重新理解中台——中台的战略和困局

认识我的朋友都知道，最近创业失败，所以四处和朋友聊天，也看了很多推荐的机会。“中台”这个词，似乎越来越火了，简直都可以和“AI”媲美。不管多大的公司和团队，都喜欢提自己做了XX中台，搭建的公司的XX中台战略。至于什么是中台？为什么需要建设技术中台？这些概念也是人云亦云。互联网跟风炒作的陋习，在这里其实又得到了一次体现，本来非常清楚的概念，反而变得越来越不清楚了。中台是个筐、啥都往里装，变成了个公司的许愿池，好像只要“中台战略”一下，很多资源利用率低、重复建设的问题，一下就解决了。其实，很多时候是痴人说梦而已。

1  什么是中台？

中台的由来？中台这个概念到底是从哪里来的，无从考证。但是真正大行其道，还是来源于阿里的中台战略，以及大家对这个战略带来的巨大成功的追捧。阿里是做新零售的，上面有大量的复杂业务场景，同时这些业务又具有千丝万缕的联系。简单的底层技术平台，已经无法满足这么大的体量和复杂的业务场景，一些通用的业务能力得到了抽象和通用化，自然而然衍生出来了一层技术和组织能力，并命名为“中台”。

一些公司，为了模仿中台这个概念，直接宣布把自己的技术底层平台，提供基础设施的部分，升级或者说更名为中台了；有的公司，技术团队本来就不大，业务也不够多样性比较单一，直接选择把所有的服务端技术称之为中台，因为前面是前端开发，后面是IT运维，因为在中间，所以就叫中台，没毛病；有的公司，是偏传统的行业，前面是业务销售、后面是仓储物流线下运营，直接把互联网的产研等部分称呼为中台。

大家其实都被中台的“中”给误导了，给公司画条线，“前台”的和“后台”的去掉，中间的就是中台。其实并不是所有在中间的技术和业务，都可以被称之为中台。这是对中台最大的误解。

关于什么是中台，其实业界已经有了很多的讨论、定义和范畴。大家可以自行查找。

中台的类型？基于中台解决的问题类型，一般中台会被分为技术中台、业务中台、组织中台、研发中台、移动中台、数据中台等等。

中台和平台的区别？中台一定是和业务应用相关的，而平台一般是不带有业务属性的。

前台和中台的区别？前台是极端不稳定的业务特性，会处于变化巨大中，响应速度极快的业务特质，直接面对用户需求；而中台是抽象出相对稳定的业务共性，支撑前台的快速变化。

比较欣赏业界的一个定义是，中台是企业级业务能力的复用平台，范围是企业级的、核心能力是业务赋能、达到的目标是能力复用。

2  为什么需要中台?

对中台的迫切性和期待他解决的问题，很多时候是达成共识的。企业在快速发展的过程中，一定追求几个个关键的要素：对业务的响应速度、资源的利用率和效率，以及持续创新的能力。

随着企业的不断发展和业务的不断增多，“烟囱式”的结构越来越多，每个产品都构建属于自己的技术架构和人员，一定会出现重复建设的情况，对人力和成本有巨大的浪费。老业务之间，彼此隔离，没有数据、技术、人员等共享和协同，看似一个大团队，其实是许多小团队的联盟而已，无法形成协同和组合效应，烟囱林立、各自为战。而当公司新做业务的时候，又会发现，所有的事情都需要重头开始，无法得到底层团队的支持，新业务启动速度较慢、资源可复用太低。

为了快速的支持前台业务，同时增加资源的利用率，“小前台、大中台”的战略方向无疑是一个非常好的选择。而阿里、华为等公司又提供了很好的案例和操作路径。建设一个专门为前台而服务的中台，实现前台和后台资源的无缝对接，为前台的业务提供强大的火力支持。

企业做出中台战略，从方向上，无疑是正确的。只不过由于各种炒作和宣传，以及明知道错误但是依然坚持的自欺欺人，就会对中台战略产生极大的干扰和误解。方向错误了，也就必然南辕北辙。

3  中台战略的困局

是不是理解了中台的本质，就能够完成企业的中台化战略呢？有句话大家肯定听过，“知道了这么多的道理，依然过不好这一生”。做人如此，做企业也是如此。

大家在谈论中台战略的时候，更多的是谈论的技术问题。什么业务拆分、哪些需要微服务化、需要什么样的技术选型和技术架构等等。技术对于中台的建设，无疑是非常关键的。因为，它是为前台业务提供炮火支持的，技术的稳定性、技术服务的质量、技术功能的多样性，都是确保技术中台可以成功的关键。

但是，大家有意无意的只讨论技术，其实正是因为技术因素，是中台战略中相对比较简单可控的因素。而更加复杂的因素，其实是组织架构。

按照马老师的观点，战略之所以能够称之为公司战略，必然需要组织架构的支撑的。一旦公司的愿景、价值观和战略确定后，组织架构、人才、KPI就是用来支撑这个战略可以得到落实的关键。如果公司制定了中台战略，那么，相对应能够支持他的组织架构是否配套上，就是决定成败的关键点。搞中台，绝对不是招聘几个技术架构师，做几个微服务，就能够搞定的。

公司的IT架构和业务架构，决定了公司的组织架构。而组织架构的调整，就是对责任、权力和利益的再次分配。而中台战略，必须有对应的组织架构调整，也必将带来权力和利益的再次划分。这座无形的大山，才是最大的阻力和负担，才是真正决定中台战略能否落地的关键。

4  从公司组织架构看中台

构建中台团队，一定需要回答的几个问题是？

（1）团队的钱和人力从哪里来？

（2）中台团队距离业务有些距离，如何评价中台团队的产出效果和业绩？

（3）需求来自四面八方，婆婆多、资源争抢严重，优先级如何确定？

（4）和前台团队的配合问题，别人为什么使用你的服务？你做的东西是否存在对别人利益和权力的争夺？

（5）支持的好是应该的，支持的不好，就会变成业务的“背锅侠”。前台团队的责任心和团队荣誉感来自于业务的成功；中台团队距离业务较远，如何体现荣誉感和工作价值？

如果这些问题，都没有得到很好的回答，中台战略是无法真正落地执行的。自上而下的顶层设计和组织架构的全面支持，才是确保中台战略的关键。

本文主要讨论的是互联网类公司的技术平台建设，所以在互联网中公司最常见的组织架构是职能型组织架构和事业部型组织架构。

职能型组织架构

职能型组织架构，是按照产品团队、技术团队、运营团队等等人员的技术角色进行组织管理的。自己曾经在数字公司担任过较大型的技术团队的管理工作，当时的组织架构无疑是职能型的，横向支持多个业务的技术团队的管理工作。随着业务的丰富和增加，但凡有点经验的负责人，都会意识到业务之间很多东西是可以被抽象复用的，构建一个小型的中台团队，提供公共的业务支持，是一个必然的选择。

然而，横向技术团队的人力，一般都是支持各个业务的团队，如果你希望构建一些通用的业务系统，例如消息push、推送管理中心、反作弊、讨论区等，肯定需要解决人从哪里来的问题。这些中台的建设，因为对于业务来说是透明的，所以很难争取到新的人力；而目前团队的所有的人头都是业务团队分给你的，如果调去做这些事情，必然需要面对业务的压力。

可行的解决方法，要么让业务的团队临时性、项目性的支持中台的建设；要么切分团队已有成员，分成前台团队和中台团队两个部分。随着业务的压力逐渐增大，前台团队所遇到的压力也会逐渐传递到中台团队。人员可能会被调动临时支持新业务、中台建设的速度会受到影响，而已有的中台服务本身又面对非常多的需求者，需求拥堵、人员冲突、服务的升级等等都无法得到很好的解决。技术团队的负责人承受巨大的压力甚至质疑，团队成员也会面对前台业务和中台技术的双重压力。

职能型组织看上去会遇到各种问题，其实恰恰相反，这个组织架构其实是更加有利于中台战略的落地的，如果了解一下事业部型架构，就更加清楚了。

事业部型组织架构

事业部型组织架构，是很多公司的常见架构。独立管理、独立核算，有自己独立的组织架构和人员编制。从组织架构上，天然在公司内部就是一个一个的烟囱存在。而中台，本身就是要来解决事业部的烟囱问题。无疑，中台是对事业部型的权利和利益，造成最大的影响。

事业部一般来源于两种情况，一种是公司原本是职能型的，后来随着业务的不断壮大，太大了，分裂为业务线划分的事业部制。另外一种，是从业务诞生的第一天就是事业部型的，自己从小就是独立长大，和集团保持隔离。

第一种情况，当从职能型变革为事业部型的时候，必然会带来对原有技术团队的重新拆分。原来归属前台团队的自然都跟着业务线走了，而提供一些公共服务的人员，也会被各个事业部瓜分。原有的中台服务，会被事业部分走。随着时间的发展，业务会有两种趋势。第一种是，业务强势上升期，一种是业务稳定下降期。而这两种情况，都会导致公共的服务，受到截然不同的命运和处理。

（1）处于业务上升期的团队，人力资源充分，管理者有天生的动力，需要不断扩大自己的团队规模，而接更多的事情，就是自己不断招人的理由。中台类的通用服务和业务支持，事业部倾向于自我开发和自我掌握。无论是站在更加可控，还是团队人多兵强马壮的角度看，都是必然的选择。对公司中台的排斥和对自我地盘的领地意识，必然成为中台战略的阻力。

中台技术，其实还有一个巨大的优势就是技术含量相对较高。在某些公司，人员的晋升和薪水，是和技术等级强相关的。前台技术在技术评级的时候，其实很多时候是不具备优势的，特别是在T6以上的高级别晋升时候，会尤为明显。事业部老大，为了确保自己和自己团队成员的晋升、薪水问题，也会必然导致对这些高技术附加值部分的争夺。

（2）处于业务稳定下降期的时候，公司对每个事业部的人员都会卡的很紧，甚至有裁员的动作。业务的指标和KPI是第一位的，人效比是第一位的。这个时候前台的业务需求，甚至都无法满足；如果恰好你们团队还维护了一个公共的服务。可想而知，你是没有精力和动力去维护的，做了没好处，做错了反而可能承担风险。这些公共服务要么保持维护状态，不提供升级支持；要么劝说其他业务团队的人员迁走，重新回到烟囱的状态。看看数字公司当年建设的通用业务服务，大多不都是这个结局。

第二种情况，这个事业部从第一天就是独立发展起来的。他的技术选型可能和公司有较大的差距，人员对内抱团，对外相对警惕。中台化，会对目前已有的技术人员、技术架构有较大的冲击。事业部的人员，一定会采取一切的方法，例如业务的独特性、支持的不够完美、沟通协调的不畅等等来推迟中台化的进程。

中台团队自身的困局

中台团队，需要面对人从哪里来的问题。技术中台的建设，具有长期性的特征，不是一朝一夕能够建设完成的。公司前期可能需要投入更多的预算，来支持中台团队先进行较长时间的建设。公司高管层的耐性就会显得尤为重要。耐心，决定了中台战略是否会被扼杀在摇篮里。

中台团队，需要面对如何考核的问题？因为他所解决的问题大部分是业务透明的，无法直接体现在业务的成绩上。所以，制定合理的考核指标，也会尤为关键。这个指标可量化、也可被认可。

技术中台的建设，具有长期投入的特性。而如果短期内无法拿出来成绩，公司是否对中台的负责人失去信心，也会变得比较关键和敏感。短期的技术目标和长期的技术战略，存在矛盾。这需要中台的掌舵者，具备高超的能力，来平衡短期技术产出和长期技术战略方向的矛盾，不至于做出短视的方案和决策。

技术中台往往无法得到业务负责人的直接支持，因为对他们相对透明，反而他们在公司具有最大的话语权。这就需要公司高层的宣传，以及对各事业部一把手的理念教育。让他们可以起到业务侧的支持，提供必要的帮助，甚至承担风险和项目进度的让步。

中台发展前期，技术中台需要和前台完成配合，即是他们的服务者，支持者，也是他们的利益争夺者。中台的发展中期，支持的部门越来越多，反而婆婆越来越多，协调和平衡他们的资源争夺，又会变得更加棘手。

技术中台团队内，因为距离业务较远，如何确保团队的荣誉感和价值认同，需要管理者去充分考虑，否则团队会失去战斗力和凝聚力。同时，也要避免成为业务失败的背锅侠。

5  破局中台战略

（1）自顶向下的顶层设计

中台战略，从来都不可能自底向上演进出来的，都必须是自顶向下设计的产物。中台是解决企业级的能力复用问题。自然需要企业级的人员支持和顶层设计。成功的中台战略，都需要CTO甚至CEO层面的支持和参与才能完成。他们才具备打破部门藩篱、重新构建组织架构的能力。

这个顶层设计，需要包括对业务的重新梳理，对技术的架构规划和对组织的调整。中台的核心目标是为了复用和提高效率。因此，并不是所有类似的都放到一起就是好的。对于特别大型和独立的事业部，单独构建中台部门；对于业务差距特别大的事业部，单独构建中台部门；对于小型业务使用公司级别的中台部门，需要综合考虑多种因素做出决策。适当的颗粒度和适度的重复建设，可能达到的效果更好。

（2）公司组织架构的支持

公司人力部门和高管团队，需要提供组织架构的支持，甚至是公司制度和文化的支持。中台战略，一定涉及人员的调整和汇报关系的变化，提供组织层面的支持是确保成功的关键。

看一下阿里的中台战略，一定会和他强大的公司组织能力相关。而所有中台落地成功的公司，背后也都是组织能力强大的公司。

（3）中台的角色转型

中台和前台的关系如果永远仅仅是服务和被服务的关系，短时间内就希望中台实现资源复用。那么，中台战略推动起来是很难落地执行的。因为，给予中台太大的压力和不切实际的诉求，最终会希望越大、失望越大。中台不是灵丹妙药，也不是救世主，需要给中台正确的定位、充分的时间和必要的考核。

前台和中台，不是甲方乙方的关系，而是合作者的关系。中台的定位应该变为公司的一个和业务平行的部门。中台所有的产出都可以公司化。前台团队看待中台就像看待一个外部公司的产品。可以选择用，也可以选择不用，中台需要用自己的产品服务质量、效率、成本来证明给大家。行政命令和自身的能力证明同样重要。

中台的价值，需要对自己提供的服务能力产品化，有完善的售前、售中、售后，用能力证明自己，包装完整的文档、接口能力、服务质量等等。切实为前台团队带来了赋能。赋能是第一位的，不打扰，少添乱。同时，给自己设定一个边界，不是所有的前台需求都需要去满足的，要有取舍。

中台需要对自己提供的能力进行货币化。把自己提供的服务成本计算，并对提供的接口能力进行统计。最终，计算出来，能够为公司和团队带来的价值和降低的成本。这是对团队的考核和团队的荣誉感的直接体现。

（4）中台负责人的选择

做事情，选人是最关键的，选择了错误的人，可能推动起来就会非常有难度。中台战略一定是CTO牵头的，但是具体的落地执行，还是需要一个负责人的。

中台负责人，绝对不是选择技术架构师的标准。这个负责人需要具备业务、技术、管理等全面的复合型人员才能完成。因为他面对的问题和压力，比前台的技术负责人会更加复杂和风险。

技术能力是中台负责人的基本能力。服务拆分、技术架构和选型等等，都需要指导团队甚至亲力亲为，不具备较为深刻的技术理解和广阔的技术视角，是无法承担这个职责的。

具备强大的业务能力，才能够和前台技术负责人和事业部负责人进行对话，实现平等的交流。中台毕竟是和业务相关的，是对前台业务的能力通用化、复用和赋能。没有对业务的深入理解，无法完成业务的拆分和抽离，也无法掌握中台产品的优先级和紧急性。不懂业务的管理者，就不要做中台。

管理能力，经常会被大家忽略，其实这个能力才是决定中台能否成功落地的关键。具备了技术和业务能力，能够确保中台建设出来，但是如果去落地，那就需要平衡前台部门的关系，解决资源的争夺，了解组织的调整，洞察人性中的利益，高超的平衡能力，适当的妥协和必要时刻的坚持等等。如此，才能确保在四面全是压力的情况下，中台战略得到真正的落地实施，取得效果。

6  总结

站在更高的角度，去思考中台战略，会有更加深入的了解。中台战略的核心不仅仅是技术、业务，更加关键的要素是公司的组织架构和中台团队的团队构建。

组织架构的调整是为了满足公司战略的。天下大事，分久必合，合久必分。中台团队和前台团队都会分分合合。正确的看待和理解，需要公司所有人的认同。

从小的地方出发，不要试图一下子就可以全部中台化了。一个服务一个服务来做，其他团队和老板都需要对中台团队建立信心。只有先做出成功的案例，才能确保更长久的做下去。不要出师未捷身先死。

勿忘中台战略的根本目标是什么？是为了解决企业的业务能力复用问题，是为了给前台业务赋能。一切有利于这个目标的方法都是可以采用的。不要仅仅从技术角度出发去看待，而要从公司战略角度去出发，否则就会南辕北辙，无法落地。

ps：看完这篇文章，可能都会觉得我是一个混大公司的偏管理型的人，那就是对我最大的误解了。我只是一个具备基本的管理能力，喜欢对业务深度思考，喜欢站在公司战略视角的技术人，努力进步，不断提高个人认知水平。（参看公众号另外一篇文章：《重新理解创业公司—— 一个前创业公司CTO失败中途的思考》）。