王健林哈佛演讲：清华北大不如胆子大

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继“一个亿的小目标”“不多，也就5个亿”之后，首富王健林似乎又出一句妙语：“什么清华北大，不如胆子大。”

不过仔细看看，这其实也不是最近的金句了。这是他在2013年5月参加央视节目时的视频了。节目的原主题是《王健林：再坚持一会》。

 “清华北大不如胆子大，哈佛耶鲁不如敢闯敢干”，首富王健林一再重复这样的句子。在“王健林成功学”里，“创新，胆子大，敢闯敢试”排名第一，这是他的人生信条和价值观中最重要的一部分。

王健林说自己不唯上、不唯书、不唯外国，怎么敢想就怎么敢做，“这是最重要的，没有这一点可能什么事都不行”。

王健林告诉现在的年轻人，光有梦想不够，还要勇敢地迈出创业第一步，正如他经常提到的一句话，“清华北大不如胆子大”，“你如果去试了，也许一半成功一半失败，但不试成功的机会是零”。

当然，光有胆量还不够，还要有坚持精神。王健林说，所有的创新都面临失败，都会有完善的过程，很多人经过一次或者几次失败就放弃了，只有执着地坚持最终才能成功。

王健林曾在哈佛大学演讲时曾阐述过万达快速发展的原因，以下是其演讲实录：（略有删减）

各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠。首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业。

发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步：

第一，  赶紧走出去，全国发展。

我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。

第二步，入局商业地产。

当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办?房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，不稳定。更不要说有国家政策调整的时候，所以我就担心，如果一直做这个产业，可能无法应对今后我们企业的存亡，当时做不动产是出于一种简单的生态。当然了，后来做了几年，找到感觉，商业模式越来越成熟，现在我们已经把不动产，作为我们企业的第一个支柱产业来追求了，这是后来由被动转为主动，从不自觉到自觉这一个过程。

在不动产方面，我们还从购物中心进入到高级酒店，就五星级和超五星级酒店，也是这样的，一开始是做一个实验，后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起，更受欢迎，所以逐渐的就差不多每一、两个购物中心旁边就会有酒店，特别好一点的地段，一定会配置五星级或者超五星级酒店。　　

第三步，做的文化和旅游

进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心里面都要配一间电影院，最早我是跟美国的一个大公司叫时代华纳，华纳院线合作，签了一个协议，约定投资。但因为两方面原因，一个是WTO谈判的时候，可能中国政府的规定，一个规定，外资不能持有49以上。只能在49以下，可能作为这种美国的大企业，它觉得不能做小股东，可能觉得不太愿意投资了。再一个可能他对中国的电影市场判断也发生了误差。那个时候全中国票房只有一个多亿美金，8亿、9亿人民币，他可能觉得要投资几亿美金进来，他觉得看不到前途，所以就没有履行这个协议。

后来我又到中国去找中国地方的各个管电影的，那时候电影都叫广电集团，我先后跟四个比较大的广电集团，上海广电、江苏广电、广东广电，好像还有北京广电，但他们还是半政府编制，是吃财政补贴的，他们没有赚钱的冲动，所以这四个单位都拒绝了我们。

其中还有一个小故事，上海广电当时的总裁姓朱，朱总还是有点创新思想的，他跟我谈，觉得这是好主意，你万达每年开几个，有利于我发展，他跟我签了一个协议，签了一个协议以后，也交了保证金，我们有约定，因为我是怕他不跟我，所以我就有约定，只要一个电影不跟我干，要赔几百万，然后要放一笔保证金，很大的保证金，如果你不干，我全没收等等。可能这就是国有企业的一个通病，协议签订半年多，他下台了，换了，上来这个董事长和总裁就反对这个协议，说这不行，反正找了很多理由，坚决不履行。这个时候我已经有新建的，差不多十个电影院在放在那里了，7、8个电影院已经马上要开业了，怎么办呢?所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那个接过来来搞这个事情，而且我还把保证金退给他，因为我觉得在我信条当中，赚病人保证金这个钱好像不太地道，我就退给他了，不然他跟我说，你要不退给我，就等于国有资产流失了，怎么着。

从这里开始了，做文化产业，以后我们接过来做，接过来做以后，很快就盈利，可能也是算是时间、时点蒙对了，中国的电影恰恰就是从2005年开始腾飞，我们2005年进去以后，连续从2006年到2012年每年都超过35%的增长。　

第四步就是跨国发展。

在国内你做的再大，别人也认为你是一个国家的企业，你要成为一个跨国企业，你要成为世界上更著名的影响，或者是更有影响力的企业，就一定要走出中国，这是一个从战略角度考虑，第二，也分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个，我们今年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望成为十年之内成为全世界一流的跨国企业。不光是为我们企业自身的发展，我们还肩负一个责任，为中国的民营企业增光，因为中国现在有一个现象，发展的比较大，比较好的，基本都是国有企业，你看2011年财富500大，有70多家中国企业，但其中只有3家、4家民营企业，所以我们觉得我们应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊的优惠政策支持，或者说是金融支持，一样可以发展很好、很快。

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