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用人、育人、留人，如何设计有效的柜员培训体系

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竞争压力大、人员流动性强、一线网点员工年轻化等客观情况，使得越来越多的银行网点陷入了一个员工培训的怪圈：每年都花费了大量的人力、物力和财力，在本就繁忙的日常工作时间中挤出时间给员工进行培训，但由于留不住很多稍微成熟点的员工，只能依靠不断地引入新员工解决，导致网点每年培训的内容和课题都大同小异，却又不得不一而再、再而三地进行培养。

如何走出这一怪圈？如何针对网点最为头疼却也是最不可或缺的柜员岗位，设计一套行之有效的培训体系，以达到用人、育人、留人的目的？

为一线员工建立一套系统的培训计划与体系，提高员工业务素质和综合管理能力，使一线柜员能够熟练掌握业务知识，熟悉本行各类规章制度，不断提升服务水平，建立一支素质全面的一线员工队伍，为分支行培养有发展潜力的青年业务骨干和后备干部人才，是所有银行管理者关心的工作之一。尤其对于广大一线网点管理者来说，网点的综合竞争能力，不仅包括先进的产品研发体系、扎实的硬件基础、雄厚的资金实力以及完善的营销管理体制，更加重要的是网点人员的能力体现。

在柜员培训体系设计的原则上，其实跟其他岗位的要求并无二致，主要也是要强调针对性原则和时效性原则。所谓针对性原则，是指整个培训体系的搭建必须根据银行业目前的现状和分支行网点目前所处的发展阶段来进行，使得培训的实施可以满足培训对象，即柜员的岗位实际和发展需要。

需要强调的是，在设计培训内容的时候，必须留意纵向和横向两个方面的需求。纵向方面，要根据一线柜员不同的分工，根据现金区柜员、非现金区柜员、二级柜员、大堂经理、会计主管等不同岗位的技能知识需求进行设计；横向方面，要考虑不同岗位之间的协同合作过程中，所需要的知识和技能，并以此为依据进行课程设置。

所谓实效性原则，则是指培训课程的设计必须具有导向性和前瞻性。从个人的经验来看，相当多银行在行内标准化的柜员培训之外，鲜有针对性的培训设计，而普遍采用老员工“传帮带”的方式替代专题化的培训，这种言传身教表面上看起来有一定的效果，但是导致员工对于业务只知其表，对于业务内涵并不能深刻理解，缺乏应变能力和学习能力和创新精神，不利于银行长远发展。

由于银行未来对于柜员岗位员工的数量需求将明显变少，所以应引导柜员掌握银行转型发展的战略思路，鼓励员工向适应银行未来转型的复合型人才发展。

另一方面，培训计划本身必须具备极强的实施性和可操作性，这样才能帮助柜员解决日常工作中的各类棘手问题，提高培训的认可度，确保培训落到实处。

在柜员培训体系的设计思路上，由于整个银行业已经进入了“转型 + 薄利 + 分化”的大时代，因此几乎所有岗位的培训工作，都必须适应银行战略发展的需要，柜员更是首当其冲。所以，柜员培训体系的整体设计思路应当是：一方面能紧密围绕分支行战略发展目标和一线柜员实际需要，构建适应分支行经营发展和组织发展需要的培训体系；另一方面，要密切留意一线柜员的真实需求和培训痛点，推出符合一线业务需要的培训内容，培育一支高素质的一线柜员队伍。

从国外的经验来看，有效的培训体系能极大地解决银行在发展中遇到的各类问题，并实现员工与企业的双赢。举例来说， 日本的住友银行一直以“银行的生存在于人”为其经营理念的核心。所以，除了一些大银行常见的新员工培训、间隔性的老员工脱产培训、岗位轮换培训等，住友银行还有一些值得一提的个性化培训政策。例如，定期选派一定比例的员工到国外进行留学和交流；让员工来根据自身情况进行总结和制定自我提升计划并与主管进行沟通；划分培训对象采用具有针对性的不同培训内容与方式，采用讲授式、研讨式、案例式、角色扮演式等，使得培训更具灵活性和实用性。

下面，以 A 城商行 a 分行的一线柜员培训计划为例，先大致介绍一下一个比较基础的柜员年度培训计划。在大的框架之外，个人建议分行还应从整体管理层面，保障、加强柜员的培训学习。

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首先，分行应结合现有操作规程、业务制度、服务制度、营销管理等，组织相关人员开展网点现场业务观察指导，结合银行服务对象的特点，总结经验、范本，制作ＰＰＴ、视频、简约文字、学习手册，通过ＯＡ邮箱、短信、微信平台、ＱＱ群等渠道，针对柜员在日常服务中的各个角色开展多层次、多客户角色的针对性培训，提升柜员对自身业务、服务制度等的实际运用能力。其次，分行应定期组织柜员岗位练兵，采用以老帮新、专业人员指导新手等帮扶方式，提升柜员窗口操作能力和业务办理效率。再次，分行应以建设学习型网点为目标，引导柜员主动学习，培养他们终身学习的理念，强化柜员学习意识和学习能力，促进柜员多角色协调工作合规化，推动柜员的多角色协调过程合规化而创造价值，实现网点经营效益最大化与经营风险最小化的有机统一。

与之相对应的，建议在柜员的工作和学习过程中，要着重强调首问责任制，利用晨夕会对柜员每天的工作量、业绩、服务情况分别进行评估、分析以及针对性点评，让柜员明晰自己的工作职责及网点所有员工的工作得失。通过责任教育培训、责任管理案例集体演练学习等，强化临柜员工责任意识，让责任到人的工作理念切实落地。柜员每天总结并反思业务操作内容与流程以及其中的收获与不足，加强同事之间的信息沟通，做到典型业务及时总结，陌生业务及时询问，特殊业务准确办理，大额业务谨慎办理，营销业务主动销售。

在此过程中，尤其建议分行应通过三方面的努力，对柜员在工作与学习中最容易产生的懈怠情绪，展开针对性的工作。首先，通过奖励激励员工积极创新工作，尤其鼓励年轻柜员尝试新方式、新思想、新技巧，永远保持持续学习的动力，促使柜员在工作中主动学习，在学习中得到乐趣，在创新中得到满足，在服务好客户的同时，使自身的服务营销能力和营销业绩得到提升，使网点在员工创新学习、能力提升中得到平稳、有序发展。

其次，相当多的案例表明，柜员服务营销的成功与否不仅取决于其在生活、工作中点滴的积累、总结、提升，也取决于自身对业务的熟练程度，这些都影响着柜员的营销能力。而营销能力的强弱，直接决定着柜员的业绩表现。因此，分行应鼓励柜员多实践、多总结，主动分析与归纳服务客户的方式、方法、流程与困难，主动总结思考网点一线持续发展所需的动力、产品与服务，并结合实际，提出针对性对策。

再次，分行应鼓励柜员将学到的创新理论知识和新型业务知识运用到实践中，有效掌握并灵活 66 22906 66 15212 0 0 6653 0 0:00:03 0:00:02 0:00:01 6651用各种服务理论、服务方法、服务技巧，为分支网点谋发展，为客户提供全面周到、高效优质的专业服务。激励临柜人员加强与客户沟通，强化自身服务营销能力的同时，发现客户需求、创造客户需求，并满足客户需求，协同做好客户再营销，发挥忠诚客户口碑营销的积极作用；要求柜员主动加强与大堂经理、理财经理进行支行产品、服务的协同交叉营销，培养网点员工间的团结合作精神，共同促进支行业绩提升，实现员工与分支网点共同发展。让主动学习、主动营销、业绩突出的柜员得到应有的奖励，通过晋升机制，为年轻柜员打通职业发展渠道，激发他们的营销热情、工作激情，营造榜样学习的良好氛围。

本文刊登于《零售银行》4、6月刊

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