判断HRBP是否成功的10大标准

HRBP怎样做算是成功的？分享10个标准，希望能给到大家一些启发。

“10大标准”可分为三个层面：客户维度、组织维度、个人维度

一、客户维度

1、 业务部门愿不愿意与HRBP合作？

当我们说，HRBP要成为业务部门的“合作伙伴”，意思是说，业务部门应当和你一起参与你所做的工作，而不是直接把工作丢给你。

如果HRBP所有的工作都是“工匠型”或“边角料”的工作，或者说，你被告知要去“修理、收拾”一些东西，而他们并没有和你一起，甚至根本没有什么需要“收拾”的东西。

显然，你不是“合作伙伴”，更像一个随时可置换的 “会跑腿的修理工”，以这种的合作心态，就没必要设立HRBP。

因此，衡量一个成功的HRBP，第1个标准——客户是不是愿意要与你肩并肩一起开展工作。

2、业务部门愿不愿向HRBP求助？

如果业务部门开始主动向HRBP寻求帮助，他们很可能开始真正重视HRBP的专业技能，他们想通过利用HRBP的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。

反之，如果HRBP发现自己找业务部门的次数，比业务部门找你的次数还多，很大程度上，HRBP更需要业务部门，而不是业务部门更需要HRBP。

因此，衡量一个成功的HRBP，第2个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。

 3、业务部门开始展示从HRBP身上学到东西

当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是HRBP取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。

例如，管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。

因此，衡量一个成功的HRBP，第3个标准——客户发现你的专业价值，并在管理实践中应用。

 4、业务部门开始向其他人推荐HRBP

当HRBP在业务部门兑现承诺，业务部门从HRBP的“专业交付”中真正获益，如果他们开始告诉别人（其他部门），赞赏HRBP的工作，描述了你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的HRBP只是一步之遥。

反之，如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人。

结论是，你很可能既没有取得业务部门的信任，更没有得到他们的专业尊重。

因此，衡量一个成功的HRBP，第4个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。

 5、业务部门开始与HRBP发生“冲突”

这种“冲突”，主要指工作上的建设性冲突，例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者HRBP处理一些灰度问题，与业务部门必然产生不同的意见，因为各自持有不同的原则。

因此，衡量HRBP成功，要看有没有跟“与客户发生建设性冲突”，这个角度感觉有点怪。其实，这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP有没有坚持专业的底线？能不能守着组织的价值观、个人的职业价值观？

如果HRBP一味对业务部门客户过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏HRBP的职业价值观。

所以，衡量一个成功的HRBP，第5个标准——客户与HRBP直面冲突，又彼此尊重各自的底线与原则。

二、组织层面

6、HRBP是不是被组织视为一项投资？

过去，组织几乎所有人对人力资源部门的基本假设都是成本中心，这种假设意味着人力资源从业者有一个习惯思维“花最少的钱，办最多的事”。

HRBP的设立，就要去挑战这个假设，它不是成本，而是一种投资，比如说，HRBP的定位要成为组织变革的杠杆力量，能够帮助一线提高战斗力和凝聚力。

如果组织中的每个人都认为，HRBP是一项日常开支，跟一件家具没有明显的不同，那么HRBP根本无法体现自身价值，更不用谈“成功”。

因此，衡量一个成功的HRBP，第6个标准——HRBP要被组织视为一项有价值的投资，直接向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。

7、 HRBP是不是经常出现在重要场合？

HRBP要在业务部门重要的会议、项目中持续出现，而不是在这些会议后、项目发生后出现，简单的说，HRBP不是一个“旁观者”，是一个重要的“参与者”。

如果HRBP被视为有价值的投资、职能专家等多面手，HRBP就应当出现在重要的管理场景，特别是那些具有战略性的集体讨论、业务额复盘、决策会议等。

当HRBP出现在重要决策会议，并不只是简单的参与会议，而是能够把“人力资源观点”带上会议桌。这个时候，HRBP可能需要展示“对抗性”，便于让对方了解你的专业看法。

衡量一个成功的HRBP，第7个标准——HRBP不仅仅出现在重要的场景，重要的是HRBP在那里还要有所作为。

 8、HRBP是不是组织不可分割的一部分？

如何去理解HRBP是组织不可分割的一部分？当一个团队成功的时候，应该有HRBP功劳和贡献，反之，当一个团队一直屡战屡败，同样也是因为HRBP缺位造成的。

具体的说，当一个组织持续成功，除了常规的业务指标，还有生产力指标、客户忠诚度、员工敬业度等评估参数，HRBP应当视为这些结果做出专业贡献的一份子，是组织成功不可忽视的专业力量。

反之，当一个组织面临衰落，比如业绩下滑，市场份额丢失、员工流失或员工士气低落等问题，HRBP要去适当的背“锅”，检讨专业支持不足的原因。

因此，HRBP被组织视为不可分割的重要组织部分，是衡量一个成功的HRBP第8个标准。

三、个人维度

9、HRBP自己对工作是否感到满意

HRBP要能够对自己的工作，总体上是一个积极的舒适度和满意度。

正常情况下，HRBP一开始工作或有不适应、或不愉快、或压力山大，或在工作过程中，难免遇到误解、遭遇挫折、有些沮丧、有些倦怠……

但是，成功的HRBP必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“愤世嫉俗感”，能够自己在工作中找到乐趣感、自我满足感，能够在阶段的工作结果中找到成就感。

因此，衡量一个成功的HRBP，第9个标准——作为HRBP，你是不是喜欢HRBP这份工作，对HRBP工作是不是感到满意，无论是薪酬水平，或者向上流动性、或者职业成长性。

10、HRBP自己是否始终充满激情

作为HRBP，始终相信HRBP工作价值、工作使命，比如，成为组织变革旗手，把专业赋能da 一线，陪伴团队成长，为团队胜利而来等等。

不忘初心，坚信所做的事对HRBP自己、对组织、对你所服务的团队和人都很重要。

如果HRBP对自己的工作没有激情感，那么，HRBP服务的团队和客户也很可能没有激情感，这种激情感背后指的是HRBP的心态、使命感、职业价值观，并不是单纯的“轰轰烈烈”的浮于表面的工作。

因此，成功的HRBP，最后一项标准——HRBP是不是能始终充满激情的工作，是否对HRBP工作有足够专业自信。