李彦宏开年放大招：做不出有竞争力的产品，就别在那儿混了！该撤撤，该关关……
在内部讲演中，李彦宏首先谈到了对外部趋势的看法，认为在内容分发、连接服务、金融创新和人工智能等四大方向，将是百度的重点发力领域。而比起对业务层面的目标和看法，李彦宏在内部演讲中更多是对百度公司的文化和风气提出要求。
在历经了2016年的多次“事件”后，李彦宏在快速扭转百度的发展方向。
2017年1月17日，百度宣布微软全球前执行副总裁陆奇加盟百度。随即，李彦宏的妻子马东敏也回归百度，出任董事长特别助理。2017年2月6日，百度宣布，前联想之星合伙人刘维作为副总裁正式加盟百度，任百度风险投资公司（Baidu Ventures）CEO。被外界解读为这家互联网巨头的「焦虑与渴望改变的迫切」。
李彦宏在内部演讲中强调，在这个战场（指“内部反腐”）上，一定要常抓不懈，“我们要想让每个人觉得公平，必须要打击掉那些钻制度的空子的人。我们正在朝着更加正面的方向去走，这个公司会变成一个更加公平的、对每个人来说更加公平的一个公司。”其次，用户体验至上，不能以KPI为核心。
“在百度，评定一个人的去留或是否应该被提拔的永远不是公司政治，最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台、一份责任，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。”
面对的管理难题，李彦宏在这次的演讲中表明了自己的态度：“迎接新时代，也要打扫门庭，管理层要有新陈代谢。能的人上，不能的人要下。好就是好，不好就是不好。做的好的要奖，做的不好的，也要采取措施。”
此次演讲中，李彦宏再次强调“要淘汰没有市场竞争力的产品。如果做不出来，就别在那儿混了，别在那儿撑着了。该撤就撤，该关就关，该并就并。资源向我们有优势、战略上重要的项目去聚焦。产品没有市场竞争力就撤掉，别再混着撑着。”
谈到企业文化，李彦宏表示：“我们也要鼓励开放沟通。容忍这些张扬的个性，百度文化包括我在内，更多的是做事相对比较温和的。但是实际上那些有棱有角的人，那些说话更冲的人，那些有些个“臭毛病”的人，我们要让他们在大的平台上有发挥的机会。”
“我们要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。如果这个团队里头，你旁边的人你觉得他很差，你羞于与他为伍，这个团队它怎么能够有战斗力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一样，水就从那儿流走。”李彦宏说。
李彦宏认为，百度最大的挑战并不是外界环境的变化，最大的挑战是有没有一个好的团队，有没有有能力的人一起来做。“我印象当中可口可乐的人说过这句话，所有的东西都拿走没有问题，只要把团队留下我仍然可以做下来，对于一个传统产业来说是这样子，对互联网公司更是这样子。”
《迎接新时代——内容分发、连接服务、金融创新、人工智能》
首先，是内容分发的新时代。
我们该分发什么？早期的时候，互联网内容是以文字为主要形态。随着带宽环境越来越好，人们的创造力越来越丰富，开始有了图片。到今天，其实不仅仅是图，有一个新的图片相关的形式叫做图集也非常受欢迎，很适合在互联网上传播的内容形式。
除了图片，还有视频。首先是短视频的这种兴起，它适用的场景和触达到的人群都非常不一样。
整个世界一直是在变化，从PC互联网到移动互联网，移动互联网起来很多超级app，内容越来越多被封装在微信、微博这些里头。怎么利用百度的平台让内容回来、让我们的用户能够方便获取，完成我们让人们最便捷平等地获取信息找到所求的使命？这是在新的时代里我们需要认真思考认真准备并且为之奋斗的东西。
另外一个内容我觉得是数据，数据是新的内容。在移动互联网时代到来以后，数据怎么能够和应用相结合去呈现一些比较有价值的东西，怎么能够在我们百度的平台上把它变成新的内容，这也是下一步我们应该着力去做的。
这些结构化的数据，未来这些东西弄好了之后，它一方面给我们的用户提供更多有价值的内容，另外一方面也是未来我们AI的一个前提。
用户在进行搜索的时候，其实他在心目中是有比较清晰的需求的，整个过程是一个寻找答案的过程，从最初的需求表达，到他最后找到答案，尤其是在移动互联网时代，在手百这样一个封闭的app里头，我们能够track到他的每一步。
这就给我们提供了足够多的训练的数据，所以我们可以有很高的识别率。我们不仅仅能够有很高的语音识别率，实际上整个过程使得我们能够构建出来最好、最丰富的知识库。我们知道从需求到结果，到底是一个什么样子，这些东西都是我们非常有价值的东西。
但是在别的场景里头，有时候即使你技术特别好的话呢，可能也不能够争得过别人。比如你随便拍一件商品去识别，淘宝识别出来的结果，比我们现在拍照搜索的结果要更加精确。因为大量的商品库在他那里头，商家都把数据都给标注好了。那么这对我们的启示是什么？除了我们自己已经有的这些个大量丰富的query到最后用户行为数据之外，我们也应该积极的到外头去找那些对我们有价值的相关的数据。
知识图谱（包括需求图谱、用户画像等等），这些东西都是百度整个人工智能当中非常基础的构件，也是我们相对于其他任何一家公司的优势所在。
某种意义上讲，我们未来的搜索从索引关键词的引擎，可能会逐步过渡到索引知识的引擎，它从表面文字的表达和query的匹配，这是上一个时代的事情。下一个时代的事情是用户真实的需求和我们已经积累的知识之间的一种匹配。
还有一个，就是我们现在非常重视的feed流产品。过去传统的搜索是人在找信息，现在要逐渐演进到信息找人。人在没有主动表达他的信息的时候，我们就已经能够猜出来这是他喜欢的，这是他需要的信息。如何能够很方便、高效地分发给这些需要和感兴趣的人，这个也是在内容分发形式上一个新的机会和挑战。
其次，是连接服务的新时代。
在我们的定义当中，所谓的连接服务，只要它不是纯虚拟的内容，它只要包含了付费的行为，包含了线上到线下的连接等等，这些我们都认为是服务。
一个人从query表达到最后的服务，被满足，可能有十步。我们也许只做了第一步到第三步，或者第一步到第五步。但这仍然叫连接人和服务，我们不一定是完全要从端到端全部都控制，只要往前能够推进一步，我们的用户体验就会好一分，我们对整个生态的把控能力也会强一些。
服务的内容化，也是我们看到的一个比较明显的趋势。什么叫用户喜欢的内容，我总结了八个字叫：喜闻乐见，赏心悦目。你能把内容用这种形式呈现出来，你用户的接受程度就会很高。
我们做的是要从线上给线下导流，从我们的产品形态以及我们所处的阶段来说，这个是更适合百度做的。我们做内容的分发、服务的分发，都是说让合适的人能够找到合适的内容、合适的服务。这是我们需要去想办法去通过服务的内容化来去解决的重要的问题。
第三个时代，是金融创新的新时代。
我们看FSG做的最最主要的一个东西，我们把它叫做B2B2C的模式。
互联网金融从最开始1.0的场景金融，到2.0的技术金融，我认为的3.0，就是所谓的模式创新。这个才是触及到这个行业的基本的东西。我们也认为在未来相当长的一段时间里头，是一个金融创新的新时代。
我们要找到洞察。我们看到了什么别人看不到的东西，这样我们才跟别人比更有利，我们才能够有可能做的比别人好。
教育是个大市场，我们跟其他那些传统机构相比有优势，但是也有劣势。我们怎么能够进一步扩大我们的优势，让手百这些app进一步变得更加超级，更加有粘性，用户更多，同时怎么样利用好我们大的平台。
整个金融可涉及范围很广很多，FSG已经做的也有不少，我不细讲了，但是我们感觉到，这样一个时代，也是很明显的金融创新的新时代。
最后，是人工智能的新时代。
一个明显的机会是软硬件的结合。亚马逊的echo非常成功，成功背后的逻辑是它在这个硬件上做了一些改造，而不仅仅是一个软件的解决方案。手机要考虑耗电的问题。但是智能音箱不需要考虑耗电的问题，这就使得它可以随时随刻都响应你的需求。所以这是新的硬件形式带来的新的人工智能的机会。
无人车集成了雷达和摄像头这些硬件，才使得它具备了在无人操控下自动驾驶的能力，不是一个纯软件的需求。而这种集成的这种创新，其实现在还再一个非常快的速度在迭代过程当中。
我们这次在CES上发布的搭载度秘的小鱼在家这样的一款新产品，这也是一种典型的软硬件结合的例子。这些个能力，不仅仅是说你的人脸识别的能力能够识别出来他，而是说你有一个硬件在那儿随时随刻都在监测你家庭的环境的时候，才能够实现这些东西。所以软硬件这种集成的创新，未来会有非常多的机会。
第二个机会是行业的运动。人工智能会改变每一个行业。对于每一个行业来说，你只要认真的去思考，你会发现这里有非常非常多的应用的机会。
迎接新时代——我们要做好准备，打好每一场战争、战役和战斗
最重要的是，公司风气要好。过去这一年，大家觉得反腐的力度比较大，就是跟这个理念相吻合的。在这个战场上，一定要常抓不懈。我们要想让每个人觉得公平，必须要打击掉那些钻制度的空子的人。我们正在朝着更加正面的方向去走，这个公司会变成一个更加公平的、对每个人来说更加公平的一个公司。
其次，用户至上。我们需要更多去思考市场的需求，更多的去思考我们的产品对用户的价值。
当我们往下去拆解任务的过程当中，容易变成一些用户体验不好的体验。这样的情况其实是非常危险的。如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递，那么很可能到基层到一线员工的时候，他完全不理解我们为什么要干这个事儿。
这个时候如果他心目当中想的不是用户体验，想的不是市场需求，想的是我怎么能够完成这个数，那这个公司真的是时间一长就完蛋了。员工做的并不是我们想让做的事儿。
所以我们需要站在用户的角度来思考问题。我们现在手百虽然是一个native app，但是人们在使用手百的过程当中呢，还没有真正一个native app的体验。我们经常点一个搜索结果后，到别人的网站上了。传统来讲，别人的网站上放了很多广告那就这是别人网站的事情了。但是从用户的角度来想呢，用户永远都觉得他在用百度，我们要对用户的这种需求负责到底。
第三个讲的就是不能够论资排辈。要从真正的需求出发，根据人的能力，尤其是像互联网这样的一个快速变化的行业，很多时候那些年轻人其实他们比我们能够更早的感知到这种变化。要让他们有足够的发挥的空间，就要大胆的用新人。
十年前，百度做一些新产品的时候，那些产品的负责人，可能就是比我们今天在座的人年轻十岁。可是今天在座的人，你会很轻易的拿一个比你年轻十岁的人说，这个产品交给你了？你们可能现在不放心了。其实是没关系的，他们可能真的比你做的好。
我们也要鼓励开放沟通。容忍这些张扬的个性，百度文化包括我在内，更多的是做事相对比较温和的。但是实际上那些有棱有角的人，那些说话更冲的人，那些有些个“臭毛病”的人，我们要让他们在大的平台上有发挥的机会。
还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。
如果这个团队里头，你旁边的人你觉得他很差，你羞于与他为伍，这个团队它怎么能够有战斗力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一样，水就从那儿流走。
迎接新时代，我们要打好每一场战争、战役和战斗。
整个公司在打的是一场战争。从全盘的角度来讲，人工智能就是整个公司的一个技术的基础，该沉淀的数据都要沉淀，该整合的技术都应该整合在一处，该开放的要向所有的业务部门去开放。这是一盘棋。
内容分发是我们的核心，我们之所以能够存在，我们之所以很多业务能够做的起来，是因为我们有内容分发这样一个坚强的大盘，这个道理大家一定要明白。
我们的做法一定是以用户价值为导向的，兼顾多元化发展和生态自建。过去很多年我们都讲的是专注，就做一件事。从去年开始，我们更多的要考虑支撑多个业务。同时要自己建生态，原来那个生态没有了，我们需要自己建我们的内容生态，我们的服务生态，我们的金融生态。这是全公司统一的东西。
战役就是每个产品。每一个PGM都在指挥一场战役。能不能打胜，很大程度上就取决于你个人的能力、你的领导力。
更小规模的一些问题或者一个项目就是战斗。战斗也很重要，我们的士气，很多时候是靠打仗打出来的，靠赢这些战斗鼓舞出来的。
有仗打才能有士气，你每天四平八稳、按部就班地去做，这个士气永远不会好的。IDL的最强大脑项目，那段时间就经常是3、4点还在那儿讨论，有时候激动地能哭。因为最强大脑它就是一场战斗，打赢了你就很兴奋，整个这个团队士气能够保持挺长时间的。
能打胜仗，这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了，不是说你外头有更好的offer，你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了，你才会受到认可。
迎接新时代，也要打扫门庭。
打击虚假信息和过度广告，这是目前伤害我们体验最重要的因素。手百作为我们的内容分发的最核心的平台，不管一次跳转二次跳转还是三次跳转，用户都认为是在用百度。所以你要给他跟百度同等质量的体验。用户是怎么想的，你就得认。你不能说，我要教育他说这不是百度的，你教育不过来的。
其次，PC搜索很多做法要向移动看齐。PC今天在浏览器里面搜了之后，你点出去到另外一个网站上，也是广告满天飞。其实我们在很大程度上也有能力去控制这些东西。
然后，要淘汰没有市场竞争力的产品。如果做不出来，就别在那儿混了，别在那儿撑着了。该撤就撤，该关就关，该并就并。资源向我们有优势、战略上重要的项目去聚焦。
管理层也要有新陈代谢。能的人上，不能的人要下。好就是好，不好就是不好。做的好的要奖，做的不好的，也要采取措施。
这些东西做好了，我们才能够ready，去迎接一个新时代。
这样的一个新时代，可能有威胁有挑战也有机会，这就是我们要面临的一个未来。
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