创新的能力是我们抓住数字化这一关键历史机遇的宝藏。”

过去12个月，阿里巴巴总收入同比增长34%，达到约5500亿元人民币。比增速更引人注目的，是阿里整体收入结构的变化：新零售和直营业务在总收入中占到18%，云计算收入增至8%，菜鸟5%，本地生活服务5%。

阿里巴巴集团首席财务官武卫预计，2021财年(2020.4-2021.3)阿里云将实现盈利，菜鸟的经营活动现金流将转正。

“阿里有句话叫‘履带式发展’，就是我们永远为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化。”张勇说，阿里通常用8到10年来潜心孵化新业务，把用户价值做深做厚。阿里云已走到第11年，菜鸟成立至今已7年。这些当年的创新，正转化为扎实的成果。

首次披露技术研发投入：每年超千亿

在此次投资者大会上，阿里巴巴集团首席财务官武卫首次披露，这几年在技术和研发上的投入每年都超过人民币1000亿元。

显然，技术和商业的融合已成为阿里巴巴进化的核心驱动力。这些年，阿里每一个新业务、新物种的诞生或发展，包括盒马、钉钉、新制造平台“犀牛智造”等，背后都有技术的支撑和创造。

11年前，在业界均不看好的背景下，阿里巴巴最先投入云计算研发。如今，云成为阿里巴巴商业操作系统的技术底座。同时，阿里云多项技术实力位居全球第一，市场占有率全球前三，成为企业和组织上云的第一选择。

本月举行的云栖大会，阿里云智能总裁张建锋又宣布阿里云进入2.0时代: 飞天云这个“超级计算机”将装上数字原生操作系统，像Windows让电脑走进千家万户一样。阿里还发布了第一台云电脑无影，将云的变革带入终端。

至此，数字原生操作系统两大战略浮出水面，云钉(钉钉)一体，让应用开发更容易；云端(终端)一体，让万物皆有算力。天下网商记者参加的一些电商论坛中，多位业内人士已经在讨论“云钉一体”和“云端一体”的风口式影响。

7年前，阿里巴巴联合多位合作伙伴成立菜鸟，通过在物联网、人工智能、大数据等技术领域的持续投入，菜鸟已建立起智能化的物流骨干网，一年数字化覆盖包裹数超400亿个。

这个网络成为数千万中小企业的物流基础设施，极大降低了全社会的流通成本，也让剁手党们收到包裹的速度不断加快。

技术的红利像水一样渗入各个商业场景。例如，有了人工智能实时翻译，阿里巴巴国际站的中小商家不用懂外语，也可以和外国客户谈生意；在淘宝、天猫，原创商家和新品牌的成长也有了智能推荐算法做帮手。

持续创新带来高速增长，

半年700万中小商家来淘宝开店

淘宝天猫、天猫进出口等阿里核心商业业务，一直是外界关注的焦点。

疫情冲击之下，天猫的线上实物交易仍然从今年4月开始快速反弹，618期间成交尤其超出预期。今年第二季度，天猫实物成交增速达到27%。

淘宝天猫总裁蒋凡介绍，过去一年，淘宝天猫平台在消费者体验、商家运营效率、商家新供给策略等方面持续创新。

截至今年8月底，天猫旗舰店2.0已覆盖27万商家，帮助商家通过数字技术和购物小程序，对店铺粉丝进行更精准的、个性化的触达和运营。同时，12万家线下门店已接入旗舰店2.0体系，带来更多的生意机会和用户。

过去12个月，淘宝直播成交额超过3000亿。淘宝直播用户同比增长160%，商家参与直播的同比增速更是高达220%。此外，每个月还有超过2.6亿用户，深度参与淘宝人生、天猫农场等互动游戏。

淘宝天猫也一直在利用新技术提升电商效率和消费者体验。今年，3D样板间技术全面商用，支持商家以低成本、快捷的方式实现对线下场景的高仿真复刻。

淘宝天猫还孵化和涌现了许多年轻人喜爱的品牌和企业。今年天猫618，26个细分行业领域的销售冠军都是新品牌。这些日子，成功上市或即将上市的不仅有戎美、泡泡玛特等一大波淘宝天猫商家，还有丽人丽妆、若羽臣等电商代运营公司。

蒋凡表示，预计未来5-10年，天猫上会有很多的新品牌长出来，成为全世界最大的新品牌孵化阵地。

作为中小商家创业的最大平台，淘宝也一直保持着最丰富和多元的供给。淘宝继续降低商家入驻门槛，半年里来淘宝开店的新商家数超过700万。

来自原产地的农产品也是淘宝新供给的重要部分。淘宝已和超2000个县域达成合作销售原产地的农产品，同时有10万名农村主播开通了淘宝直播。

新零售第四年，“端+链+网”布局成型

2016年，阿里巴巴率先提出新零售，创造了利用数据技术重构线上线下商业要素的崭新风口。就连亚马逊、沃尔玛等国际巨头，也在追逐这一风口。

新零售已经进入第四年。此次投资者大会上，阿里巴巴展示了新零售的深度和广度：供应链建设和商品力代表着深度，端和网代表着广度。从盒马、饿了么到天猫超市、银泰百货等，阿里新零售形成了“端+链+网”的商业布局。

盒马事业群总裁侯毅披露，过去一年中盒马门店从159 家增至227家，同店销售收入比去年增长32%。盒马还探索自营供应链业务，已在全国打造550多家水果、蔬菜、畜牧业基地，为消费者带来大量“只在盒马”的独家商品。

过去一年，也是阿里本地服务公司的“整合年”，在用户、流量、产品技术等层面基本完成饿了么公司与阿里集团的整合。用阿里本地生活服务公司总裁、饿了么CEO王磊的话说，“在激烈的竞争环境下，开着飞机换了引擎。”阿里本地生活用户规模已达2.9亿，饿了么也在今年7月宣布战略升级，聚焦用户“身边经济”，从送餐到送万物，商超、生鲜、鲜花、医药等品类均实现高速增长。

盒马和饿了么的新零售物流，解决了距离消费者“3公里30分钟”的需求。8万个菜鸟驿站，则形成覆盖全国主要城市、校园和农村的末端配送网络，解决距离消费者最近的“最后100米”。菜鸟总裁万霖表示，希望把驿站打造成离消费者最近的数字化的社区生活服务中心。

“真正的全球化才刚刚开始”

9月29日，阿里巴巴全球投资者大会期间，马云现身海南参加绿公司年会，分享了关于全球化的三个观点：第一，新的、真正的、数字时代的全球化才刚刚开始；其次，新的全球化由中国内需驱动，中国14亿人口的内需会带动世界经济；第三，新的数字化是一种服务世界的能力。

“未来，任何一个人，只要有一部手机就可以做全球做生意，未来所有的中小企业都必须是跨国公司。”马云说。

在此次全球投资者大会上，阿里巴巴透露其贸易平台上已有6800万活跃中小企业，交易场景遍布200多个国家和地区。

始于1999年的出口贸易平台阿里巴巴国际站和内贸平台1688，深耕工厂和产业带中小企业，是阿里巴巴最早期的业务，如今仍在疾速增长。今年6月，两个平台日均买家数分别同比增长100%和50%。今年3月，阿里针对产业带工厂又推出C2M零售平台淘宝特价版，截至8月其月度活跃用户已超5500万。

阿里巴巴B2B事业群总裁戴珊表示，经过四年积淀，阿里巴巴将推出数字贸易体系，持续从技术、金融、物流等多场景赋能，为全球中小企业打开超万亿的线上交易市场。

此次投资者大会上，阿里巴巴还表示，其数字物流平台一年处理包裹量已经超过400亿件，成为扩大内需、促进贸易的流通大动脉。

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今年8月，全国快递平均揽签效率提升到48小时。这后面，阿里巴巴以菜鸟数字物流网络为核心，为中国快递物流业持续输入数字化、智能化技术。

国际贸易流通效率也大幅提升。菜鸟8月数据显示，天猫国际进口商品通过各大保税口岸，平均只需要60个小时就能送到买家手上。在传统海淘时代，这需要1个月。

天猫进出口事业群总裁刘鹏表示，疫情虽然阻断了人的跨境流动，但也加速了进口消费的线上化。今年二季度，天猫国际支付GMV同比增长超过40%。

阿里巴巴旗下东南亚旗舰电商平台Lazada，拥有该地区最大、最智能的电商一体化物流与供应链网络。Lazada集团CEO李纯说，这为阿里服务海外消费者提供了更好条件。以地形复杂的“万岛之国”印度尼西亚为例，Lazada消费者购买订单量同比增长超过145%，高于所有同业。

张勇：阿里巴巴未来5年11大战略机遇

如今的阿里巴巴数字经济体，已经拥有多项国民应用。这一数字经济体覆盖的广阔消费场景和协同效应，也让用户形成了强大粘性。

在此次投资者大会上，阿里巴巴披露，使用阿里巴巴五项或五项以上服务的消费者，如优酷、饿了么、高德地图等等，每月有27天登陆平台。这意味着，阿里巴巴的用户粘性不亚于社交平台。

当然，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇强调，最重要的是创造客户价值。“我们愿意为了创造客户价值而投资，同时也对自己的经营效率、对用户的价值的满足提出更高要求，从而在高速发展的进程中，实现速度和质量的完美统一。”

张勇还表示，数字化是巨大的历史发展机遇，阿里巴巴在其中正处于最佳位置。在内需、云计算大数据和全球化三大增长引擎中，蕴含着未来三到五年内11大战略机遇。

这样的战略机遇，不只属于阿里巴巴。

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以下为阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在2020年度阿里巴巴投资者大会上答分析师和投资者的问答实录，来源为36氪。

问: 新冠肺炎疫情以及当前的全球形势，如何改变阿里的策略和目标？ 

张勇：现在大家看到一些全球的变化和不确定性。但疫情本身发生、发展到今天，我们看到一个巨大的确定性就是：疫情进一步加速了全社会数字化的进程，无论是消费者的生活方式，还是生产、工作方式以及其他。在这个过程当中，我们也看到阿里巴巴过去20年沉淀下来的数字经济基础设施，在中间发挥着越来越重要的作用。

所以从这个意义上来说，阿里巴巴对战略是一贯坚持和执行的。我们认为在战略上符合这样一个大的方向，符合这个数字化进程的需要。在重大战略上，我们是坚定不移的。

至于说全球形势的变化，我坚持认为今天的数字经济时代打开了全球化新篇章。在全球共同进入数字经济时代的时候，一定会出现新型的全球贸易关系和合作关系。而在这中间，阿里巴巴全球化的战略也是坚定不移的。我们认为阿里的全球化帮助全球贸易、全球合作提高便利性，在数字化的基础设施上能够更好地展开。这也符合阿里巴巴一贯的使命、愿景，让天下没有难做的生意。

我们会坚定地坚持我们既定的战略，坚定地往前走。

问：你们大多数业务板块都有竞争，如何寻找市场份额和利润率两者之间的一个平衡？同时，你如何对各个不同的业务板块来制定最小、最低的一个市场份额的目标？

张勇：我们在业务创造和业务进展的时候，并不只是简单地看这两个指标的平衡。我一直认为这两个都是结果，而不是过程。最重要的是我们看到在特定的领域有用户的需求、有客户的需求，我们如何创造性地满足这些需求，解决市场痛点。而市场份额是努力创造客户价值以后带来的一个结果。在这个过程当中，对于能够创造客户价值和解决用户痛点的方面，我们会坚定地为未来去投资、去孵化。同时我们也坚信，只有在真正能创造客户价值的情况下，获得的市场份额才是稳定的。

阿里过去的20年，我们一直是用这样的视角来看待市场机会和我们投入的方式。在全方位走向数字化时代的今天，我们会更加坚定地为这些新的领域，围绕新消费、新方式、新品类去投资。我想这是一个我们最基础的经营方式和思考方式。

问：阿里上市大概6年，业务越做越大，现在这个团队是不是能够执行得跟竞争对手一样的快，会不会犯一些大公司的毛病？第二个问题也是关于组织结构，很多创新的公司，都是90后职业经理，或者创始人都是90后。所以在阿里，怎么能发现这些新的年轻的人才，让他们发挥和有机会做一些领导的角色？

张勇：这两个问题是非常好的问题。今天对阿里来讲，我们一直讲，再好的战略最后要靠组织、靠团队把它实现。阿里这么多年的发展，不仅是建设了商业、金融、物流、云计算这些业务，面向未来战略的业务的基础设施，同时在内部，我们也在建立组织的基础设施。

过去几年我们坚定推进的大中台小前台的战略，使得很多新业务的开启和创新能够在一个高水平起点上完成，能够从更高的阶段去开始，共享很多过去留下的成果，特别是技术平台的成果，而不是从零开始。

今天确实我们的业务涉及的领域非常多，但是我们也很高兴地看到，我们新一代管理者们在非常快地成长起来。我想我们还有更多的团队在一茬一茬成长，有更多的未来管理者在实战当中成长。我们坚定地把机会交给年轻人来尝试。即便一个人有在创新中犯错的可能，我们认为，更重要的是一个人和一个团队的成长对未来更有价值。

我们也注意到，今天阿里业务的发展需要不同的特质的团队、人员和核心领导力的组合。这也是为什么我讲到阿里巴巴几个核心竞争力和面对数字经济时代最大的机会的时候，其中一条就是我们有一个特质各异但是气味相投、能够精诚合作的团队。我们内部喜欢把它叫做一个“动物园”。“动物园”不仅体现在我们这些业务上，同时也是我们的管理者团队，大家能够非常互补。我们能够在不同的业务领域去构建差异化的组合的团队，这是我们的一个特点。譬如说，我们在过去的一年多，把一些原来做零售、做核心电商的同事调到了云的团队，为什么？如果我们要真的实现帮助零售商业走向云时代，那么这样的一个团队就必须既懂数字化的商业，也要懂云，只有这样我们才能够真正帮助好企业的发展。

所以从这个角度上，我们不断地在尝试变化，包括组织的变化，包括人才的使用。

问：你认为流量去中心化会不会是一个长期的趋势？阿里会如何做应对？

张勇：移动互联网发展到进一步的阶段，出现了各种各样的用户产品。过去20年，随着数字商业从电子商务开始到新零售、从支付到物流这些基础设施越来越完善，其实任何能够通过数字化方式触达消费者的界面、这样的用户产品，都有可能尝试大家说的电子商务，或者把这个作为一个服务用户的界面。

但是非常重要的一点，用户在享用不同服务时候的心智是不一样的。阿里最重要的核心点是我们建立了消费者购物的认知和消费的心智。这个背后我们也建立了全套的消费者服务体系、信用体系、保障体系和我们商家的运营体系。这些体系的建设，使得所有的流量也好、客户触达的方法也好，最终能够在阿里巴巴消费者平台上转化成交易和持续的客户经营，成为一种可能。这也是为什么那么多消费者在我们平台上，那么多商家把阿里巴巴当成是整个数字化商业经营主阵地的一个核心原因。

同时，我们也非常高兴地看到我们的商家、合作伙伴能够利用好阿里建立的这些基础设施，特别是阿里消费者平台上这些服务消费者的基础设施，和提供高效电商经营的基础设施，来为用户服务。

从这个角度来讲，阿里巴巴坚信最终的商业是看商业效率，而同时对消费者来讲，是看使用一个服务时候主要的心智建设，我认为这是我们长期的核心竞争力，也是我们能够持续强化市场领先地位的核心抓手。

问：对于不同业务板块之间的协同，希望可以介绍一下，你们是如何考虑线下合作的，尤其在物流方面，比如饿了么、盒马，包括天猫超市，你们长期的愿景如何？

张勇：我的观点鲜明：协同的前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。在这个基础上，它们互相之间能够找到合作，发生化学反应，这才能够带来乘数效应，带来扩大化的客户价值。

所以对阿里来讲，我们在物流侧的合作是根据阿里对未来的展望做出的。我们认为未来整个物流数字化、大数据支撑的物流体系，是一个全场景的物流体系。所谓全场景，既包括了原来大家非常熟悉的快递模式，它是基于中国的电商在过去20年的发展，产生的社会化的合作模式，核心特征是“多点对多点”，多点发货、多点收货。同时在近10年当中，B2C的发展，不仅是自营的B2C的发展，而且有大型品牌商和大型零售商的发展，出现了Hub and Spoke，以仓配为一体的模式，实际上是在商业形态运营发展当中产生的；这几年，我们可以看到随着以地理位置为特征的本地商业包括生活服务的发展，催生了今天支撑饿了么、支撑盒马这样3公里生活圈的本地骑手的物流模式。而3公里也好，20公里也好，180公里也好，其实最终它们形成的是个混合网络。

而这个混合网络当中，每一个具体的场景都需要一种物流方式的核心服务，同时各自的服务能力也能为其他业务提供服务。今天的盒马尽管依托自己的门店形成了最后一公里物流方式，但是它在全球进口、供应链、干线物流上，用的是菜鸟进口物流的网络。在需要的时候，盒马也会用到饿了么的运力。同时也为饿了么消峰填谷。

所以我们在商业结构上，在网络结构上，坚定认为它是一个分布式的结构，是一个混布式的结构。而每一块结构的组成都支撑着它的核心的商业场景，同时也在为其他场景服务。

问：阿里巴巴总是做长期的思考，要做102年的企业，请问如何考虑公司的生命周期管理？公司成熟了，你会有什么样不同的管理方式吗？

张勇：关于组织管理。阿里的发展是“履带式”发展，形成了多种业务形态，过去如此未来也是如此。特定的业务在特定的历史窗口、时间窗口，扮演着不同的角色，经历着不同的生命周期。有的业务在高峰的时候，另外一些时间久的业务开始休养生息，并且经过几年的调整，又能够获得加速的成长。这次我们分享的B2B两个业务，包括Alibaba.com和1688.com，其实都是在经过过去几年调整模式升级以后，又开始进入到新一轮发展期。我们看到的云，看到的菜鸟业务，经历了开始阶段的投入、打下好的基础以后，今天一定程度上开始进入到收获期和蓬勃壮年的成长时期。这是我们“履带式”发展的视角。

因此，我们不断地说，我们必须为未来进行投资。而这个投资，我们的核心还是创造新物种、创造新动物。

同时，我们早就不把自己只定位为电商公司，今天阿里确实已经是一个数字经济的生态。今天以阿里的体量，我们强调面向未来的发展当中，特别强调组织的灵动性，强调我们如何能够真正面对市场需要去创造新的业务形态，而不只是对过去业务一种继承和发展，这也是为什么我们不断创造新物种的核心原因。大家可能没有想到我们会自己做一个“工厂”。

为什么要做一个“工厂”？我们的目的不是为了自己去造多少个工厂。我们的目的是为了找到真正的解决方案，能够为纺织、服装等行业的工业互联网化提供帮助，能够真正走柔性化生产、小规模定制，走向消费者实时驱动，我们希望通过自己的实践找到这样一条路。而在这样的视角下，我们保持耐心，有韧性去创造新物种。这时候整个组织的设计就是一种快速灵动的设计，能够使得阵型的变化迅速完成。

而背后真正是阿里巴巴的文化和阿里巴巴的组织能力在发挥作用。因为有这样共同的使命、愿景，共同的文化，才使我们整个团队能够接受各种变化，并去主动创造变化。正如我们阿里巴巴价值观里有一条所说：“唯一不变的是变化”。

问：我这边问题主要关于国际化的，我想更多了解一下公司未来的战略，包括未来的愿景是怎样的。

张勇：全球化是阿里巴巴长期坚持的面向未来的战略，我们也很高兴经过过去一段时间的努力，我们在一些局部的市场已经开始有些进展。同时，我们也可以看到因为阿里巴巴身处中国而能带来的独特的全球化着力点和优势，就是能够帮助全球商家到全球最大消费市场——中国来，同时也助力中国制造业能够走出国门，走向海外市场。

对阿里来讲，我们长期的愿景还是能够围绕商业全球化，围绕数字贸易的未来，做好基础设施的建设。这是阿里一贯战略思考的方式，也是我们的实践。

今天，阿里的全球化不仅是商业平台，同时也包括物流、金融、云计算。在这些方面，我们其实都是立足长远规划。从短期来讲，我们今天关注服务好东南亚市场，因为东南亚是一个欣欣向荣的、快速发展的区域市场，用户的年轻化、移动互联网的普及率和经济的增长，总体来讲是一个非常有前景的市场。阿里在和东南亚的连接中，能够通过数字基础设施建设的方式，发挥更大的作用。更长期来讲，更重要的是能够形成一个全球买、全球卖这样一种梦想，帮助全球的商家做全球的生意，服务全球的消费者。

我们是围绕着长期目标，来打造今天和面向未来的基础设施。

问：你能否分享一下接下来几年阿里云在中国以外市场的投资增长的机会，以及可能面对的挑战。

张勇：首先，云的短期和中期基本的立足点还是中国，我们认为中国的云的市场足够大，非常的大，今天还是在刚刚开始。更何况今天我们看到的云不仅是IT基础设施的替代，而是一个全方位产业数字化支撑的这样一种前景。

第二，云今天也在海外市场进行一些布局，尤其是在东南亚市场，我们也进行了一些布局和业务的开拓。我们还是坚信一点，必须围绕着数字商业、金融、物流、云计算整体生态来考虑全球化的布局，而不仅仅是考虑云单独的、或者任何业务单独的全球化布局。阿里一直立足于数字生态基础设施建设，来考虑全球化战略。我想从长期的发展来讲，我们对云未来的发展充满信心。

问：能不能评论一下“新制造”与“新零售”的协同，还有基础设施、新能源、新金融的协同？

张勇：什么是新制造？中间非常重要的一点就是，供给的产生必须实时洞察消费者的需求，并且来满足消费者需求，就是我们说的C2B。从这个意义上来讲，新制造和新零售是必须高度的一体化来思考和运转。今天之所以阿里不仅去思考，而且去实践尝试新制造，就是因为我们在过去几年基于新零售的努力，基于线上线下一体化的数字化经营的进展，使得我们能够对消费者洞察更准确，对消费者未来需求的把握更准确，并且能够用这样的消费者力量驱动供给侧的改革和升级，这是我们整个新制造的缘起。

而我们坚信当供给和需求在一个更高的水平，在一个大数据驱动下能够端到端的实时互动并且产生化学反应以后，会产生配套金融服务的叠加，走向大数据驱动的金融，这也是我们认为的新金融的未来。我想既然是这样，零售和制造的双轮驱动，最后一定能伴随着驱动面向未来的新金融。

问：公司有越来越多不同的BU，如果有一些机会是几个BU都有机会去做的，我们通常是怎么管理这样的情况，是鼓励内部竞争吗？想听听你们的想法。

张勇：谢谢，这是个非常好的问题，也是我日常的主要工作之一，就是怎么样能够让组织、让人才能够在既定战略下发挥最大的能动性和效率。

从组织来讲，我们的组织无非是解决几个问题：一个是纵与横的问题；一个是分与合的问题。什么时候这个组织应该是单独跑？一个小的业务，我们坚信当一个业务快速发展期，我们坚定让这个业务快速地独立成长。我们甚至认为在这个中间付出一些所谓协同的损失，哪怕没有协同，也是值得的，因为速度比协同产生的价值更大。当一个业务到一定规模，进入到相对稳定期之后，我们希望看到的是它效率的提升，这时候有一些服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，所以我们会把它横过来，支撑多个业务。同时当新业务产生了以后，它能够从横向中台上、平台上获得支撑，能够高水平地开始，并且在开始以后能够迅速走向独立发展。这是我们在组织上处理所谓横和纵的关系，每天、每年、每月处理的关系。

另外一个角度，就是刚才说到“合”和“分”的关系。我们坚定认为快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。而阿里的组织能力、文化能力，恰恰体现在新业务产生过程当中，我们能够对人员进行跨BU(事业部)，甚至跨BG(事业群)的人员调整和成建制调动，这个才使得我们整个战略有效性能快速地被实施，并且能够把最合适的人、最有潜力的人同时部署到最需要的战场上。同时也给我们年轻的同事新的创造未来的机会，让他们能够真正打出一片天地来。这是我们从管理学上，阿里今天核心思考和实践。

问：阿里巴巴过去5年、10年取得非常快速的成长，现在比以前更复杂，员工数量也更多。你的领导风格和文化如何演化，来管理更加复杂的业务，你平时怎么分配时间，花时间来做些什么？

张勇：确实今天阿里数字经济体的复杂程度对领导者的要求非常高，对我来讲，我自己现在身兼两职，既是董事会主席，也是CEO。时间管理对我来讲是我自己最重要的工作，只有我自己能管理我的时间，是我定的，任何别人不能来管理我的时间。

而在我的时间管理当中，非常重要的还是几件事情：战略、组织、团队、文化。更多面向未来整体战略部署，根据事态的发展、根据用户的发展、根据客观情况市场的发展，甚至竞争的发展而变化，进行实时大部队调动和部署，并且确定指挥员和核心人员的部署，配置团队、配置资源。

同时，也需要花时间在年轻人身上，花时间跟合作伙伴、市场、生态来进行这样一种沟通，为阿里未来发展创造更好的宏观环境、合作的环境。当然，必须还有很重要的一件事情，就是思考未来。大家看到今天的部署都是我们经过过去一段长时间的思考和观察以后下定的决心。我个人的性格是一旦下定决心就会义无反顾往前前进，这也是过去十几年在跟阿里团队一起，我们打磨出来的习惯和配合。

对今天的阿里来讲，我们需要更多的leader，能够在独立的战场上独当一面，并且能够承担更大的责任。大家可以看到过去5年阿里的变化，团队核心的领导集体，每几年都有轮动，使得领导者们更有全局视角，更能看到整个经济体的视角，从未来视角看今天阿里的机会，看我们要解决的问题，使得我们建立一个更强的、多元化的、年轻化的、有全局视角的领导团队。这是我日常工作里最核心的部分。