码数5小时，结论憋两天，分析报告结论到底该怎么下！
这是陈老师《做一个人见人爱的数据分析师》长篇连载第六篇
第三篇戳：数据分析师如何应付“你行你上啊！”的嘲讽
第四篇戳：天气太热业绩差，除了设坛求雨外，数据分析师还能干啥？
第五篇戳：数据化甩锅！把问题优雅的甩给外部环境，活学活用PEST
如果你看到一个数据分析师，没有在码数，而是在对着ppt空白一页发呆。不要怀疑，他不是在消极怠工，而是又在憋分析结论了。他还会鼠标点着一个框拖大拖小，上网搜ppt模板，到qq群问“XX分析的模板有没有！（手动可怜）”。
最后临到交报告，奋笔疾书：“本月业绩下跌2.4%，25家门店业绩未达标，需要提升！”然后忐忑的写邮件，发送报告，祈祷这次的月度分析报告能过关。然而……
过不了关的啊！八成被领导批成：没有分析结论，缺乏深度。要返工的啊！
——下结论，要首先看讲给谁听——
了解听众非常重要。我们的分析不是自嗨的，是要推动业务部门作出业绩的。所以必须了解听众的需求。具体来说，是了解这三点：
1. 听众关心的重点：他们关心什么问题？
2. 听众的背景知识：他们已经有什么假设？
3. 听众的能力范围：听完结论他们能做什么？
还拿销售分析举例：
1. 听众关心的重点：业绩！业绩！还是业绩！
2. 听众的背景知识：销售部门对一线情况、外部环境有切身感受，会有一堆假设和疑问。
3. 听众的能力范围：销售部门的能力有限，他们没有权力改变产品、品牌，也没有权力定促销政策，核心就是执行，如何把现有资源最大化。用现有的产品匹配客户需求。
可以看出，销售部门的关注点、能力范围都很聚焦，所以容易梳理出定型的套路
——导出结论的5步骤——
第一步：有没有问题
就关注核心指标是否达标。销售部门100%要背业绩。具体考核是看销售金额还是毛利还是XX要看公司具体要求，但核心指标必须第一位突出。
第二步：有多大问题
1. 达标差额是多少？
2. 大问题还是小问题？
3. 一次性问题还是连续性问题？
4. 缺口越来越大还是越来越小？
5. 整体问题还是局部问题还是个案问题？
这里可以配合第五篇介绍的PEST分析，把外部环境因素引入，判断是否是基本盘出了状况。
第三步：是谁的问题
1. 按区域分解：哪些区域问题更严重？
2. 按团队分解：哪些团队问题更严重？
3. 按类型分别：哪些类型的问题更严重？
4. 按生命周期分解：新店/老店问题更严重？
这里可以配合第四篇介绍的业务标签法，从不同维度切入，将问题聚焦到某一点上，便于寻找对策。
第四步：为什么出问题
一条主线：销售额 = 客流量 * 转化率（付费率）* 客单价（付费金额）
三大辅助：产品结构、人员结构、客户结构
这里可以配合第二篇介绍的推算法，不单单指出问题门店/团队的某个指标低了，更要进一步指出这背后的逻辑：
1. 产品结构：是否主推产品出现问题？是否连带销售没有跟上？是否产品与客群不匹配？
2. 人员结构：是否大部分业务员表现没有达标？是否团队结构出现断层？
3. 客户结构：是否是会员扩展少？是否只重新客不跟老客？是否只重大客不养散客？
第五步：如何应对问题
这里可以配合第三篇介绍的标杆法，按照符合假设、距离近、可持续的原则，选定参照标杆，方便销售团队学习经验，复制优秀做法。也为我们提炼核心业绩逻辑打下基础。
这样层层深入的方法，便于把销售部门的注意力聚焦到自己可以做的事情上。该培训话术培训话术，该做陈列做陈列，该做拦截做拦截。如果大家一致判断宏观形式有压力，在第二部分就可以转入市场部该提供什么样的支援，不会干扰后边的思维逻辑。避免陷入到底是内因还是外因的喋喋不休的争论里。
然而这样还是有问题。这种细致的剖析需要较长时间准备，至少是月度分析级别。然而对销售的日报、周报又如何体现价值呢？这就涉及到如何搭建一套合理的数据支持体系上。稍后陈老师继续分享。
——本文还差一点就完了——
为什么陈老师这个系列连载要从销售分析做起？
1. 大部分同学都做过销售的日报周报月报季度报
2. 大部分同学都觉得这种日报没啥好分析的
3. 销售的逻辑简单，部门关注点聚焦
实际上，通过这个系列连载可以让大家看到，即使是最简单的数据，都可以有方法深入下去，做成令人信服的成果
不要把分析质量建立在数据丰富的基础上，实际工作中你会发现：
1. 数据永远不够
2. 质量永远太差
3. 需求永远很急
4. 假设永远很多
想办法利用手头数据，结合业务场景才是王道
不要鄙视销售数据简单。相比之下，伺候市场部的策划们就难的多了。他们有权力设计产品、打造品牌、开展促销、制定政策，因此各种天马行空，各种预测推演，各种平地掀起三尺浪。特别折腾数据分析师，让你恨不得丢下键盘摆摊算卦。如果连销售这一关都过不了的话，后边就更别想了。
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