中国建筑战略资讯刊发李琦署名文章：规划引领 人才为本 奋力谱写“名人名品名院”新篇章
近日，中国建筑战略研究院《战略资讯选编》刊发中建设计研究院党委书记、董事长李琦署名文章《规划引领 人才为本 奋力谱写“名人名品名院”新篇章》。文章分析了中建设计研究院实施“名人名品名院”战略的背景意义，从名人引领、锻造名品和奠基名院三个方面介绍实施“名人名品名院”的战略路径，并阐述了我院下一步改革发展的主要思路。以下为文章全文。
当前，建筑业竞争异常激烈，需求内涵和市场格局正在发生深度调整。在如此变动不居、乱云飞渡的外部环境下，中建设计研究院靠前谋划，立足自身发展实际，重点结合“十四五”规划中期评估调整和新一轮改革深化提升行动的目标任务，创新性地提出“名人名品名院”战略，并据此研究制定了一系列改革发展举措。以人才发展规划塑强名人优势，以业务发展规划锻造优秀作品，以组织适应性变革夯实发展平台，三项举措互为支撑，构成“名人名品名院”战略的主旨要义，期望构建起中建设计研究院高质量发展的核心引擎。
一、实施“名人名品名院”战略的必要性分析
中建设计研究院实施“名人名品名院”战略，旨在发挥名人引领名品、名品塑造名人、名院成就名人名品、名人名品造就名院的综合效应，真正实现共建共享的可持续发展，切实推动企业转型升级。
（一）市场深刻变化引发业务方向优化
在后疫情时代，建筑业下行压力加大，国内市场要素与资源的流动开放在不断强化，市场对于设计产品和服务的需求越来越综合化、精品化。投资、规划、设计、建造、运营一体化发展已成为行业大势，国家在资质改革、行业监管等方面正在积极推动融合发展。国土综合整治、城市更新、城市运营、双碳、数字经济等新热点机遇逐渐被市场关注，一带一路、大湾区、雄安新区等热点区域市场正蓄势待发。面对市场深刻变化的外部环境，中建设计研究院若想保持发展，靠“吃老本、走老路”是绝对不行的，必须尽快顺应形势变化，推进设计服务产品化、集成化。这都需要我院在业务发展方向上进行靠前谋划和顶层设计，优化调整业务发展规划，打造差异化竞争优势。
（二）新业务方向呼唤新组织模式
战略决定结构，结构也反作用于战略。中建设计研究院历经三十余年发展，实现了规模增长，在此过程中广纳英才，锻造了一支砥砺奋进、善作善为的坚强队伍，在组织模式方面也积累了不少发展经验。但是长久以来构建起的价值取向、管理理念、经营机制、业务流程等，不可避免地会固化下来，成为企业运转的惯性，进而演变成影响企业转型和创新的障碍。为了适应新业务发展方向，我院决定主动求变、积极应变，开展内部组织适应性变革。目的是通过优化资源配置、系统联动、专业能力提档升级，跳出条条框框的限制，突破组织碎片化、分散式的发展瓶颈，冲破不能构建统一品牌效应的藩篱，解决当前企业难以提供集成式服务的难题。
（三）新业务新组织需要人才支撑
设计行业属于典型的智力密集型行业，人才是第一资源，重要性不言而喻，无论是高水平完成设计还是高效率运转企业都有赖于人才作用的发挥。大师、领军专家等高端人才，一定程度上就是设计企业的代言人，构成核心竞争力，他们作用的发挥是否充分直接决定了企业发展质量的高低。近年来，中建设计研究院在从外部引入人才的同时，也在不断培养自身的名人团队。当前，综合考虑市场波动、业务发展和组织变革，我院对“人才”的定义和要求应该与时俱进，需要研究制定人才专项规划，打造一支结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，充分激发企业发展动能。
二、实施“名人名品名院”战略的创新实践
中建设计研究院聚焦“创新、创效、创优”目标，坚定实施“名人名品名院”战略，致力成为创新型国际化工程设计咨询一流“名院”。“名人名品名院”战略在实践层面主要体现在三个方面。
（一）名人引领
中建设计研究院坚定落实人才强企战略，在大师名人引领、人才梯队建设和干部交流培养上持续发力，强化高端人才作用发挥与价值创造，致力营造“以奋斗为本”的氛围。
一是大师名人引领。强调名人效应，充分发挥以崔彤大师、宋晓龙大师为代表的高端原创人才的创作能力、技术优势和品牌影响力，打造了一系列代表性作品。在打造名品项目的同时，注重名人品牌建设，目前拥有全国工程勘察设计大师1人、中建（省级）设计大师4人，享受国务院特殊津贴专家6人、国家引才计划专家1人，聘请中国工程院院士王瑞珠设立院士工作站。同时本着“用一人才、建一团队、成一事业”原则，营造良好的工作环境和机制，推动大师团队作用发挥与价值实现。
二是人才梯队建设。除了关注大名人，也重视培养小名人。发布《人才专项规划》，提出“三型九类”人才画像，目的是让每类人才拿到参照系和标的物，明确自身的成长路径，清晰职业规划，激发干事创业的激情，营造“人人皆可成才、人人尽展其才”的良好氛围。其中，“三型”是指关注管理、经营、技术三个维度，“九类”是指重点培养领导干部、行政管理人才、营销人才、原创人才、技术人才、科研人才、项目管理人才、新业务人才、国际化人才九类人才。
三是干部交流培养。通过合理交流，打破封闭僵化、保持活力、消除干部资源分配的不均衡、凝聚全院发展整体合力。针对工程总承包业务，选派相关同志前往工程局等兄弟单位挂职学习，让人才走出去，把先进的思想和理念带回来。同时在全院范围内统筹使用干部，适度稳妥有序推动干部在基层和基层、总部和基层之间的交流，尤其注重加大年轻干部统筹选配、交流使用力度。从实际效果看，经过多岗位历练，院内已经培养出一批懂技术、会管理的复合型人才。
（二）锻造名品
设计企业要想获得良好的口碑和市场反馈，就要持续输出明星作品，为此需要对业务线条进行前瞻性的引导和控制。中建设计研究院针对三大核心业务，谋划实施差异化的发展路线。
一是设计业务贯通发展。坚定“设计主业稳大盘”的经营方针，任何时候都扶持设计主业做大做强。围绕打造具有核心竞争力的国内一流、行业领先的业务的目标，一方面集中力量打造拳头产品，在细分领域中形成专业化、特色化长板优势，形成产品线、打出组合拳，延伸产业链、扩宽价值空间。亦庄新城城市更新产业升级规划项目、迪拜世博会中国馆设计施工一体化项目、青岛浮山总体景观规划及重要节点详细设计项目，作为我院全力打造的重点项目，成功荣获中建集团卓越项目奖。另一方面发挥在城市更新、文化旅游、区域性文化遗产保护等方面先发优势，放大价值创造。比如城市更新业务，我院牢牢把握住主动权，从标准制定、资源统筹、项目落地上多方发力，已经形成一定成效，北京京西“一线四矿”城市更新规划设计项目获得国际竞赛优胜奖，杭州西湖湖滨步行街区景观规划改造设计项目获得北京市优秀工程勘察设计（园林景观综合奖）一等奖。
二是工程业务特色发展。一方面，将工程总承包业务做专做精、做出优势、做出特色。我院提出了“O+EPC”模式，且已形成一系列代表性作品和稳定的市场客户，接下来将承接更多设计主导的特色工程项目，创造更多的价值产出。另一方面，立足设计主导的全过程工程咨询模式，注重发挥设计院前端引领优势，强化策划业务拓展，担当“智库”角色，培育“造项目”能力，在价值创造上进一步强化主动性，提升产品附加值。我院不仅结合自身特点，精准定位自身产品类型，量体裁衣，实现差异发展，而且善于将全咨能力作为一种有效的市场营销手段，逐步构建全咨能力体系。总院层面也完善全咨设计管理服务职能，加大复合型人才培养与引进力度。聚焦城市更新这一重点领域，在名城保护、老旧小区改造、生态治理等细分领域落地了一批典型示范项目，如安江镇申报中国历史文化名镇全过程咨询服务、黄河风情线景观亮化提升工程、雄安郊野公园（石家庄园、唐山园、张家口园）工程等。
三是创新业务融合发展。中建集团2023年工作会议报告提出，要少做舍近求远、天马行空的创新，多做能够服务自身发展的创新，多做有实际需求的创新。企业的科技创新需要更多依托主营业务，找到与主营业务融合的方向，联动传统产业链的着力点，找到市场的逻辑。我院聚焦双碳、数字化两大赛道，围绕产品化、产业化、市场化积极探索打造新业务，谋求在细分领域中寻找价值增长点，进一步赋能设计主业，致力打造技术含量高、价值内涵丰富的特色产品，抢占行业前沿技术制高点，落地为具有商业价值的产品。
（三）奠基名院
名人名品擦亮名院金字招牌，名院为名人名品提供发展平台。中建设计研究院围绕提高组织运营效率、增强全产业链优势、提升行业地位、营造优秀企业文化的目标，从四个方面奠定名院发展基础。
一是构建结构合理动态调整的组织序列。优势组织是提质增效的主力军，亏损组织是制约高质量发展的出血点，总院专门提出开展组织适应性变革，根本目的就是提升机构的价值创造能力，提升机构发展质量。一方面，通过扶优扶强，加大资源投入和政策支持，让它们充分发挥自身优势，释放出更大的价值创造能力，提升标杆优质企业的质量与数量。另一方面，对于经营状况不佳、长期亏损、规模较小、风险较大的低效无效机构，在自救无果、帮扶无效的情况下，推动部分组织进行调整重组，该撤并的坚决撤并，该调整的坚决调整。
二是探索以设计为引领的全产业链协作。积极对接集团内外部资源，共同探索以设计为引领的全产业链协作发展新路径，在规划策划、工程管理、设计联动施工等多方面都有紧密联动。我院与中建城市改造专班集中办公，定期例会，双方合作无缝衔接；与中建三局共享采购平台，互派人才交流，推进智能建造示范项目落地；与南水北调集团生态环保公司在矿山修复、环境提升、水系治理等领域协同联动，促进项目落地；与中建国际共享境内外项目资源，促进中国建造走出去；与中建基础设施共建联合体，谋划北京市场，共同探索设计高效协同工程等新模式。接下来，我院将继续推进协作共赢行动，为打通“策划、规划、设计、投资、建造、运营”全产业链服务模式和塑强中建集团全生命周期的服务能力提供有力支撑。
三是积极参与行业标准制定及协会活动。我院承担国家级、省部级科研课题20余项，主编或参编《住宅项目规范》《住宅设计规范》《城市居住区规划设计标准》《绿色生态城区评价标准》《零碳建筑技术标准》《装配式混凝土建筑技术标准》等国家标准或地方标准50余项，拥有专利百余项，获得省部级科技奖项30余项（一等奖6项）。在历史城镇保护、生态修复关键技术、建筑工业化、绿色双碳、城市更新等前沿领域积淀了丰富的研究成果和技术优势。牵头编制《建设项目工程总承包管理标准》等团体标准，编写《数据中心基础设施建设项目工程总承包管理标准》，主编的《全过程工程咨询服务管理标准》是全国首部全过程咨询行业标准。组建中国勘察设计协会全过程工程咨询分会、北京规划学会全过程咨询专业委员会、中国建筑学会无障碍专业委员会、中国建筑学会工程总承包专委会、中国城科会绿色建筑委员会“绿色建材与设计学组”。组织院士大师持续4届在国际绿建大会主办“建筑师主导的绿色设计”论坛，与中建一局共同组织首届国际零碳城市大会暨零碳建筑博览会“设计创作赋能双碳目标实现”分论坛，组织“大师走进中建”活动。上述系列活动使得中建设计研究院的行业话语权持续提升。
四是打造业绩为先协同合作的企业文化。将业绩为先、奋斗为本的价值导向贯彻到底。一方面发挥考核指挥棒作用，层层分解落实指标，围绕“创造有现金流的效益”核心目标，抓紧调整各类考核评价体系。校准对基层单位的考核导向，研究优化考核指标、考核周期和考核方式，最大限度反映各单位的真实发展状况，让创效能力强的单位脱颖而出，让发展曲线合理、能够扭亏为盈的单位得到认可，同时加强负向激励执行。另一方面出台《内部协同方案》，目的是让积极参与内部合作的单位的贡献得到充分尊重，破除内部合作壁垒，鼓励内部协同合作，处理好做“蛋糕”和分“蛋糕”的关系。
三、实施“名人名品名院”战略的再思考
实施“名人名品名院”战略是一项系统工程，也是一项艰巨任务，需要我院上下凝心聚力，接续奋斗。未来，中建设计研究院将继续以更有力、更务实的举措推动“名人名品名院”战略高质量落地。
（一）坚持系统思维
实施“名人名品名院”战略，需要有效解决跨部门、跨层级的协调沟通问题。在这方面，柔性组织可以发挥比较好的作用，比如老旧小区改造专班等，就发挥了良好的组织效应。接下来要进一步规范柔性组织的运行流程和配套机制，让牵头单位与配合单位权责清晰、分工明确。牵头单位要发挥好统筹联动作用，协调资源，建章立制，规范工作；配合单位要发挥主观能动性，积极参与，主动表达意见。我院将继续强化纵向贯通、横向协作，发挥好改革领导小组的协调机制，保证各部门出台的政策互相交圈，形成合力。
（二）坚持问计基层
要与基层单位同题共答，好的经验做法要吸收推广。基层单位更靠近市场前端，对市场需求的观察更加真切。比如，我院旗下的中建文旅正在筹划投拓业务板块，探索以融投资带动主营业务，打造中建特色的“投融开发一体化、小股操盘、轻资产运营”新模式，聚焦乡村振兴、城市更新、生态文明、文化旅游等领域，在“融资模式创新、投资管理科学、资产管理闭环”等方面打造高质量示范样板。在协同组织方面，该单位提倡一把手盯前期策划的打单模式，承诺团队即使策划未被甲方采纳，实际工作量也会纳入绩效，从而保障了前期策划的高水准，提升了打单效率。以上是我院实施“名人名品名院”战略中涌现出的好经验好做法，接下来将持续吸收基层经验，让改革举措接地气、聚民智、得民心。
（三）坚持务实笃行
成功最大的敌人，不是没有部署，而是不能很好执行。为防止改革方案沦为空中楼阁、纸上画图，就要坚持“一分部署，九分落实”，尤其要做到讲实情、出实招、办实事、求实效。讲实情，就是要反应真实情况，接下来我院将从财务角度推行全面数据治理，确保内部业绩真实、数据可靠。出实招，就是要奔着问题去、不绕着问题走、解决实际问题，杜绝“等靠要”思想，我院将继续用好调查研究这一重要法宝，实现领导班子躬身基层，通过调查研究发现真问题，提出真对策。办实事，就是要从小切口入手，一锤接着一锤敲下去，积小胜为大胜，比如我院即将发布的《应届生招聘办法》《总师管理办法》，虽然都是小切口，但都是实现“名人名品名院”宏伟目标上的坚实步伐。求实效，就是要将衡量各单位高质量发展的关键指标——净利润、现金流等落到实处，接下来我院将修订《生产经营单位绩效考核管理办法》，将薪酬激励和绩效考核强关联，激发干事创业热情。
船到中流浪更急，改革奋进正当时。接下来，中建设计研究院将切实增强改革发展的紧迫感、责任感，以实干破题、以机制破局，坚持品牌目标导向，强化人才队伍建设，加快推进转型升级，深入贯彻落实中建集团“一六六”战略路径，坚定实施“名人名品名院”战略目标任务，为中建集团实现“一创五强”战略目标贡献力量。
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