华为财务BP定位与培养之道

华为财务BP，准确的叫法是PFC（项目财务），PFC是Project Financial Contoller的简称。

一、任正非对PFC的定位

任正非在2020年跟华为财经体系讲话中，提到PFC岗位的设想和角色设计。

1、PFC在华为定位是什么？

一是作战队伍

任正非说，PFC去一线，就是为了在最年轻、最空白、最有朝气的时期去熟悉业务与财务的混合管理，争取成为一个理解作战的业务部门的人。

这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。

二是管理接班人

任正非说，等PFC在一线做得好，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO。经过选拔，他们还可以是作战CFO、坂田机关重要岗位的助手。

这些人每年有20%以上的人被选拔走向螺旋循环，优秀者逐步就是我们各级岗位的接班人，他们为我们将来扩张做好了队伍准备。

从任正非这两个表述来看，财务PFC是被寄于厚望的，定位比HRBP还高，当然准入要求也很高。

2、PFC的基本要求是什么？

（1）要懂业务

任正非说，什么是财务？一部分是财，一部分是务，「务」就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。

可见，懂业务——几乎是所有职能BP的准入资格。

（2）要接地气

任正非说，PFC要接地气，不能当空军司令。

怎样才算接地气呢？

任正非强调，实践是最重要的学习，如果没有实践基础，不知道怎么装机，工程分包也不会，定额也不知道怎么去做，怎么开展工作？一年周末有104天，你可以抽30-40天去装机，参加分包、采购……实习，不断学习和实践。

（3）要坚持原则

任正非说，公司对财经人员的要求第一是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则，为业务提供及时、准确、优质的服务。

这个要求的基础是本业务要精，你服务的业务要懂，这样才能灵活机动地坚持原则，这也是最大的责任与管理。要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。

（4）要精通财务

任正非说，不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。

财经人员的主业首先是做好财务。技术专家、市场与服务的业务人员进入财务体系，也要把财务作为最主要的方向，精通财务，其他技能只是「助推器」。

总结，任正非四个要求，也是所有职能BP的通用要求：理解业务+精通主业。

2、PFC角色设定是什么？

任正非在谈PFC角色，有几个种表述：

（1）精算师

任正非说，PFC的角色，一种是踏踏实实地做精、做深，一辈子做「精算师」，另一种是经过一线实践，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。

任正非这里提到的精算师和专家，都侧重领域专家、垂直人才。

（2）万金油

任正非说，所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为「万金油」。没有让你处处当专家，但样样你都得清楚。

不用多解释，「万金油」一般说的是通才，强调知识面要宽。

（3）半坛子专家

任正非说，在你所协调的范围内，你都要成为「半坛子」专家，不然你如何协调得了，协调包括几个模块，比如交付、采购、法律、合规……

任正非这里提到「半坛子」专家，是从跨部门协作角度谈，角色有点像HRBP经常比喻的「沟通桥梁」。

（4）CEO助手

任正非说，当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在CEO「受伤」的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，他们应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。

任正非这里谈的「明白人」，其实强调的是作战CFO的定位，属于PFC高阶版、不是普通的PFC。

总结，任正非眼中的PFC角色，一是专长，二是通才，三和四属复合型人才。

二、华为PFC的培养方法

任正非认为培养PFC，除了要求实践出真知，最首要的是认认真真去补课、老老实实考试：

（1）要去补课

任正非说，没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。

财经人员的主业首先是做好财务，如果你的主业考了90分，我不认为你特别优秀，但是副业考了10分，我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。

（2）要去考试

任正非说，财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。

应知应会一定要考，财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法，根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力，培训考试和现场作业要一致化。

考试题目全公开，采用托福电子考试的方式，允许多次模拟考试，以最后一次来算作成绩；考试通过后给予面试机会，面考是对你的考试过程做一个结论，面考也通过，说明你真的掌握理解了。

为什么PFC培养会强调学习和考试？

任正非说，财经业务是容易规范化的，规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。而技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。

从任正非这两个要求来看，PFC的任职准入、培养方式似乎要比HRBP清晰得多。

三、华为优秀PFC的五个特点

最后，我们来看看，华为优秀的PFC大概长什么样。

以下内容源自华为财经秘书处的访谈，总结为五个特点：

1、建立业务数据的敏感性

在华为，要成为一个优秀PFC的第一核心点，就是能培养了对业务数据的敏感性。

比方说，IT有很多冰冷的数字，你做数据同比、环比，分析口径变化等等，做得再精细，也建立不了对数据的敏感性，只能提交一份复杂的、面面俱到的数据分析报告。

因此，PFC最重要的是要深入业务实际，去理解业务场景，去思考业务场景中哪些数据最重要，能够在一堆数据中，迅速找到最关键的那些数据，这就是数据敏感性。

2、能抓住经营的主要矛盾

一个PFC，如果问他，这个项目当前最主要矛盾是啥？他如果讲不清楚的话，绝对不是一个好的项目财务。

最优秀的PFC，去做一个项目，根本不需要看财务数据，开几次项目组例会，基本上就把这个项目的问题摸得清清楚楚这是优秀PFC和一般水平的PFC的区别。

举个例子，以前X国的PFC小成，后来提拔做了CFO。为什么提拔他？小成在其x国做项目时，遇到一个搬迁项目，老旧的爱立信设备太重，电梯搬不下，要用直升机把它吊下来，最开始项目组的方案是，站点需要直升机就呼叫直升机，这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站，后来发现这一部分成本太高了，如果不降下来，毫无竞争力。

后来，小成给了一个建议，把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付，这样效率大大提升，一下子降了400万欧元。

一个项目，一般最核心的也就那么一两条，一年你解决了一两条，价值就很大，项目组和代表处会看到你实实在在的贡献，而不是你只会定期输出一堆充满数字的胶片和表格。

3、具备高效的学习能力

PFC在一线是万金油的岗位，要求对财经领域的所有业务都得知道一些。

比如你要知道收入怎么是确认的，成本是怎么确认的，如果遇到保函，也要清楚资金的业务是怎么运作的，范围很广，有的时候碰到成本的问题，可能整个采购P2P的流程你都要了解和熟悉。

PFC当然不一定对每个领域能做到都精通，但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述，去问、去了解、去查，快速定位问题快速解决。这就需要具备快速学习的能力，快速去了解其他领域的流程和规则等。

4、具备良好的沟通能力

PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流，所以，PFC要善于并乐于跟他人沟通，并且多学习沟通技巧。

在具体的工作场景中，跟业务怎么能相处好，怎么配合好，也能直接影响PFC的工作输出，比如滚动预测的准确性等。

因此，PFC要多走出去，不要一个人闷在那里「埋头苦干」，多与项目组的人坐在一起，多跟大家聊聊天，沟通顺畅了，很多信息就有了，很多问题也就解决了。

5、善于思考与总结

成长比较快的PFC，还有一个特点就是，他做了这些事情会去思考一下：这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？

如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题，还有可能是其它项目也有类似的问题，他能总结提炼出来，通过一些流程/规范去固化。

他会去看一下这些问题，如果可避免，要制定什么样的规则。如果避免不了，要用什么样的规则告诉大家，以后碰到这个问题就这么办。这就是一个优秀的上升一个层次的PFC干的事情。

一个优秀的PFC如果具备上面五点，要不就成为CFO，要不就是成为领域内的专家。

总结，华为对财务BP的的定位和培养，值得HR学习：

1、任正非对财务BP定位清晰、寄予厚望，为华为财务BP成长奠定基础。

2、华为财务BP的培养导向明确、脚踏实地，为所有职能BP转型树立标杆。